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截至目前，已有七家银行系理财子公司正式获批。其中五家大型国有商业银行、两家股份制商业银行。
去年12月，《商业银行理财子公司管理办法》正式出台，商业银行理财业务正式迎来新的转型发展阶段。理财子公司的成功落地不仅将为银行业提质增效注入新的发展活力，也将显著推动资管行业的良性重塑。
但无论是大型国有和股份制商业银行，还是城商行与农商行，理财子公司都是新生事物，对各银行而言整体上缺乏可直接借鉴的行业经验，面临转型发展的现实挑战，包括发展战略的明确、客户产品及渠道策略的梳理等等。
监管指引要求是理财子公司的核心发展基础。理财子公司管理办法的出台旨在引导银行理财业务回归“受人之托，代人理财”的本源，以有效防范金融风险，维护消费者权益，推动金融创新。未来一段时间内，监管机构大概率将出台进一步的细化管理措施，为理财子公司长效发展提供政策支持。
因此，理财子公司在制定发展战略时应以稳定、渐进为准则，并预留可调整改进的空间，以满足持续更新及细化的监管指引要求，在保证业务创新发展的同时，充分重视风险及消费者权益，促进行业合规、稳健发展。
母行的战略发展需求是理财子公司的另一战略核心。即使作为独立法人运营，承接母行理财业务职能仍是理财子公司不可取代的核心任务。结合母行战略发展方向、承接母行发展关键角色、全力协助母行实现既定发展目标，是理财子公司探索新业务、形成自身发展战略的核心。
银行理财子公司的成功落地不仅将为银行业提质增效注入新的发展活力，也将显著推动资管行业的良性重塑。
无论是从监管要求角度，还是从发展规律角度，国内的理财子公司发展都不具备照搬国外经验的条件。 国外虽有成熟的银行系资产管理公司发展经验，但政商环境、货币自由度、经济发展阶段、金融市场成熟度、监管模式、母行或母集团特性等要素都不同。
继续服务母行存量客户，既是承接母行使命的客观要求，也是理财子公司走向市场化竞争的必要资源基础。
理财子公司以全量客群为经营基础，逐步挖掘和培养特色客群。我国的大型国有商业银行与股份制银行大多定位于服务全量客群，并以此为基础构建了客户维护与产品服务管理体系。城商行和农商行虽存在一定的客观限制，但实际上也是以许可范围内的全量客群为服务对象。
基于全量的客群基础，不断增强的竞争意识与科技应用水平，未来母行及理财子公司在对细分客群的识别和触达能力方面将获得持续提升，这使得理财子公司有能力结合自身差异化特色选取细分客群，构建差异化、特色化的客户关系管理模式，进而构建产品管理策略和品牌运营策略等。
围绕不同风险承受水平的客户，理财子公司应提供不同类别的产品服务。理财产品净值化后，客户所承担的风险必然上升，风险厌恶型的客户将转向理论上更安全的投资产品。未来理财子公司可在投资者风险评级基础上，有针对性地对不同风险承受能力的投资者提供差异化的产品和服务。
以固收理财产品为核心是理财子公司的竞争优势之一。我国银行机构在传统信贷业务领域具有丰富的经验积累和资源基础，因此理财子公司将固收理财产品作为拳头产品，能与其他资管行业竞争对手在投资风格上形成错位发展。
在理财子公司投资管理能力有序提升的前提下，要有针对性地提升理财产品丰富度，在资产类别上也要有序、稳健地推出权益类、商品及衍生品类以及混合类理财产品。这是理财子公司主动提升产品管理方面的能力，目的则是提升市场竞争力和影响力。
推动传统的“持有到期”型的债券投资有选择、有条件地向交易型主动投资模式转型;在“非标”领域积极探索ABS解决方案，通过FOF、MOM等形式切入权益类产品领域;优先通过高净值客群推广结构化产品，切入挂钩外汇、贵金属、利率的衍生品类理财产品。
在产品久期上，遵从管理办法对各类理财产品风险和久期的明确约定，提供多种风险水平和久期特征的理财产品以满足不同客户的差异化诉求。
总体而言，理财子公司在渠道经营方面相较目前有更广阔的选择空间。
母行的传统渠道是可以继承的内部资源，同时外部合作渠道则更加广泛。因此未来既可以通过母行代销，也可通过银保监会许可的其他金融机构代销。在面对券商资管、信托、公募基金、保险等的竞争时，银行理财子公司会更有优势。
但理财子公司也将面临更为严苛的渠道竞争压力。作为独立法人运营后，未来与母行内部的沟通、合作流程将不可避免地发生本质改变，原来的内部部门将站在市场化角度去评估与理财子公司在渠道合作上的成本收益比。
外部合作渠道经营上，则更为考验理财子公司提供市场化合作方案的能力，也将受到更广泛竞争压力。
站位的变化，将造成理财子公司在内外部合作中的话语权或将显著降低，如何平衡原本就存在的业务竞争关系，需要理财子公司与母行、业界共同持续探讨。理财子公司还需重新确定与母行的各项协调关系，如业务协同、客户协同、区域协同、创新协同等。
