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随着网点转型发展的深入，管理的精细化对于银行的转型和发展的推动作用越来越限制员工，管理的精细化意味着精细与具体的目标管理、精准的过程跟踪、及时的结果督导与激励。而作为银行业务经营生命線的基层机构，网点管理的核心-绩效考核的精细化转型，也是网点转型的重要命题。
通过对银行基层网点绩效考核与管理模式的变化的分析与研究，网点主要经历了三个分配模式：“均衡分配式”绩效考核阶段，“买单计价”激励阶段、“综合绩效贡献度”应用阶段。
一、“均衡分配式”绩效考核阶段
“均衡分配式”是指在过往长期的基层网点内部绩效考核与分配中，网点内部基层员工的考核过程中弱化岗位之间的绩效差异，减少不同岗位之间的绩效分配差距，考核主体会综合权衡“差距”，“避免内部矛盾、避免内部差异”等多方因素，促使基层网点负责人在内部管理与考核中形成了普遍的“均衡分配式”考核方式。
在过往的发展中，银行考核体系、营收考评结构、基层员工考核体系均非常粗放，市分行对公业务、个金业务的营收无法准确和清晰的予以量化;同时没有科学合理和规范的考核要求与规章制度来约束基层网点的绩效考核制度与考核方式，没有系统工具支持网点管理岗位进行绩效测算与评价，这些因素很大程度上制约了网点管理的精细化工作。而在银行基层网点内部，从岗位设置来看，岗位分工意识薄弱，一人兼多岗现象普遍存在;从营收结构与岗位贡献度来看，公司业务和个人信贷业务基本创造了80%左右的营业收入，网点内部人员间创收不均衡;从网点负责人管理思路来看，网点负责人工作中更多的关注存款和贷款营销，而团队管理与业务经营能力薄弱，导致团队管理中更关注网点内部团队良好的工作氛围，一定程度导致了网点的绩效考核制度设计和管理的缺位，无法形成基层网点良性的绩效考核体系。
网点长期的均衡分配式的绩效考核实践来看，在增进团队融合度和凝聚力的表象下，实则为网点管理买网点管理买下了负面的种子。均衡分配式缺乏对积极和优秀工作岗位的正向激励，缺乏对于网点各岗位的岗位职责与工作流程的监督与考核评价，以致各岗位工作目标意识薄弱，没有职业晋升和岗位发展的清晰思维，业务经营基本依赖网点大客户、网点负责人等来达成。长期以往，形成了网点岗位职责不清、岗位模糊、目标意识不清的普遍现状。
二、产品“计价激励”绩效考核阶段
计价，即“买单”、“计件”绩效考核模式，计价激励模式产生于工业革命中，工人在生产环节以单个合格产品的数量为基础，计算工作薪酬。在工业标准化工厂环境中，标准化、流程化的伸长模式，产品的额产出对于工人的付出和工时都有着相对标准化和量化的要求与考评，因而买单模式对于工人的激励产生的非常大的激励作用。
随着银行管理行为的变化发展，计价激励模式逐步引入基层网点的考核管理中。在应用过程中，普遍采取以产品个数、产品金额为计价基数，赋予某项指标或产品一定的金额或单价。如手机银行每户陆元，有效信用卡每张陆拾元等。
计价模式激励作用的有效发挥，是基于各岗位工作流程高度标准化和流水化，在同样的环境下个人个体和能力的差别不会影响产出效能的变化。但在银行网点的工作环境中，银行基层网点出现了很多的变化，工作岗位专职专岗化，产品体系逐步丰富，考核指标中“规模指标、客户指标和产品指标”三位一体的形成，且规模与客户指标成为难以挂钩员H人力资源工个人进行量化评估的指标。迅速变化着的网点环境对计价绩效考核模式提出了严峻的考验。