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摘 要：根据企业发展形势要求，按照管理区-基层队-班组的管理模式调整为管理区-班组管理模式的思路进行改造。实现结构的调整和管理方式的转变，优化工作流程，提高工作的时效性和质量，是促进精细管理、实现扁平化管理的重要保障。
关键词：改革;企业管理;班组
海一采油管理区以“四化”建设为指导，根据采油厂下发的《海洋采油厂油公司体制机制建设试点工作安排》的要求，撤销基层队，按照“地下决定地上、人员跟着区块走”的原则，将基层队合理的化为各专业化管理站，实现由管理区直接管理到站的扁平化管理模式。
自改革以来，针对班站建设所面临的一系列问题，以稳定员工队伍为出发点，做好员工队伍建设工作，在此基础上结合扁平化管理的具体要求，围绕安全环保、生产管理以及经营管理工作开展了探索及实践，全面构建管理质量好、工作效率高、战斗能力强的专业化管理班站。
一、班站建设中遇到的问题
班站是企业这座大厦的基础，班站建设的好坏直接对企业稳定性以及长远发展造成影响。
（一）低油价对员工工作及生活产生影响，员工思想波动较大
2015年，油价出现断崖式下跌，油田发展进入前所未有的寒冬期。员工对于“低油价对自身利益是否造成影响、影响有多大”的疑问逐渐增多，对油田未来的发展信心减弱、期望值降低。在以上两方面变化的影响下，员工的思想出现了较大的波动。
（二）安全环保形式严峻，现场管理难度加大
海上生产风险系数高、风险点多、潜在不可控因素多，一旦出现意外将会带来无法估量的后果。为此，近年来班站建设在安全环保工作方面投入大量的人力、物力、财力和时间，在班站所有工作量中占有相当大的比例。
（三）扁平化管理模式的转变，员工在短期内适应性较差
扁平化管理模式是将管理区-基层队-班组的管理模式调整为管理区-专业化管理站管理模式，撤销基层队，按照“地下决定地上、人员跟着区块走”的原则，将基层队合理的化为专业化管理站，实现由管理区直接管理到专业化管理站。
二、新形势下班站建设的探索与研究
海一采油管理区作为采油厂三级试点单位，完成了油公司体制机制建设试点工作，实现了扁平化管理模式，为其他三个管理区提供了改革模式，为采油厂提供了改革经验。
（一）以稳定员工队伍为基础，加强思想观念的引导及教育
1、加强形势任务教育，主动适应新常态。面对低油价寒冬期的严峻形势，牢固树立“转型先转观念，改革先聚人心”的工作理念，通过班前班后会、QQ群、微信群、报刊等形式，做好相关文件及政策的学习和宣讲，针对员工存在的疑惑。
2、落實思想工作制度，把握员工思想动态。针对新形势下员工思想波动的实际，把握员工思想动态，想员工所想，急员工所难。近年来年轻员工结婚人数多，班站做好岗位人员的安排和部署，消除员工的忧虑，管理人员参加员工的婚礼，让员工感受到集体的关怀，2015年以来累计参加婚礼4人次。
3、强化党员责任机制，发挥党员先锋带头作用。党员是经过严格考核从员工队伍中挑选出的精英，具有思想觉悟高、思想稳定、关键时刻敢于迎接挑战的特点，是团队的“先锋兵”。
（二）以安全环保为保障，筑牢海上生产防线
1、加强安全体系建设，明确岗位责任内容及范围。按照“谁主管、谁负责”、“有岗必有责”的原则，成立以平台经理、安全工程师为组长的平台HSE工作小组，并设立专职HSE监督员，建立了横向到边、纵向到底、责任明晰的平台HSE管理网络。
2、细化安全管理措施，实现海上本质安全化。隐患管理方面：健全隐患“排查-整改-跟踪”制度，使隐患治理制度常态化、规范化、高效化，加大人员投入力度，利用“查找身边十大隐患”、“我为安全做诊断”等安全主题活动，进一步推进和强化平台隐患排查工作。
（三）以扁平化管理为要求，发挥机制体制改革的功效
1、做好规章制度修订及完善，做到有章可循。组织人员对工作流程、岗位职责、管理制度、操作规程以及应急预案等进行梳理，按照专业化班站的具体要求进行修订和完善，提高执行力度，引导员工遵守规章制度，步入专业化班站的发展轨道。
2、做好员工队伍的调整，激发队伍活力。通过油公司体制机制改革后，由于撤消基层队而释放出的基层队干部、经营后勤及专业技术人员基本上全部充实到一线班站，人力资源进一步向基层一线倾斜，优化了人员结构，一定程度上缓解了用工紧张的情况。
3、做好工作方法的转变，优化工作流程。管理区设置生产指挥中心，对于生产中的问题，管理区管理人员可以直接和班站沟通协调，减少了基层队的环节，避免上级指令在传达中出现的误解、延误、遗漏等问题，有效的优化了工作流程，减少不必要的工作环节，也有利于管理区加强对班站生产运行情况的实时掌握。
（四）以精细管理为手段，通过管理增创效益
