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“家电下乡，道阻且长。”下乡过程中出现的诸多执行问题，暴露了家电企业在农村市场运作上的短板，农村市场这块大蛋糕，看着诱人下口难。家电企业需要从理念、策略到执行的全面转型。家电下乡暴露的问题
自国家正式推出家电下乡政策以来，国内家电业掀起了一场空前的“上山下乡”潮。在出口萎缩，一、二级城市市场饱和的现状下，三、四级市场对家电企业意义重大，家电下乡也受到农村消费者的热烈欢迎，但也出现了不少执行上的问题。
第一，部分企业将农村市场作为低价低质、库存滞销品的倾销地。一些企业认为，启动农村市场就是城市消化不了的产品到农村找出路，利用家电下乡政策把农村当成积压、过时商品的处理地；或者仍然戴着“有色眼镜”看待农村市场和农村消费者，认为农村市场就等于低端市场，只要产品价格够低，怎么做都行，一味在产品价格上做文章，忽视产品质量。
第二，终端网点数量少，抑制市场需求。根据商务部数据，截至2009年4月，全国家电下乡销售网点备案超过13.2万个，覆盖所有县乡。但是全国共有2860个县及县级市、41040个乡镇(截至2006年底数据)，13.2万个网点均摊下来，平均每个乡镇约3个，对于地域辽阔、消费分散的农村市场来说，无疑远远不够。不能方便购买，就意味着抑制消费需求。这一问题的存在很大程度上是由于家电企业长期将城市市场作为主流市场，对三、四级市场开发不足。
第三，售后服务跟不上。在众多的下乡产品中，除个别一线品牌已着手在全国铺开县乡级售后服务网络体系建设，多数家电企业只是在县城设个售后服务网点，部分品牌甚至连“一县一点”都做不到，几家企业共用一个售后服务网点的情况更是非常普遍，导致消费者买到容易修理难。
第四，产品不对路影响销量。一方面是产品选择的问题。安徽省商务部门发布的数据显示，安徽省2009年3月份下乡空调销量仅为48台(截至2009年4月末总销量仅为1080台)，相对于冰箱47652台、彩电16150台而言，下乡空调销售显然远远低于预期。另一方面是下乡产品自身的问题，如产品性能配置不适合农村市场，款式设计有问题，产品结构配置不合理导致消费者“高不成、低不就”等。
第五，定价不合理导致经销商拒推，下乡产品遇两难。下乡家电均有最高限价和型号限制，为了让更多型号入围，部分厂家不顾市场实际压价投标，在上游成本固定、零售价格受限的情况下，整个分销渠道的“价格一利润”体系被人为压缩。在销量没有达到经销商预期的情况下，为了弥补利润损失，经销商开始“挂羊头卖狗肉”，利用下乡家电将顾客吸引到店后，对下乡产品的质量、售后服务、补贴费用、兑换程序等进行恶意诋毁，推销其他利润更高、价格相当的杂牌产品。家电下乡问题原因解析
家电下乡之所以会遇到上述种种问题与困难，表面上看固然与家电企业准备不足、仓促上阵有关，但从深层次分析，问题远不止于此。具体分析如下。
对下乡政策的短视
家电下乡绝不仅仅是一次行业促销，而是一个战略事件，将引发和加速国内家电产业的整合，而很多家电企业没有认识到这一点。
从本质上讲，家电下乡政策是一次以国家为主导、家电企业负责执行的三、四级市场开发，这将不可避免地引发一场以三、四级市场为重点的市场争夺战。市场争夺的结果是完成对整个国内家电产业的整合，包括对上游制造企业和下游分销渠道的整合。整合完成后，我国家电产业格局将进入成熟的稳态市场竞争阶段。
预计4～6年后，随着家电下乡政策的全面完成和铺开，我国家电产业的最后一块战略性市场——中国农村市场将被3～4家领先企业所瓜分与垄断(分品类)，而每个品类的领先企业也将最终成为中国家电产业最终胜出者的竞争候选企业。从这个意义上分析，这场三、四级市场争夺战同时是中国家电产业的一次大规模的整合战，超过半数以上的家电企业，尤其是那些已经被迫退出一、二级市场而以三、四级市场作为利基市场的中小企业，由于失去利基市场将被收购、兼并甚至淘汰，小部分企业则依靠定位规模有限的细分市场偏安一隅，作为市场补充者得以存在。