因此，对内，理财子公司要与母行共同商讨应对方案，尽快提供市场化合作方案以应对其他资管机构对母行销售渠道的竞争。对外，则要尽快建立专业的销售团队和提升产品竞争力，面向全市场范围寻找代销合作机构。
去年12月，《商业银行理财子公司管理办法》正式出台，商业银行理财业务正式迎来新的转型发展阶段。理财子公司的成功落地不仅将为银行业提质增效注入新的发展活力，也将显著推动资管行业的良性重塑。
但无论是大型国有和股份制商业银行，还是城商行与农商行，理财子公司都是新生事物，对各银行而言整体上缺乏可直接借鉴的行业经验，面临转型发展的现实挑战，包括发展战略的明确、客户产品及渠道策略的梳理等等。
發展战略怎么定？
监管指引要求是理财子公司的核心发展基础。理财子公司管理办法的出台旨在引导银行理财业务回归“受人之托，代人理财”的本源，以有效防范金融风险，维护消费者权益，推动金融创新。未来一段时间内，监管机构大概率将出台进一步的细化管理措施，为理财子公司长效发展提供政策支持。
因此，理财子公司在制定发展战略时应以稳定、渐进为准则，并预留可调整改进的空间，以满足持续更新及细化的监管指引要求，在保证业务创新发展的同时，充分重视风险及消费者权益，促进行业合规、稳健发展。
母行的战略发展需求是理财子公司的另一战略核心。即使作为独立法人运营，承接母行理财业务职能仍是理财子公司不可取代的核心任务。结合母行战略发展方向、承接母行发展关键角色、全力协助母行实现既定发展目标，是理财子公司探索新业务、形成自身发展战略的核心。
无论是从监管要求角度，还是从发展规律角度，国内的理财子公司发展都不具备照搬国外经验的条件。 国外虽有成熟的银行系资产管理公司发展经验，但政商环境、货币自由度、经济发展阶段、金融市场成熟度、监管模式、母行或母集团特性等要素都不同。
客户如何细分？
继续服务母行存量客户，既是承接母行使命的客观要求，也是理财子公司走向市场化竞争的必要资源基础。
理财子公司以全量客群为经营基础，逐步挖掘和培养特色客群。我国的大型国有商业银行与股份制银行大多定位于服务全量客群，并以此为基础构建了客户维护与产品服务管理体系。城商行和农商行虽存在一定的客观限制，但实际上也是以许可范围内的全量客群为服务对象。
基于全量的客群基础，不断增强的竞争意识与科技应用水平，未来母行及理财子公司在对细分客群的识别和触达能力方面将获得持续提升，这使得理财子公司有能力结合自身差异化特色选取细分客群，构建差异化、特色化的客户关系管理模式，进而构建产品管理策略和品牌运营策略等。
围绕不同风险承受水平的客户，理财子公司应提供不同类别的产品服务。理财产品净值化后，客户所承担的风险必然上升，风险厌恶型的客户将转向理论上更安全的投资产品。未来理财子公司可在投资者风险评级基础上，有针对性地对不同风险承受能力的投资者提供差异化的产品和服务。
产品策略如何制定？
以固收理财产品为核心是理财子公司的竞争优势之一。我国银行机构在传统信贷业务领域具有丰富的经验积累和资源基础，因此理财子公司将固收理财产品作为拳头产品，能与其他资管行业竞争对手在投资风格上形成错位发展。
在理财子公司投资管理能力有序提升的前提下，要有针对性地提升理财产品丰富度，在资产类别上也要有序、稳健地推出权益类、商品及衍生品类以及混合类理财产品。这是理财子公司主动提升产品管理方面的能力，目的则是提升市场竞争力和影响力。
推动传统的“持有到期”型的债券投资有选择、有条件地向交易型主动投资模式转型;在“非标”领域积极探索ABS解决方案，通过FOF、MOM等形式切入权益类产品领域;优先通过高净值客群推广结构化产品，切入挂钩外汇、贵金属、利率的衍生品类理财产品。
在产品久期上，遵从管理办法对各类理财产品风险和久期的明确约定，提供多种风险水平和久期特征的理财产品以满足不同客户的差异化诉求。
如何应对市场化竞争？
总体而言，理财子公司在渠道经营方面相较目前有更广阔的选择空间。
母行的传统渠道是可以继承的内部资源，同时外部合作渠道则更加广泛。因此未来既可以通过母行代销，也可通过银保监会许可的其他金融机构代销。在面对券商资管、信托、公募基金、保险等的竞争时，银行理财子公司会更有优势。
但理财子公司也将面临更为严苛的渠道竞争压力。作为独立法人运营后，未来与母行内部的沟通、合作流程将不可避免地发生本质改变，原来的内部部门将站在市场化角度去评估与理财子公司在渠道合作上的成本收益比。
外部合作渠道经营上，则更为考验理财子公司提供市场化合作方案的能力，也将受到更广泛竞争压力。
站位的变化，将造成理财子公司在内外部合作中的话语权或将显著降低，如何平衡原本就存在的业务竞争关系，需要理财子公司与母行、业界共同持续探讨。理财子公司还需重新确定与母行的各项协调关系，如业务协同、客户协同、区域协同、创新协同等。
因此，对内，理财子公司要与母行共同商讨应对方案，尽快提供市场化合作方案以应对其他资管机构对母行销售渠道的竞争。对外，则要尽快建立专业的销售团队和提升产品竞争力，面向全市场范围寻找代销合作机构。