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中小企业限于实力，往往不得不借用经销商的渠道来运作KA系统，意图通过经销商网络和人脉降低KA运作费用。目前企业解决经销商KA运作费用的方式通常有两种：一种是由经销商负责各种费用谈判，但费用由企业直接支付给卖场；另一种是由经销商先垫付各种费用，厂家按合同定期予以核销。这两种方式对企业来说都较容易操作，但也存在一个共同的问题，即费用难以管控。有没有花、是否花到该花的地方、花了多少，企业都不知道，经常出现费用率超高。
费用为何失控
笔者曾服务的一家民营企业，要求经销商每月的费用率控制在30％以内，但很多经销商常达到50％。曾有一位经销商月销售额为5万元，但当月的KA运作费用却高达8万元，出现费用倒挂现象。究竟是什么原因导致费用失控?
1．各KA系统和门店费用名目繁多，内部运作流程复杂，企业很难掌握各卖场的费用标准和流程。某企业在济南市场运作中，由于经销商与卖场采购的客情关系不同，卖场对外报价5000元一个档期的堆头，经销商2000元就可以拿到。
2．企业的费用申请流程不完善。很多企业的市场费用由经销商自己申请，业务员或者区域经理负责审核，这种审核往往形式化，根本无法核实。也有一些企业的费用由业务员根据市场需求申请，由于其对市场费用了解得不透彻，同样给经销商可乘之机。甚至有些业务员与经销商串通套取公司费用。
3．经销商选择不当。经销商的网络不全，在进入新的KA系统时必将需要开户费，而这是网络较好的经销商所不需要的；经销商经销的产品太少，会使单位产品的运作成本增加，而且在与KA系统的谈判中处于弱势地位，需要付出较大代价。甚至有些经销商专门接一些中小企业刚上市的新品，利用新品上市投入费用较多的机会套取市场费用，以“捞一把”的想法与企业合作。
如何避免费用“黑洞”
案例：
华东某快速消费品企业，为某新品的上市专门成立了一个独立核算的事业部，新品定位在中高档，商超是该新品的主营渠道。因为资金原因，决定通过经销商来运作，但用什么样的经销商运作模式却迟迟没有确定下来。经过企业高层的认真研究，最后决定采取以下措施：
1．采用区域独家经销商的运作模式。保证经销商的销售区域，区域内所有的KA系统和批发渠道都由独家经销商覆盖。
2．设计合理的渠道利差。为了能让经销商、分销商、终端门店都有合理的利润空间，所有KA系统供货价格和零售价格都必须按统一要求执行，零售价格可在公司规定的范围内变化。
3．通过业务员从终端反向调查，找到终端网络最全的经销商，从中挑选出适合企业的经销商。对经销商的总体要求包括：终端网络覆盖率至少达到70％，KA网络覆盖率90％以上，流动资金50万元以上，配送车辆5辆以上，业务员至少10人，且必须对公司的产品有足够的兴趣，有信心与公司共同成长。
4．公司不给经销商固定的KA运作费用，改为渠道运作的较高返利点。按月销售额的6％返利，所有KA运作费用完全从返利中支付；每季度返利一次，以经销商的实际销售额计算返利。
5．以合同形式规定经销商的铺市进展。合同中要求经销商在第一个月达到区域内KA门店50％的铺市率，第二个月达到65％，第三个月达到80％。区域内KA门店的名单作为合同附件，经销商每月底向企业上报KA门店的进场情况，对没有达到铺市率要求的经销商扣除适当返利。
6．跨区域连锁KA由采购总部所在地的经销商负责供货。
7．企业自主决定的大型促销活动，费用由企业支付。
8．按每5万元月销售额配一个业务员的标准，给予经销商业务人员支持。
9．要求经销商每月底提供KA进场门店、产品明细和销售明细，以便公司核查。
3个月内，该企业在目标市场的KA覆盖率达到80％以上，且费用率控制在6％以内，完全避免了经销商在运作KA中的费用“黑洞”。
案例分析及总结：