从整合的顺序和节奏来看，前期将是同一品类的内部整合，如冰箱行业整合、洗衣机行业整合等，经过整合决出第一轮胜者。第一轮整合主要是通过在市场上硬碰硬地厮杀争夺，以产品竞争手段直接击败对手。第一轮整合时间较短，预计在4～6年内完成。第一轮整合完成后，将开始不同品类间的整合，主要通过兼并、收购等资本竞争手段完成。第二轮整合需要的时间预计会比较长，可能是8～10年甚至更长的时间。
同时，家电下乡直接造成市场结构的重大变化，将对现有产业竞争格局形成重大影响和冲击，甚至可能完全颠覆现有格局。
目前的家电业竞争格局是以一、二级市场为重心为基础逐步形成的，所谓的领先企业仅仅是在一、二级市场具有局部的、暂时的优势，并不是真正意义上的“全面领先”。家电下乡政策的推出将大大加快三、四级市场开发步伐，市场规模迅速放大，市场地位迅速提升，会改变以往家电业完全以一、二级城市市场为重心的市场格局，市场重心将逐步形成一、二级市场与三、四级市场并重，甚至随着三、四级市场进一步成熟而使其市场规模和地位超过一、二级市场的新格局。新的市场结构必然形成新的竞争格局。
未来的家电领先企业只有在一、二级市场，三、四级市场同时取得领先优势，才是不容置疑的“全面领先”，也才会形成最终的竞争格局。对于目前的市场领先者来说，能够继续在三、四级市场领先意味着巩固原有优势，更有资本和能力成为未来的产业整合者，否则将丧失目前得之不易的领先地位。对于目前的市场挑战者来说，能够在三、四级市场取得领先优势意味着有机会颠覆现有的竞争格局，成为新的领先者。对于目前的市场追随者和参与者来说，在其最后一块自留地——三、四级市场上更是面临生死关。
运作理念的重回“草莽”
在不少家电企业看来，农村市场的运作就要尽可能“土”。如果这个“土”，是指适应当地市场实际情况，当然不错；但如果一不小心回到了行业和企业发展初期的懵懂、粗线条式操作，就有点危险了。而从一些家电企业的集体行为上判断，他们恰恰属于后者。
第一，重产品，轻品牌。将库存滞销品销往农村、售后服务跟不上等问题说明部分企业还停留在做产品的初级营销阶段，忽略了品牌建设的重要性。原因可归结为：首先，三、四级市场销售规模还不够大，消费极为分散，在没有获得足够利润前，企业不愿意加大品牌推 广与建设费用；其次，企业轻视三、四级市场，对农村消费者缺乏研究和了解，想当然地认为农村消费者还没有形成品牌意识，只是简单的价格导向型，不需要加大品牌投入或者可以晚投入。
第二，重跑马圈地，轻精耕细作。部分企业畦于追求销量与利润，是做短期的销售而非做长期的市场。为了解决空白市场无网点的问题，他们用“大篷车下乡”代替渠道和终端建设，这样虽然能够迅速形成销售并且场面热闹，但是伴随着大篷车的离去，销售迅速“人走茶凉”，市场依然空着。企业不应简单追求销量，要有做市场的理念，对区域市场精耕细作，将区域代理商培育成区域市场的运营管理平台，并以此为中心，按照一县一点、一镇一点的要求规划和发展下级经销商、终端零售商，对区域市场实现长期、有效覆盖，获得可持续的销售与利润。
第三，厂商博弈而不是厂商价值一体化。在“做销售”的理念指导下，上游厂家与下游渠道之间是典型的交易关系，玩的是零和游戏，厂商博弈成为必然。一些渠道商拒推部分下乡家电，在销售过程中“挂羊头卖狗肉”，根源就在于上游企业对销售利润分配不公。这些企业完全以自我为中心，在国家限价的情况下，首先给自己留出充足的费用与利润空间，然后根据情况适当给代理商留出空间，到终端零售商就只能“啃骨头”了，引起终端零售商的反弹是必然的。厂商价值一体化要求厂家与下游渠道共同以市场份额为目标，结成战略合作伙伴关系，在市场操作上高度协同，共同投入，共同致力于市场争夺，共同做大市场蛋糕并实现市场份额最大化，在此条件下双方都能获得更多回报。
除了上述两大原因，组织和队伍问题、精准化策略缺失问题，都是导致家电下乡问题重重的重要因素。
基于三，四级市场的企业营销转型
