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管理开智：目标就象树上的苹果，树下采摘的人如果觉得苹果高不可攀就会失望的放弃。如果苹果满地都是唾手可得，采苹果的人又不懂得珍惜，亦会变得懒惰。 如何设定一个即科学又能激励人的目标成为管理者的必备能力。专卖店每年年初时，都要制订好全年的销售目标并进行按月分解、考核、奖励。目标管理是专卖店管理中的重中之重，他会直接影响着老板的利润、店员的干劲、店员的工作激情。
实战演练
年未，奥多芬内衣专卖店的老板，分别请旗下的三家店店长制订新年的专卖店销售目标。老板也想借此机会考查一下，哪家店的店长在目标制订上更加科学。
三家店的基本情况如下。
A店，40平方，在繁华闹市的当街门面。加上店长，共有四位店员。接待的客户主要以流动人口为主，经营时间：三年。去年营业总额是102万。
B店，45平方，在几家成熟的大型社区中间。加上店长，共有三位店员。接待的客户主要以小区居民、女性顾客为主，经营时间：二年。去年营业总额是60万。
C店，60平方，在批发市场附近，加上店长有四位店员。接待的客户主要是到批发市场采购、进货的散户或是普通消费者。经营时间：七年。去年营业总额是160万。
三天的制订时间结束后， 店长们的业绩目标放到了老板的桌上。
A店店长制订目标如下：
A店新年销售目标为204万元
目标确定理由：
希望新年利润能翻番，老板与员工的收益都能翻倍；
本门店虽然营业额较高，但租金等经营成本高，租赁房屋的老板准备房租增加50%，所以经营目标自然要上涨；
本店经营基础较好，流动人口较多，再加上新年该街道要修建成步行街，人流量会相应的加大，故目标也应该有所增涨。
B店店长制订目标如下：
B店新年销售目标为60万元
目标确定理由：
1、本店周边的固定居民较多，但欠缺流动人口。所以，人流量并不大。能维持去年的业绩目标已经很不错了。
2、二年的时间虽然有一部分稳定的客户，但客户已经买了文胸了。他们没得要频繁换的意思。所以，要再次销售较难。
3、虽然这里小区有一定的居民数量，但小区的居民并非收入高的群体。加上周边的其它品牌竞争，竞品价格较低，所以我们没有太多的竞争优势。
C店店长制订目标如下：
C店新年销售目标为224万元
目标确定理由：
前年的利润提升率为25%，而今年我们按40%的利润提升为前提，以上年的营业额为基数，160万+（160X40%）=224万。
40%的业绩提升保障来源于如下原因：
（1）去年的固定批发采购客户占总体客户量的40%，上个月通过电话沟通这部分的客户，他们预计采购量较去年提升20%。通过我们对重点客户的跟进与协商，对他们加大一些物料的支持与促销的宣传，他们同意进货量加大。因此，我们初步估计提升量为30%左右。
（2）60%客户为普通消费者，一些在采购市场希望买到便宜货的零售消费者。我们通过去年的观察发现，这部分客户希望购买到即经济又质量好的文胸。并且，每次在购买时都会多采购几件，以便享受到更多的优惠。因此，我们在新年决定采取价格促销策略，将库存的商品用于低价促销，新品在购买不打折的情况下，可六折购买库存货品。这种方法通过我们初步尝试效果很好。我们结合到库存情况与新品价格，预计通过此方式，可以将这40%的客户的营业额提升在35%左右。
（3）通过以上两项的计算，新年的营业额目标增涨应该在32.5%左右。但我们的目标设定值为40%。其原因是希望新一年里通过员工商品知识培训、重点客户关系维护、库存商品的消化促销活动（均另见附表），能使业绩得得到更好的改善。同时，让员工能感受到目标即能接受又能通过努力达成，还能获得奖励。其奖励方式参考去年2%的提成比例，建议对增涨部分奖励比例提升至3%以鼓励员工更卖力。
（4）介于我们往年对销售业绩的淡旺季分析。1-3月为淡季，完成指标占20%；4-6为小旺季，完成指标占30%；7-9月为大旺季，完成指标占40%；10-12月为小淡季，完成指标的10%。在淡季时加强对员工的培训与考核。