结合案例，我们分析一下为什么该企业能避免经销商运作KA的费用超支问题。
1．明确区域经销商选择的标准，是KA网络覆盖率和总体终端覆盖率都较高。这样做有3个优点：(1)完善的网络能降低经销商单位产品的运作成本；(2)提高产品的铺市速度；(3)可以使经销商平衡KA运作费用，通过批发、杂货店的销售来支持KA运作。这类经销商可以通过强大的物流、完善的销售网络，达到市场运作的平衡。当然，经销商的选择还要从资金实力、物流能力、经销产品、人员数量、仓库面积、管理能力、经营意愿等各个方面进行考查，并尽可能给业务员一些量化的指标。
2．所有KA运作费都由经销商支付，企业按合同支付固定的渠道支持返利。这种方式彻底改变了大多数企业现有的费用支付方式，从企业直接支付转变为经销商支付，是一种风险转移。对企业来说，所有的费用支出都在控制范围内；对经销商来说，可以通过自己完善的销售网络降低KA运作费用，利用现有的业务员进行市场维护，提高业务员的人均产出，同时还可以通过区域市场的精耕细作提高产品销量，以获得更多的渠道返利。
3．以合同形式固定经销商的销售区域。确保经销商在区域内非KA终端的运作收益能够补贴KA系统内的运作费用，降低了经销商的经营风险，使经销商能够较为放心地接受KA运作费用返利的模式。对于跨区域的连锁KA系统，应该明确由哪个经销商运作，避免出现不同地域间经销商的恶性竞争。
4．统一KA供货价和零售价，避免渠道间的价格冲突。这种方式减少了KA系统为应对价格冲击所采取的种种临时特价行为，减少很多不必要开支。
5．经销商必须每月进场一定数量的卖场。同时提供所进卖场门店、进场品项、销售量明细，以利企业稽核。由于经销商可能会出现产品不进入KA系统销售，通过非KA终端低费用投入的销量来赚取KA运作费用返利的情况，因此对经销商进入卖场的进度要进行详细规定，并建立考核体系，把进场情况与销售返利相结合，通过考核推动经销商快速进场。
运用这种方式，企业可以完全利用经销商的资金、网络、客情关系进入卖场，同时将KA费用风险转嫁到经销商身上。对于企业来说，没有专项的费用支出，也就没有费用“黑洞”，而KA运作的返利又是与销量相结合的，所以事实上KA运作费用一直在企业控制的返利范围内，无论如何也不会失控。
(编辑：石亚娟)
费用为何失控
笔者曾服务的一家民营企业，要求经销商每月的费用率控制在30％以内，但很多经销商常达到50％。曾有一位经销商月销售额为5万元，但当月的KA运作费用却高达8万元，出现费用倒挂现象。究竟是什么原因导致费用失控?
1．各KA系统和门店费用名目繁多，内部运作流程复杂，企业很难掌握各卖场的费用标准和流程。某企业在济南市场运作中，由于经销商与卖场采购的客情关系不同，卖场对外报价5000元一个档期的堆头，经销商2000元就可以拿到。
2．企业的费用申请流程不完善。很多企业的市场费用由经销商自己申请，业务员或者区域经理负责审核，这种审核往往形式化，根本无法核实。也有一些企业的费用由业务员根据市场需求申请，由于其对市场费用了解得不透彻，同样给经销商可乘之机。甚至有些业务员与经销商串通套取公司费用。
3．经销商选择不当。经销商的网络不全，在进入新的KA系统时必将需要开户费，而这是网络较好的经销商所不需要的；经销商经销的产品太少，会使单位产品的运作成本增加，而且在与KA系统的谈判中处于弱势地位，需要付出较大代价。甚至有些经销商专门接一些中小企业刚上市的新品，利用新品上市投入费用较多的机会套取市场费用，以“捞一把”的想法与企业合作。
如何避免费用“黑洞”
案例：
华东某快速消费品企业，为某新品的上市专门成立了一个独立核算的事业部，新品定位在中高档，商超是该新品的主营渠道。因为资金原因，决定通过经销商来运作，但用什么样的经销商运作模式却迟迟没有确定下来。经过企业高层的认真研究，最后决定采取以下措施：