随着三、四级市场地位的提高，以及围绕三、四级市场的产业整合即将开始，面对全新的市场、全新的渠道和消费者，原有的以一、二级城市市场为基础的营销模式已经不能保证企业在新的竞争环境中继续获得优势，因此三、四级市场的营销转型就显得尤为必要。
家电企业营销转型需要重点从以下几方面人手：
1 理念转型
企业只有充分认识到家电下乡以及三、四级市场的战略意义，从战略高度来看待这一问题，才能避免各种短期行为，避免把家电下乡当做纯粹的促销行为，避免短视引发的诸多问题。
在充分认识下乡的战略意义的基础上，企业还要树立四种运作理念：做品牌、做市场、精耕细作、厂商价值一体化。
2，重心下移
开发三、四级市场要求企业的营销重心下移。一方面是市场重心下移，从以往的以一、二级市场为重心转变到一、二级与三、四级市场并重，尤其在市场开发初期需要给予三、四级市场政策倾斜，加大人才和资源投入。另一方面是市场管控重心下移，与三、四级市场管理相适应，加大分权力度，管控重心从省会城市(大部分企业在省会设立办事处或分公司)逐步下移到地级市甚至县级市，最大限度贴近市场，加快整个管理链的反应速度。
3 组织与队伍转型
组织转型。由于三、四级市场具有典型的多元化、多层次的特征，消费者需求千差万别，不能按照城市市场的统一标准去研发和生产产品、定价、推广等，而是需要企业个性化地响应，这对企业的研产销一体化提出了更高的标准和要求。企业必须以市场为导向，建立高度协同的研产销一体化组织，彻底转型为营销型企业。在此基础上，提升组织的创新速度和反应速度，最大化组织效率。
队伍转型。由于三、四级市场的经销商普遍以个体户为主，还没有进入公司化组织运作阶段，文化层次低，营销理念和手段落后，经营散漫无序，与一、二级市场经销商有很大差距，需要上游企业给予更多的指导和扶持，甚至面对面地培训都不够，还要手把手地教，同时需要强化市场管理。这些都需要企业建立一支不但自身业务突出而且具有培训能力的顾问式营销队伍，因此，现有营销队伍必须实现从“业务高手”到“管理高手”、“培训高手”的能力转型。
4 渠道模式转型
从省代、区代模式到小区域运作模式。
家电企业目前的渠道模式是以省或地级市为单位的区域代理模式，市场开发与管理主要围绕一、二级市场展开，三、四级市场由于销量有限不受重视，并且这种模式的管理中枢都设置在省会和地级市，根本无法深入广大的乡镇四级市场，不适应三、四级市场开发与管理的要求。
根据渠道发育程度(以家电连锁进入程度和经销商数量、营业规模为指标)和区域经济发展程度(以社会商品人均零售额为指标)的不同，我们将国内三、四级市场分为四类市场(见图1)：终端型市场、半终端半渠道型市场、渠道型市场和培育型市场。终端型市场中家电连锁占据优势地位，传统家电经销商数量少、规模大，并且主要依托于家电连锁进行分销，消费者理智而成熟，品牌意识很强。半终端半渠道型市场中家电连锁与传统经销商两强对立，虽然家电连锁已经取得一定份额，但专卖店、百货超市等传统渠道依然较强，消费者正在趋于理性并具有一定的品牌意识。渠道型市场中家电连锁尚未进入或者刚刚进入，还处于弱势，传统经销商和传统渠道占据绝对优势甚至垄断市场，消费者不太成熟，品牌意识刚刚觉醒。培育型市场尚处于市场发展的初级阶段，该类市场中不但没有家电连锁，即使传统经销商与传统渠道发育也尚不成熟和完整，完全以实力小、能力弱的小经销商为主，还没有形成成熟的渠道体系，需要上游厂家投入时间和资源给予扶持与培育，而且消费者容易受广告、促销诱导，缺乏理性，品牌意识比较弱。
按照区域市场精耕细作的市场开发要求，需要根据目标市场的类型，对渠道模式进行改革和转型，建立相应的以地级市、县级市为单位的“小区域代理模式”，即以一个地级市为单位或者几个县级市为单位设立代理商，建立厂家市场管理分支机构。小区域代理模式能够最大限度地贴近市场，有助于实现区域市场精耕细作。需要注意的是，在小区域代理模式下，需要对原有的省级总代和部分地代进行转型。