1、做好生产经营计划及过程控制，实现经营指标可控化。凡事预则立，不预则废，中心一号站始终坚持这个原则，经过多年的探索，总结出“两严三控”管理法，提高生产经营运行效率。两严：严格措施预判，事先算赢;严格生产管理制度执行，事先预防。
2、不断总结现场经验做法，实现管理方法专业化。为确保海上设备高效运转，班站内推行设备“三精”管理模式，强调设备管理人员做到精心巡检、精准操作、精细维护。
3、多措并举降本增效，实现生产效益最大化。“技术是第一生产力”，中心一号站始终以此为工作导向，长期以来，不断加强科技攻关、技术创新，支持鼓励员工开展创新创效，上报“创新创效”、“合理化建议”等项目，将技术力量转化为生产力，解决现场问题，降低生产成本。
（五）以建设优秀班站为目的，发挥专业化班站基石作用
1、建设拥有高素质人才队伍的班站，推进海上工作质效的提升。各班站做好员工的摸底调查，结合不同员工的特点有针对性的进行培养，通过“导师带徒”、“名师带高徒”等办法，利用高级技师、技师、岗位技术能手等高技能员工的技术力量带动年轻员工的发展及成长，赋予每一位员工担任重要岗位的机会，让其在高强度的工作压力下锤炼技术，培养过硬的心理素质。
2、建设管理水平一流的班站，优质高效完成各项任务。管理出效益，新形势下对于管理的要求更加迫切、更加严格。管理水平决定班站工作质量的好坏，班站建设中，管理水平的提升是重点。
3、建设符合油田发展需求的班站，助力海油事业的发展。新形势下，体制机制改革赋予了专业化班站新的使命，班站建设始终坚持跟着发展需求走的原则，积极响应相关政策，找准发展的重心和方向，使班站工作符合大环境的要求，共同度过发展的“寒冬期”。2015年以来，各班站的工作重点是“降本增效”、“创效保效”，在日常工作部署上，班站相应做出调整，在保证工作质量的同时最大限度降低成本。
三、班站建设取得的成效
（一）员工队伍思想稳定，完成机制体制改革的平稳过渡。
经过不断的探索以及开展各项工作，员工在改革初期所呈现出来的问题得到及时有效的解决，员工思想稳定，逐渐适应“扁平化”管理的新模式，机制体制改革实现了平稳过渡，班站建设步入了造成的轨道。
（二）海上安全环保无事故，实现长周期安全清洁生产。
各班站加强外协施工管理，平台经理、班站长、安全员、施工方在施工前层层确认安全措施的落实情况，施工中强化安全监督力度，在今年已完成的各类大小施工中，未发生一起安全责任事故，员工安全意识提升明显，现场作业流程标准、规范，较少出现违章现象。
关键词：改革;企业管理;班组
海一采油管理区以“四化”建设为指导，根据采油厂下发的《海洋采油厂油公司体制机制建设试点工作安排》的要求，撤销基层队，按照“地下决定地上、人员跟着区块走”的原则，将基层队合理的化为各专业化管理站，实现由管理区直接管理到站的扁平化管理模式。
自改革以来，针对班站建设所面临的一系列问题，以稳定员工队伍为出发点，做好员工队伍建设工作，在此基础上结合扁平化管理的具体要求，围绕安全环保、生产管理以及经营管理工作开展了探索及实践，全面构建管理质量好、工作效率高、战斗能力强的专业化管理班站。
一、班站建设中遇到的问题
班站是企业这座大厦的基础，班站建设的好坏直接对企业稳定性以及长远发展造成影响。
（一）低油价对员工工作及生活产生影响，员工思想波动较大
2015年，油价出现断崖式下跌，油田发展进入前所未有的寒冬期。员工对于“低油价对自身利益是否造成影响、影响有多大”的疑问逐渐增多，对油田未来的发展信心减弱、期望值降低。在以上两方面变化的影响下，员工的思想出现了较大的波动。
（二）安全环保形式严峻，现场管理难度加大
海上生产风险系数高、风险点多、潜在不可控因素多，一旦出现意外将会带来无法估量的后果。为此，近年来班站建设在安全环保工作方面投入大量的人力、物力、财力和时间，在班站所有工作量中占有相当大的比例。
（三）扁平化管理模式的转变，员工在短期内适应性较差
扁平化管理模式是将管理区-基层队-班组的管理模式调整为管理区-专业化管理站管理模式，撤销基层队，按照“地下决定地上、人员跟着区块走”的原则，将基层队合理的化为专业化管理站，实现由管理区直接管理到专业化管理站。
二、新形势下班站建设的探索与研究
海一采油管理区作为采油厂三级试点单位，完成了油公司体制机制建设试点工作，实现了扁平化管理模式，为其他三个管理区提供了改革模式，为采油厂提供了改革经验。
（一）以稳定员工队伍为基础，加强思想观念的引导及教育
1、加强形势任务教育，主动适应新常态。面对低油价寒冬期的严峻形势，牢固树立“转型先转观念，改革先聚人心”的工作理念，通过班前班后会、QQ群、微信群、报刊等形式，做好相关文件及政策的学习和宣讲，针对员工存在的疑惑。