1．采用区域独家经销商的运作模式。保证经销商的销售区域，区域内所有的KA系统和批发渠道都由独家经销商覆盖。
2．设计合理的渠道利差。为了能让经销商、分销商、终端门店都有合理的利润空间，所有KA系统供货价格和零售价格都必须按统一要求执行，零售价格可在公司规定的范围内变化。
3．通过业务员从终端反向调查，找到终端网络最全的经销商，从中挑选出适合企业的经销商。对经销商的总体要求包括：终端网络覆盖率至少达到70％，KA网络覆盖率90％以上，流动资金50万元以上，配送车辆5辆以上，业务员至少10人，且必须对公司的产品有足够的兴趣，有信心与公司共同成长。
4．公司不给经销商固定的KA运作费用，改为渠道运作的较高返利点。按月销售额的6％返利，所有KA运作费用完全从返利中支付；每季度返利一次，以经销商的实际销售额计算返利。
5．以合同形式规定经销商的铺市进展。合同中要求经销商在第一个月达到区域内KA门店50％的铺市率，第二个月达到65％，第三个月达到80％。区域内KA门店的名单作为合同附件，经销商每月底向企业上报KA门店的进场情况，对没有达到铺市率要求的经销商扣除适当返利。
6．跨区域连锁KA由采购总部所在地的经销商负责供货。
7．企业自主决定的大型促销活动，费用由企业支付。
8．按每5万元月销售额配一个业务员的标准，给予经销商业务人员支持。
9．要求经销商每月底提供KA进场门店、产品明细和销售明细，以便公司核查。
3个月内，该企业在目标市场的KA覆盖率达到80％以上，且费用率控制在6％以内，完全避免了经销商在运作KA中的费用“黑洞”。
案例分析及总结：
结合案例，我们分析一下为什么该企业能避免经销商运作KA的费用超支问题。
1．明确区域经销商选择的标准，是KA网络覆盖率和总体终端覆盖率都较高。这样做有3个优点：(1)完善的网络能降低经销商单位产品的运作成本；(2)提高产品的铺市速度；(3)可以使经销商平衡KA运作费用，通过批发、杂货店的销售来支持KA运作。这类经销商可以通过强大的物流、完善的销售网络，达到市场运作的平衡。当然，经销商的选择还要从资金实力、物流能力、经销产品、人员数量、仓库面积、管理能力、经营意愿等各个方面进行考查，并尽可能给业务员一些量化的指标。
2．所有KA运作费都由经销商支付，企业按合同支付固定的渠道支持返利。这种方式彻底改变了大多数企业现有的费用支付方式，从企业直接支付转变为经销商支付，是一种风险转移。对企业来说，所有的费用支出都在控制范围内；对经销商来说，可以通过自己完善的销售网络降低KA运作费用，利用现有的业务员进行市场维护，提高业务员的人均产出，同时还可以通过区域市场的精耕细作提高产品销量，以获得更多的渠道返利。
3．以合同形式固定经销商的销售区域。确保经销商在区域内非KA终端的运作收益能够补贴KA系统内的运作费用，降低了经销商的经营风险，使经销商能够较为放心地接受KA运作费用返利的模式。对于跨区域的连锁KA系统，应该明确由哪个经销商运作，避免出现不同地域间经销商的恶性竞争。
4．统一KA供货价和零售价，避免渠道间的价格冲突。这种方式减少了KA系统为应对价格冲击所采取的种种临时特价行为，减少很多不必要开支。
5．经销商必须每月进场一定数量的卖场。同时提供所进卖场门店、进场品项、销售量明细，以利企业稽核。由于经销商可能会出现产品不进入KA系统销售，通过非KA终端低费用投入的销量来赚取KA运作费用返利的情况，因此对经销商进入卖场的进度要进行详细规定，并建立考核体系，把进场情况与销售返利相结合，通过考核推动经销商快速进场。
运用这种方式，企业可以完全利用经销商的资金、网络、客情关系进入卖场，同时将KA费用风险转嫁到经销商身上。对于企业来说，没有专项的费用支出，也就没有费用“黑洞”，而KA运作的返利又是与销量相结合的，所以事实上KA运作费用一直在企业控制的返利范围内，无论如何也不会失控。
(编辑：石亚娟)