随着网点管理环境的变化，弊端也逐步显现：1、以“件”买单的考核形式，逐步被以“有效客户、有效动户”为标准取代，但后者统计上存在较长的滞后性与不确定性，无法及时有效的予以量化，计价考核的简单、直观、及时的优势逐步弱化;2、银行网点岗位的差异、岗位职责和岗位定位、岗位优势均不同，造成无法以同等的标准对不同岗位进行产品计价兑现，同时网点管理岗在分配中亦会进行一定的权衡，普遍带有平均的色彩;3、计价机制适合于明确以“个”为标准的产品计量，但对于客户指标、规模指标、文明优质服务、风险合规、考试学习等却无法精确的予以量化，因而出现了各类罚款、监控抽检等负面激励;4、计价的考核方式关注与当前的成果奖励，过度关注当前的同时造成了基层部分员工选择性服务与营销的行为，偏重于计价标准高、简单容易营销的产品与指标，同时也出现了为了拿到产品买单而不顾岗位履职的现象，过度关注短期效应;5、计价考核模式比较鲜明的体现员工的营销业绩的同时，无法体现岗位员工的岗位履职和个人发展，因而无法形成以买单为评价依据的员工职业晋升和职业发展的考核和评价体系，在基层网点员工的日常工作中管理能力、客户经营能力、学习能力等的评价薄弱。
三、完善绩效管理体系的对策分析
管理学大师彼得·德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’;其验证不在于逻辑，而在于成果。”完善网点员工绩效考核体系，既要做好“最后一公里”的考核，还要做好与之紧密相关的考核传导过程管理，重点要做好以下几方面工作：
（一）完善网点员工考核激励体系
首先是统一绩效考核的导向，结合网点劳动组合优化改革，基于网点不同岗位的职责分工，坚持以客户和效益为导向，梳理完善各类岗位的考核评价体系，探索总结有效的指标设计与考核管理方法。市分行层面负责提出网点员工绩效管理的总体方向、基本原则和工作方法，提供基层行之有效的管理案例及考核模板。例如：柜员岗位业务差错、文明服务、产品营销分值。支行层面则要根据分行工作要求，结合自身实际选择适合自己的考核管理模式，制定网点各类岗位员工考核激励的具体办法，组织实施好网点员工绩效考核全流程管理。其次是建立多级联动的考核管理体系，各级机构都要加强对网点员工考核激励管理的关注与参与，分工协同、各有侧重。鼓励支行因地制宜地实施网点员工穿透式考核和直通式管理，解决传导链条过长、导向逐级衰减的问题。综合考虑管理幅度、管理基础、网点岗位标准化程度等因素，鼓励具备条件的一级支行直接确定网点员工的考核指标和权重，直接考核定量指标，增强考核透明度与公平性。
网点负责人作为网点员工的直线管理者，赋予其适当的考核评价权和收入分配权，主要负责确认员工定量业绩、评价定性指标，做好员工绩效沟通与辅导。同时，还要建立健全完整的绩效管理流程。在绩效计划和考核方面，对网点员工的考核要基于岗位职责，以客户和效益为中心选取考核指标、设计目标任务，有限制地使用产品计价奖励机制。考核指标数量不宜过多，聚焦核心职责与重点任务;计算方法简洁明了，易于员工理解领会。在绩效沟通和应用方面，着眼于员工的全面发展和价值实现，引导员工充分参与绩效管理过程，加强对员工的绩效辅导，全面有效地应用考核结果。
（二）加强考核传导过程管理
首先，加强各级经营管理人员绩效考核。根据支行的战略发展要求，按照干部管理权限，逐级加强对管理人员导向一致、规则简洁的绩效考核机制建设，并将考核评价结果与干部收入分配和进退留转紧密挂钩，促进管理人员充分发挥主观能动性，做实核心业绩。其次，结合绩效考核结果，做好对网点负责人的能力评估和业绩评价，有针对性地培养网点负责人的绩效管理能力和有效解决问题能力，提高新形势下用新方式、新手段组织推动业务的能力。再次，加强资源配置传导战略的作用。根据战略导向和经营要求，支行对于上级行的重点指标配备激励资源，确保网点分配逐级传导到位。