2、落實思想工作制度，把握员工思想动态。针对新形势下员工思想波动的实际，把握员工思想动态，想员工所想，急员工所难。近年来年轻员工结婚人数多，班站做好岗位人员的安排和部署，消除员工的忧虑，管理人员参加员工的婚礼，让员工感受到集体的关怀，2015年以来累计参加婚礼4人次。
3、强化党员责任机制，发挥党员先锋带头作用。党员是经过严格考核从员工队伍中挑选出的精英，具有思想觉悟高、思想稳定、关键时刻敢于迎接挑战的特点，是团队的“先锋兵”。
（二）以安全环保为保障，筑牢海上生产防线
1、加强安全体系建设，明确岗位责任内容及范围。按照“谁主管、谁负责”、“有岗必有责”的原则，成立以平台经理、安全工程师为组长的平台HSE工作小组，并设立专职HSE监督员，建立了横向到边、纵向到底、责任明晰的平台HSE管理网络。
2、细化安全管理措施，实现海上本质安全化。隐患管理方面：健全隐患“排查-整改-跟踪”制度，使隐患治理制度常态化、规范化、高效化，加大人员投入力度，利用“查找身边十大隐患”、“我为安全做诊断”等安全主题活动，进一步推进和强化平台隐患排查工作。
（三）以扁平化管理为要求，发挥机制体制改革的功效
1、做好规章制度修订及完善，做到有章可循。组织人员对工作流程、岗位职责、管理制度、操作规程以及应急预案等进行梳理，按照专业化班站的具体要求进行修订和完善，提高执行力度，引导员工遵守规章制度，步入专业化班站的发展轨道。
2、做好员工队伍的调整，激发队伍活力。通过油公司体制机制改革后，由于撤消基层队而释放出的基层队干部、经营后勤及专业技术人员基本上全部充实到一线班站，人力资源进一步向基层一线倾斜，优化了人员结构，一定程度上缓解了用工紧张的情况。
3、做好工作方法的转变，优化工作流程。管理区设置生产指挥中心，对于生产中的问题，管理区管理人员可以直接和班站沟通协调，减少了基层队的环节，避免上级指令在传达中出现的误解、延误、遗漏等问题，有效的优化了工作流程，减少不必要的工作环节，也有利于管理区加强对班站生产运行情况的实时掌握。
（四）以精细管理为手段，通过管理增创效益
1、做好生产经营计划及过程控制，实现经营指标可控化。凡事预则立，不预则废，中心一号站始终坚持这个原则，经过多年的探索，总结出“两严三控”管理法，提高生产经营运行效率。两严：严格措施预判，事先算赢;严格生产管理制度执行，事先预防。
2、不断总结现场经验做法，实现管理方法专业化。为确保海上设备高效运转，班站内推行设备“三精”管理模式，强调设备管理人员做到精心巡检、精准操作、精细维护。
3、多措并举降本增效，实现生产效益最大化。“技术是第一生产力”，中心一号站始终以此为工作导向，长期以来，不断加强科技攻关、技术创新，支持鼓励员工开展创新创效，上报“创新创效”、“合理化建议”等项目，将技术力量转化为生产力，解决现场问题，降低生产成本。
（五）以建设优秀班站为目的，发挥专业化班站基石作用
1、建设拥有高素质人才队伍的班站，推进海上工作质效的提升。各班站做好员工的摸底调查，结合不同员工的特点有针对性的进行培养，通过“导师带徒”、“名师带高徒”等办法，利用高级技师、技师、岗位技术能手等高技能员工的技术力量带动年轻员工的发展及成长，赋予每一位员工担任重要岗位的机会，让其在高强度的工作压力下锤炼技术，培养过硬的心理素质。
2、建设管理水平一流的班站，优质高效完成各项任务。管理出效益，新形势下对于管理的要求更加迫切、更加严格。管理水平决定班站工作质量的好坏，班站建设中，管理水平的提升是重点。
3、建设符合油田发展需求的班站，助力海油事业的发展。新形势下，体制机制改革赋予了专业化班站新的使命，班站建设始终坚持跟着发展需求走的原则，积极响应相关政策，找准发展的重心和方向，使班站工作符合大环境的要求，共同度过发展的“寒冬期”。2015年以来，各班站的工作重点是“降本增效”、“创效保效”，在日常工作部署上，班站相应做出调整，在保证工作质量的同时最大限度降低成本。
三、班站建设取得的成效
（一）员工队伍思想稳定，完成机制体制改革的平稳过渡。
经过不断的探索以及开展各项工作，员工在改革初期所呈现出来的问题得到及时有效的解决，员工思想稳定，逐渐适应“扁平化”管理的新模式，机制体制改革实现了平稳过渡，班站建设步入了造成的轨道。
（二）海上安全环保无事故，实现长周期安全清洁生产。
各班站加强外协施工管理，平台经理、班站长、安全员、施工方在施工前层层确认安全措施的落实情况，施工中强化安全监督力度，在今年已完成的各类大小施工中，未发生一起安全责任事故，员工安全意识提升明显，现场作业流程标准、规范，较少出现违章现象。