除小区域模式以外，成立区域销售公司，将资源从上游企业下放到地方，同样能够降低管理重心，提高反应速度，实现区域市场精耕细作，这是近两年家电行业渠道变革的新方向。
5 基于小区域代理模式的营销精细化管理
在原有的区域代理模式下，企业主要是对一、二级市场代理商进行管理，三、四级市场的二级经销商管控主要由其上一级代理商负责，厂家对其没有特别具体的管理要求，因此本质上是一种粗放式的渠道管理。
在小区域代理模式下，企业的渠道管理重心下移到地级市和县级市，这对经销商管理也提出了更高的标准和要求，必须从原先的粗放式管理过渡到精细化管理(例如针对三、四级市场经销商的终端管理、库存管理、销售管理、导购管理、培训管理等)，否则以三、四级市场经销商的营销素质和能力，籽很难保证渠道分销的效率。
自国家正式推出家电下乡政策以来，国内家电业掀起了一场空前的“上山下乡”潮。在出口萎缩，一、二级城市市场饱和的现状下，三、四级市场对家电企业意义重大，家电下乡也受到农村消费者的热烈欢迎，但也出现了不少执行上的问题。
第一，部分企业将农村市场作为低价低质、库存滞销品的倾销地。一些企业认为，启动农村市场就是城市消化不了的产品到农村找出路，利用家电下乡政策把农村当成积压、过时商品的处理地；或者仍然戴着“有色眼镜”看待农村市场和农村消费者，认为农村市场就等于低端市场，只要产品价格够低，怎么做都行，一味在产品价格上做文章，忽视产品质量。
第二，终端网点数量少，抑制市场需求。根据商务部数据，截至2009年4月，全国家电下乡销售网点备案超过13.2万个，覆盖所有县乡。但是全国共有2860个县及县级市、41040个乡镇(截至2006年底数据)，13.2万个网点均摊下来，平均每个乡镇约3个，对于地域辽阔、消费分散的农村市场来说，无疑远远不够。不能方便购买，就意味着抑制消费需求。这一问题的存在很大程度上是由于家电企业长期将城市市场作为主流市场，对三、四级市场开发不足。
第三，售后服务跟不上。在众多的下乡产品中，除个别一线品牌已着手在全国铺开县乡级售后服务网络体系建设，多数家电企业只是在县城设个售后服务网点，部分品牌甚至连“一县一点”都做不到，几家企业共用一个售后服务网点的情况更是非常普遍，导致消费者买到容易修理难。
第四，产品不对路影响销量。一方面是产品选择的问题。安徽省商务部门发布的数据显示，安徽省2009年3月份下乡空调销量仅为48台(截至2009年4月末总销量仅为1080台)，相对于冰箱47652台、彩电16150台而言，下乡空调销售显然远远低于预期。另一方面是下乡产品自身的问题，如产品性能配置不适合农村市场，款式设计有问题，产品结构配置不合理导致消费者“高不成、低不就”等。
第五，定价不合理导致经销商拒推，下乡产品遇两难。下乡家电均有最高限价和型号限制，为了让更多型号入围，部分厂家不顾市场实际压价投标，在上游成本固定、零售价格受限的情况下，整个分销渠道的“价格一利润”体系被人为压缩。在销量没有达到经销商预期的情况下，为了弥补利润损失，经销商开始“挂羊头卖狗肉”，利用下乡家电将顾客吸引到店后，对下乡产品的质量、售后服务、补贴费用、兑换程序等进行恶意诋毁，推销其他利润更高、价格相当的杂牌产品。家电下乡问题原因解析
家电下乡之所以会遇到上述种种问题与困难，表面上看固然与家电企业准备不足、仓促上阵有关，但从深层次分析，问题远不止于此。具体分析如下。
对下乡政策的短视
家电下乡绝不仅仅是一次行业促销，而是一个战略事件，将引发和加速国内家电产业的整合，而很多家电企业没有认识到这一点。
从本质上讲，家电下乡政策是一次以国家为主导、家电企业负责执行的三、四级市场开发，这将不可避免地引发一场以三、四级市场为重点的市场争夺战。市场争夺的结果是完成对整个国内家电产业的整合，包括对上游制造企业和下游分销渠道的整合。整合完成后，我国家电产业格局将进入成熟的稳态市场竞争阶段。