中国农业银行武宁县支行 332300
通过对银行基层网点绩效考核与管理模式的变化的分析与研究，网点主要经历了三个分配模式：“均衡分配式”绩效考核阶段，“买单计价”激励阶段、“综合绩效贡献度”应用阶段。
一、“均衡分配式”绩效考核阶段
“均衡分配式”是指在过往长期的基层网点内部绩效考核与分配中，网点内部基层员工的考核过程中弱化岗位之间的绩效差异，减少不同岗位之间的绩效分配差距，考核主体会综合权衡“差距”，“避免内部矛盾、避免内部差异”等多方因素，促使基层网点负责人在内部管理与考核中形成了普遍的“均衡分配式”考核方式。
在过往的发展中，银行考核体系、营收考评结构、基层员工考核体系均非常粗放，市分行对公业务、个金业务的营收无法准确和清晰的予以量化;同时没有科学合理和规范的考核要求与规章制度来约束基层网点的绩效考核制度与考核方式，没有系统工具支持网点管理岗位进行绩效测算与评价，这些因素很大程度上制约了网点管理的精细化工作。而在银行基层网点内部，从岗位设置来看，岗位分工意识薄弱，一人兼多岗现象普遍存在;从营收结构与岗位贡献度来看，公司业务和个人信贷业务基本创造了80%左右的营业收入，网点内部人员间创收不均衡;从网点负责人管理思路来看，网点负责人工作中更多的关注存款和贷款营销，而团队管理与业务经营能力薄弱，导致团队管理中更关注网点内部团队良好的工作氛围，一定程度导致了网点的绩效考核制度设计和管理的缺位，无法形成基层网点良性的绩效考核体系。
网点长期的均衡分配式的绩效考核实践来看，在增进团队融合度和凝聚力的表象下，实则为网点管理买网点管理买下了负面的种子。均衡分配式缺乏对积极和优秀工作岗位的正向激励，缺乏对于网点各岗位的岗位职责与工作流程的监督与考核评价，以致各岗位工作目标意识薄弱，没有职业晋升和岗位发展的清晰思维，业务经营基本依赖网点大客户、网点负责人等来达成。长期以往，形成了网点岗位职责不清、岗位模糊、目标意识不清的普遍现状。
二、产品“计价激励”绩效考核阶段
计价，即“买单”、“计件”绩效考核模式，计价激励模式产生于工业革命中，工人在生产环节以单个合格产品的数量为基础，计算工作薪酬。在工业标准化工厂环境中，标准化、流程化的伸长模式，产品的额产出对于工人的付出和工时都有着相对标准化和量化的要求与考评，因而买单模式对于工人的激励产生的非常大的激励作用。
随着银行管理行为的变化发展，计价激励模式逐步引入基层网点的考核管理中。在应用过程中，普遍采取以产品个数、产品金额为计价基数，赋予某项指标或产品一定的金额或单价。如手机银行每户陆元，有效信用卡每张陆拾元等。
计价模式激励作用的有效发挥，是基于各岗位工作流程高度标准化和流水化，在同样的环境下个人个体和能力的差别不会影响产出效能的变化。但在银行网点的工作环境中，银行基层网点出现了很多的变化，工作岗位专职专岗化，产品体系逐步丰富，考核指标中“规模指标、客户指标和产品指标”三位一体的形成，且规模与客户指标成为难以挂钩员H人力资源工个人进行量化评估的指标。迅速变化着的网点环境对计价绩效考核模式提出了严峻的考验。