老板看完三家店的目标设定后，陷入到深思中。各位店长，当你看到这三份目标后，有何感想呢？
陈老师总结
A店的目标问题在哪里？
A店的地理位置较好，经营时间较长，理当有更高的业绩挑战。加之，经营成本的加大，业绩提升更是迫在眉捷。但A店的目标并非科学的原因在于过于理想化。在目标确定中，只看到了一个翻番的希望，却没有看到可以翻番的理由。店长只报出了理想化的数字，却没有考虑，员工是否可以达成？靠什么方式去达成？怎样将目标进行有效的分解等。如果此目标在专卖店中盲目的推行，员工又不得其法，全靠平日销售的运气，那店员们只会在失望中度过每个月，最终消极的对待目标。最后，目标只能是一个挂在墙上的数字，甚至被员工所反感。
B店的目标问题在哪里？
B店经营时间不长，且地理位置受小区的一定限制，其业绩不如当街门店是非常正常的表现。这样的店面，经营最重要的是固定客户的深挖和周边新客户的开发。B店的目标设定比去年还低的主要原因是认为顾客不再重复消费，该开发的客户已经开发完毕。事实上B店员工在情绪上是在消极对待市场。他们在设计目标中所犯的错误是，过低的评价了员工的主观能动性，并且没有主动去思考解决问题与达成目标的方法。店长在设定目标时，考虑的是维护店员的利益，却没有想到怎样去达成更高的业绩目标。如果按B店的设定的目标去指导员工的行动，员工会更加消极被动。员工认为，反正老板对我们要求也不高，我们不需要做得更好。本来市场就不好，也不是我们所靠成的，如果能超出业绩目标，那一定是我们自己工作表现得好，那我们就理应得到更多的奖励。最后的恶性循环是业绩不好理所当然。
向C店学习科学的目标制订方法？
C店的目标相对来说是比较科学化的，科学体现在如下几个方面
可量化：C店的目标用数量可以衡量，224万是实实在在的数字；
具体化：C店的224万的目标是通过对客户群体进行分类所组成。并且，每部分的客户都有其来源与提升的比例参考。因此，此目标制订得很实在。
时间性：目标时间明确到每一季，员工能通过完成分段的小目标，而最终达成大目标的完成。
可现实：此目标通过对以往的经验进行了数据化的分析，并且有可达成的方法引导，在执行的过程中有可达成性。因此，更能达到激励员工的作用。
奖励性：员工能从目标中感受到个人利益。将个人利益与团队利益和团队利益相结合，能更激发员工的干劲。
实战演练
年未，奥多芬内衣专卖店的老板，分别请旗下的三家店店长制订新年的专卖店销售目标。老板也想借此机会考查一下，哪家店的店长在目标制订上更加科学。
三家店的基本情况如下。
A店，40平方，在繁华闹市的当街门面。加上店长，共有四位店员。接待的客户主要以流动人口为主，经营时间：三年。去年营业总额是102万。
B店，45平方，在几家成熟的大型社区中间。加上店长，共有三位店员。接待的客户主要以小区居民、女性顾客为主，经营时间：二年。去年营业总额是60万。
C店，60平方，在批发市场附近，加上店长有四位店员。接待的客户主要是到批发市场采购、进货的散户或是普通消费者。经营时间：七年。去年营业总额是160万。
三天的制订时间结束后， 店长们的业绩目标放到了老板的桌上。
A店店长制订目标如下：
A店新年销售目标为204万元
目标确定理由：
希望新年利润能翻番，老板与员工的收益都能翻倍；
本门店虽然营业额较高，但租金等经营成本高，租赁房屋的老板准备房租增加50%，所以经营目标自然要上涨；
本店经营基础较好，流动人口较多，再加上新年该街道要修建成步行街，人流量会相应的加大，故目标也应该有所增涨。
B店店长制订目标如下：
B店新年销售目标为60万元
目标确定理由：
1、本店周边的固定居民较多，但欠缺流动人口。所以，人流量并不大。能维持去年的业绩目标已经很不错了。
2、二年的时间虽然有一部分稳定的客户，但客户已经买了文胸了。他们没得要频繁换的意思。所以，要再次销售较难。
3、虽然这里小区有一定的居民数量，但小区的居民并非收入高的群体。加上周边的其它品牌竞争，竞品价格较低，所以我们没有太多的竞争优势。
C店店长制订目标如下：
C店新年销售目标为224万元
