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大江工业集团股份公司转向器厂，在实现由求生存向求发展的战略转变中，走以技术改造、新品开发、市场开拓的发展之路，历经坎坷磨砺，正一步步将美丽的画卷变为现实。科学的管理正续写着企业的“精彩”!
两条腿走路
企业解决了吃饭问题，那么如何实现快速发展呢?
厂长王书杰指出：“甘当主机厂配角、做一流产品、创一流服务、扬‘吉诺’品牌”。这是企业决策者对企业发展的准确定位。然而，在竞争对手如林的今天，如何把转向器产品做大、做强、做精，使之成为行业知名品牌?企业决策者们提出了技术改造与合资合作并举的“两条腿走路”方针。
为此，企业积极争取集团公司支持，大力推进技术改造项目进程。工厂将在2005年前实现年产各型转向器6万台(套)、动力油缸2万台(套)的生产能力；新增设备123台，其中，金切设备37台，数控改造设备21台；组建机加生产线4条，动力油缸生产线1条，改造转向器装配线2条。
与此同时，企业拿出已通过国家级鉴定的转向器新开发项目作为合资合作对象，以期引资求发展。绣球一抛出，就迎来了回应。国内多家企业集团先后对该项目表现出浓厚的兴趣，已初步有了合作意向。
“两条腿”走路使企业跨出了维谷。2002年，企业销售增长37%，减亏了431万元；2003年上半年销售同比增长53.3%，获利润65万元。企业实现了近10年来的首次盈利。
两种营销策略
汽车动力转向器本是这家企业的老牌产品，有二十余年的生产历史。但是受计划经济的长期影响，营销方式过于僵化，曾一度严重地制约着企业的市场发展。
“靠质量吸引用户，靠服务争取用户，靠信誉保住用户，靠用户发展用户”这一营销主题的确立，是企业在组成了以厂长王书杰为首的精干营销队伍后，开始实施的“本土营销”和“外埠营销”两种营销策略。
2001年，该厂生产的4KL换档操纵系统在营销人员的努力下，成功打入长安铃木公司的配套体系。两年来，以出色的质量性能、周到的售后服务，在长安铃木公司A、B、C配套体制下，使配套份额以35%、40%、50%的速度攀升，并在2002年荣获长安铃木公司颁发的“优秀供应商”荣誉证书。
2002年，企业本土营销创造的销售收入占全年销售收入的40%；2003年上半年创造销售收入占全部销售收入的36.6%。
仅仅依靠本土客户是无法满足企业生存与发展的需要的。厂长王书杰亲率营销队伍北上南下数十次，实施“外埠营销策略”。
2001年以新品ZY1.5动力转向器为敲门砖，成功敲开北京汽车装配有限公司的大门；2002年又以新品BFH2举升系统成功打入北汽福田的配套体系；同年，成为东风汽车公司新疆汽车厂的新伙伴。
“结识新朋友，不忘老朋友”，转向器厂在开发新客户的同时，牢牢抓住老客户，如：北方奔驰、上海惠众、扬州亚星、济南重汽等，创造出2002年外埠营销销售收入占全年销售收入60%、2003年上半年外埠营销销售收入占全部销售收入63.4%的好成绩!
在“保住现有市场，每年开发一至两个新用户”和“全员营销”思想的指导下，企业不断加大营销工作力度，采取中层管理人员轮流跑市场、跑用户的办法，使企业每位中层管理人员都能真切了解市场、零距离贴近市场，确保“以营销为中心，营销决定生产，质量保住市场”的营销目标。
两种生产模式
近两年，随着企业新品不断开发、市场不断拓展，企业生产现场也发生了巨大改观，调整现场6000多平方米，建成专业生产线2条，新购设备20多台，车间、科室配置空调40多台。优越的生产环境，展示出企业求发展的风帆已经高扬。
然而，决策者们清醒地意识到，发展的目标与落后的管理，构成了强烈的反差，现有的生产管理模式已无法适应企业发展的需求。工厂结合产品生产特点，提出了“两种生产模式”并举的生产管理策略。
将传统生产模式向精益生产模式转变，按“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”的原则组织生产。今年，操纵杆的产品质量得到长安铃木的认可，扩大了10%的配套份额，并取消库存，实现了准时生产、准时配送，达到了“零”浪费的目标。
借助外力，引入虚拟生产模式。2003年初，工厂开发的BFII2举升油缸，撬开了北汽福田的大门，但时间却成了企业生产上的一道难点。厂长王书杰和决策者们大胆尝试，果断决定：“掌握核心技术，利用社会资源、集中力量攻装配”。
从那时起，厂房里忽然喧闹起来，一支支搬运队汇集在转向器的各车间，一派繁忙景象。转向器厂员工知道，BFII2装配生产线的建立，标志着转向器的生产管理已经引入了全新的虚拟生产模式。正是这种新模式，将企业带进了现代化的大生产境地。2003年上半年，轻型车动力转向器销售同比增长49%，重型车动力转向器同比增长192%。该成绩是企业在人员减少、设备基本不变的前提下为2001年全年销售量的2倍。
成功，永远垂青于奋发向上的人。转向器厂员工始终紧紧扼住命运的咽喉，在新的发展时期迈出了坚定的步伐，科学管理使企业续写出了无数精采。正如厂长王书杰所说“管理是什么?管理说到底就是借力。你把许多人的力量集中起来，这个企业就成功了。”
两条腿走路
企业解决了吃饭问题，那么如何实现快速发展呢?