随着网点管理环境的变化，弊端也逐步显现：1、以“件”买单的考核形式，逐步被以“有效客户、有效动户”为标准取代，但后者统计上存在较长的滞后性与不确定性，无法及时有效的予以量化，计价考核的简单、直观、及时的优势逐步弱化;2、银行网点岗位的差异、岗位职责和岗位定位、岗位优势均不同，造成无法以同等的标准对不同岗位进行产品计价兑现，同时网点管理岗在分配中亦会进行一定的权衡，普遍带有平均的色彩;3、计价机制适合于明确以“个”为标准的产品计量，但对于客户指标、规模指标、文明优质服务、风险合规、考试学习等却无法精确的予以量化，因而出现了各类罚款、监控抽检等负面激励;4、计价的考核方式关注与当前的成果奖励，过度关注当前的同时造成了基层部分员工选择性服务与营销的行为，偏重于计价标准高、简单容易营销的产品与指标，同时也出现了为了拿到产品买单而不顾岗位履职的现象，过度关注短期效应;5、计价考核模式比较鲜明的体现员工的营销业绩的同时，无法体现岗位员工的岗位履职和个人发展，因而无法形成以买单为评价依据的员工职业晋升和职业发展的考核和评价体系，在基层网点员工的日常工作中管理能力、客户经营能力、学习能力等的评价薄弱。
三、完善绩效管理体系的对策分析
管理学大师彼得·德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’;其验证不在于逻辑，而在于成果。”完善网点员工绩效考核体系，既要做好“最后一公里”的考核，还要做好与之紧密相关的考核传导过程管理，重点要做好以下几方面工作：
（一）完善网点员工考核激励体系
首先是统一绩效考核的导向，结合网点劳动组合优化改革，基于网点不同岗位的职责分工，坚持以客户和效益为导向，梳理完善各类岗位的考核评价体系，探索总结有效的指标设计与考核管理方法。市分行层面负责提出网点员工绩效管理的总体方向、基本原则和工作方法，提供基层行之有效的管理案例及考核模板。例如：柜员岗位业务差错、文明服务、产品营销分值。支行层面则要根据分行工作要求，结合自身实际选择适合自己的考核管理模式，制定网点各类岗位员工考核激励的具体办法，组织实施好网点员工绩效考核全流程管理。其次是建立多级联动的考核管理体系，各级机构都要加强对网点员工考核激励管理的关注与参与，分工协同、各有侧重。鼓励支行因地制宜地实施网点员工穿透式考核和直通式管理，解决传导链条过长、导向逐级衰减的问题。综合考虑管理幅度、管理基础、网点岗位标准化程度等因素，鼓励具备条件的一级支行直接确定网点员工的考核指标和权重，直接考核定量指标，增强考核透明度与公平性。
网点负责人作为网点员工的直线管理者，赋予其适当的考核评价权和收入分配权，主要负责确认员工定量业绩、评价定性指标，做好员工绩效沟通与辅导。同时，还要建立健全完整的绩效管理流程。在绩效计划和考核方面，对网点员工的考核要基于岗位职责，以客户和效益为中心选取考核指标、设计目标任务，有限制地使用产品计价奖励机制。考核指标数量不宜过多，聚焦核心职责与重点任务;计算方法简洁明了，易于员工理解领会。在绩效沟通和应用方面，着眼于员工的全面发展和价值实现，引导员工充分参与绩效管理过程，加强对员工的绩效辅导，全面有效地应用考核结果。
（二）加强考核传导过程管理
首先，加强各级经营管理人员绩效考核。根据支行的战略发展要求，按照干部管理权限，逐级加强对管理人员导向一致、规则简洁的绩效考核机制建设，并将考核评价结果与干部收入分配和进退留转紧密挂钩，促进管理人员充分发挥主观能动性，做实核心业绩。其次，结合绩效考核结果，做好对网点负责人的能力评估和业绩评价，有针对性地培养网点负责人的绩效管理能力和有效解决问题能力，提高新形势下用新方式、新手段组织推动业务的能力。再次，加强资源配置传导战略的作用。根据战略导向和经营要求，支行对于上级行的重点指标配备激励资源，确保网点分配逐级传导到位。
中国农业银行武宁县支行 332300