目标确定理由：
前年的利润提升率为25%，而今年我们按40%的利润提升为前提，以上年的营业额为基数，160万+（160X40%）=224万。
40%的业绩提升保障来源于如下原因：
（1）去年的固定批发采购客户占总体客户量的40%，上个月通过电话沟通这部分的客户，他们预计采购量较去年提升20%。通过我们对重点客户的跟进与协商，对他们加大一些物料的支持与促销的宣传，他们同意进货量加大。因此，我们初步估计提升量为30%左右。
（2）60%客户为普通消费者，一些在采购市场希望买到便宜货的零售消费者。我们通过去年的观察发现，这部分客户希望购买到即经济又质量好的文胸。并且，每次在购买时都会多采购几件，以便享受到更多的优惠。因此，我们在新年决定采取价格促销策略，将库存的商品用于低价促销，新品在购买不打折的情况下，可六折购买库存货品。这种方法通过我们初步尝试效果很好。我们结合到库存情况与新品价格，预计通过此方式，可以将这40%的客户的营业额提升在35%左右。
（3）通过以上两项的计算，新年的营业额目标增涨应该在32.5%左右。但我们的目标设定值为40%。其原因是希望新一年里通过员工商品知识培训、重点客户关系维护、库存商品的消化促销活动（均另见附表），能使业绩得得到更好的改善。同时，让员工能感受到目标即能接受又能通过努力达成，还能获得奖励。其奖励方式参考去年2%的提成比例，建议对增涨部分奖励比例提升至3%以鼓励员工更卖力。
（4）介于我们往年对销售业绩的淡旺季分析。1-3月为淡季，完成指标占20%；4-6为小旺季，完成指标占30%；7-9月为大旺季，完成指标占40%；10-12月为小淡季，完成指标的10%。在淡季时加强对员工的培训与考核。
老板看完三家店的目标设定后，陷入到深思中。各位店长，当你看到这三份目标后，有何感想呢？
陈老师总结
A店的目标问题在哪里？
A店的地理位置较好，经营时间较长，理当有更高的业绩挑战。加之，经营成本的加大，业绩提升更是迫在眉捷。但A店的目标并非科学的原因在于过于理想化。在目标确定中，只看到了一个翻番的希望，却没有看到可以翻番的理由。店长只报出了理想化的数字，却没有考虑，员工是否可以达成？靠什么方式去达成？怎样将目标进行有效的分解等。如果此目标在专卖店中盲目的推行，员工又不得其法，全靠平日销售的运气，那店员们只会在失望中度过每个月，最终消极的对待目标。最后，目标只能是一个挂在墙上的数字，甚至被员工所反感。
B店的目标问题在哪里？
B店经营时间不长，且地理位置受小区的一定限制，其业绩不如当街门店是非常正常的表现。这样的店面，经营最重要的是固定客户的深挖和周边新客户的开发。B店的目标设定比去年还低的主要原因是认为顾客不再重复消费，该开发的客户已经开发完毕。事实上B店员工在情绪上是在消极对待市场。他们在设计目标中所犯的错误是，过低的评价了员工的主观能动性，并且没有主动去思考解决问题与达成目标的方法。店长在设定目标时，考虑的是维护店员的利益，却没有想到怎样去达成更高的业绩目标。如果按B店的设定的目标去指导员工的行动，员工会更加消极被动。员工认为，反正老板对我们要求也不高，我们不需要做得更好。本来市场就不好，也不是我们所靠成的，如果能超出业绩目标，那一定是我们自己工作表现得好，那我们就理应得到更多的奖励。最后的恶性循环是业绩不好理所当然。
向C店学习科学的目标制订方法？
C店的目标相对来说是比较科学化的，科学体现在如下几个方面
可量化：C店的目标用数量可以衡量，224万是实实在在的数字；
具体化：C店的224万的目标是通过对客户群体进行分类所组成。并且，每部分的客户都有其来源与提升的比例参考。因此，此目标制订得很实在。
时间性：目标时间明确到每一季，员工能通过完成分段的小目标，而最终达成大目标的完成。
可现实：此目标通过对以往的经验进行了数据化的分析，并且有可达成的方法引导，在执行的过程中有可达成性。因此，更能达到激励员工的作用。
奖励性：员工能从目标中感受到个人利益。将个人利益与团队利益和团队利益相结合，能更激发员工的干劲。