厂长王书杰指出：“甘当主机厂配角、做一流产品、创一流服务、扬‘吉诺’品牌”。这是企业决策者对企业发展的准确定位。然而，在竞争对手如林的今天，如何把转向器产品做大、做强、做精，使之成为行业知名品牌?企业决策者们提出了技术改造与合资合作并举的“两条腿走路”方针。
为此，企业积极争取集团公司支持，大力推进技术改造项目进程。工厂将在2005年前实现年产各型转向器6万台(套)、动力油缸2万台(套)的生产能力；新增设备123台，其中，金切设备37台，数控改造设备21台；组建机加生产线4条，动力油缸生产线1条，改造转向器装配线2条。
与此同时，企业拿出已通过国家级鉴定的转向器新开发项目作为合资合作对象，以期引资求发展。绣球一抛出，就迎来了回应。国内多家企业集团先后对该项目表现出浓厚的兴趣，已初步有了合作意向。
“两条腿”走路使企业跨出了维谷。2002年，企业销售增长37%，减亏了431万元；2003年上半年销售同比增长53.3%，获利润65万元。企业实现了近10年来的首次盈利。
两种营销策略
汽车动力转向器本是这家企业的老牌产品，有二十余年的生产历史。但是受计划经济的长期影响，营销方式过于僵化，曾一度严重地制约着企业的市场发展。
“靠质量吸引用户，靠服务争取用户，靠信誉保住用户，靠用户发展用户”这一营销主题的确立，是企业在组成了以厂长王书杰为首的精干营销队伍后，开始实施的“本土营销”和“外埠营销”两种营销策略。
2001年，该厂生产的4KL换档操纵系统在营销人员的努力下，成功打入长安铃木公司的配套体系。两年来，以出色的质量性能、周到的售后服务，在长安铃木公司A、B、C配套体制下，使配套份额以35%、40%、50%的速度攀升，并在2002年荣获长安铃木公司颁发的“优秀供应商”荣誉证书。
2002年，企业本土营销创造的销售收入占全年销售收入的40%；2003年上半年创造销售收入占全部销售收入的36.6%。
仅仅依靠本土客户是无法满足企业生存与发展的需要的。厂长王书杰亲率营销队伍北上南下数十次，实施“外埠营销策略”。
2001年以新品ZY1.5动力转向器为敲门砖，成功敲开北京汽车装配有限公司的大门；2002年又以新品BFH2举升系统成功打入北汽福田的配套体系；同年，成为东风汽车公司新疆汽车厂的新伙伴。
“结识新朋友，不忘老朋友”，转向器厂在开发新客户的同时，牢牢抓住老客户，如：北方奔驰、上海惠众、扬州亚星、济南重汽等，创造出2002年外埠营销销售收入占全年销售收入60%、2003年上半年外埠营销销售收入占全部销售收入63.4%的好成绩!
在“保住现有市场，每年开发一至两个新用户”和“全员营销”思想的指导下，企业不断加大营销工作力度，采取中层管理人员轮流跑市场、跑用户的办法，使企业每位中层管理人员都能真切了解市场、零距离贴近市场，确保“以营销为中心，营销决定生产，质量保住市场”的营销目标。
两种生产模式
近两年，随着企业新品不断开发、市场不断拓展，企业生产现场也发生了巨大改观，调整现场6000多平方米，建成专业生产线2条，新购设备20多台，车间、科室配置空调40多台。优越的生产环境，展示出企业求发展的风帆已经高扬。
然而，决策者们清醒地意识到，发展的目标与落后的管理，构成了强烈的反差，现有的生产管理模式已无法适应企业发展的需求。工厂结合产品生产特点，提出了“两种生产模式”并举的生产管理策略。
将传统生产模式向精益生产模式转变，按“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”的原则组织生产。今年，操纵杆的产品质量得到长安铃木的认可，扩大了10%的配套份额，并取消库存，实现了准时生产、准时配送，达到了“零”浪费的目标。
借助外力，引入虚拟生产模式。2003年初，工厂开发的BFII2举升油缸，撬开了北汽福田的大门，但时间却成了企业生产上的一道难点。厂长王书杰和决策者们大胆尝试，果断决定：“掌握核心技术，利用社会资源、集中力量攻装配”。
从那时起，厂房里忽然喧闹起来，一支支搬运队汇集在转向器的各车间，一派繁忙景象。转向器厂员工知道，BFII2装配生产线的建立，标志着转向器的生产管理已经引入了全新的虚拟生产模式。正是这种新模式，将企业带进了现代化的大生产境地。2003年上半年，轻型车动力转向器销售同比增长49%，重型车动力转向器同比增长192%。该成绩是企业在人员减少、设备基本不变的前提下为2001年全年销售量的2倍。
成功，永远垂青于奋发向上的人。转向器厂员工始终紧紧扼住命运的咽喉，在新的发展时期迈出了坚定的步伐，科学管理使企业续写出了无数精采。正如厂长王书杰所说“管理是什么?管理说到底就是借力。你把许多人的力量集中起来，这个企业就成功了。”