预计4～6年后，随着家电下乡政策的全面完成和铺开，我国家电产业的最后一块战略性市场——中国农村市场将被3～4家领先企业所瓜分与垄断(分品类)，而每个品类的领先企业也将最终成为中国家电产业最终胜出者的竞争候选企业。从这个意义上分析，这场三、四级市场争夺战同时是中国家电产业的一次大规模的整合战，超过半数以上的家电企业，尤其是那些已经被迫退出一、二级市场而以三、四级市场作为利基市场的中小企业，由于失去利基市场将被收购、兼并甚至淘汰，小部分企业则依靠定位规模有限的细分市场偏安一隅，作为市场补充者得以存在。
从整合的顺序和节奏来看，前期将是同一品类的内部整合，如冰箱行业整合、洗衣机行业整合等，经过整合决出第一轮胜者。第一轮整合主要是通过在市场上硬碰硬地厮杀争夺，以产品竞争手段直接击败对手。第一轮整合时间较短，预计在4～6年内完成。第一轮整合完成后，将开始不同品类间的整合，主要通过兼并、收购等资本竞争手段完成。第二轮整合需要的时间预计会比较长，可能是8～10年甚至更长的时间。
同时，家电下乡直接造成市场结构的重大变化，将对现有产业竞争格局形成重大影响和冲击，甚至可能完全颠覆现有格局。
目前的家电业竞争格局是以一、二级市场为重心为基础逐步形成的，所谓的领先企业仅仅是在一、二级市场具有局部的、暂时的优势，并不是真正意义上的“全面领先”。家电下乡政策的推出将大大加快三、四级市场开发步伐，市场规模迅速放大，市场地位迅速提升，会改变以往家电业完全以一、二级城市市场为重心的市场格局，市场重心将逐步形成一、二级市场与三、四级市场并重，甚至随着三、四级市场进一步成熟而使其市场规模和地位超过一、二级市场的新格局。新的市场结构必然形成新的竞争格局。
未来的家电领先企业只有在一、二级市场，三、四级市场同时取得领先优势，才是不容置疑的“全面领先”，也才会形成最终的竞争格局。对于目前的市场领先者来说，能够继续在三、四级市场领先意味着巩固原有优势，更有资本和能力成为未来的产业整合者，否则将丧失目前得之不易的领先地位。对于目前的市场挑战者来说，能够在三、四级市场取得领先优势意味着有机会颠覆现有的竞争格局，成为新的领先者。对于目前的市场追随者和参与者来说，在其最后一块自留地——三、四级市场上更是面临生死关。
运作理念的重回“草莽”
在不少家电企业看来，农村市场的运作就要尽可能“土”。如果这个“土”，是指适应当地市场实际情况，当然不错；但如果一不小心回到了行业和企业发展初期的懵懂、粗线条式操作，就有点危险了。而从一些家电企业的集体行为上判断，他们恰恰属于后者。
第一，重产品，轻品牌。将库存滞销品销往农村、售后服务跟不上等问题说明部分企业还停留在做产品的初级营销阶段，忽略了品牌建设的重要性。原因可归结为：首先，三、四级市场销售规模还不够大，消费极为分散，在没有获得足够利润前，企业不愿意加大品牌推 广与建设费用；其次，企业轻视三、四级市场，对农村消费者缺乏研究和了解，想当然地认为农村消费者还没有形成品牌意识，只是简单的价格导向型，不需要加大品牌投入或者可以晚投入。
第二，重跑马圈地，轻精耕细作。部分企业畦于追求销量与利润，是做短期的销售而非做长期的市场。为了解决空白市场无网点的问题，他们用“大篷车下乡”代替渠道和终端建设，这样虽然能够迅速形成销售并且场面热闹，但是伴随着大篷车的离去，销售迅速“人走茶凉”，市场依然空着。企业不应简单追求销量，要有做市场的理念，对区域市场精耕细作，将区域代理商培育成区域市场的运营管理平台，并以此为中心，按照一县一点、一镇一点的要求规划和发展下级经销商、终端零售商，对区域市场实现长期、有效覆盖，获得可持续的销售与利润。
第三，厂商博弈而不是厂商价值一体化。在“做销售”的理念指导下，上游厂家与下游渠道之间是典型的交易关系，玩的是零和游戏，厂商博弈成为必然。一些渠道商拒推部分下乡家电，在销售过程中“挂羊头卖狗肉”，根源就在于上游企业对销售利润分配不公。这些企业完全以自我为中心，在国家限价的情况下，首先给自己留出充足的费用与利润空间，然后根据情况适当给代理商留出空间，到终端零售商就只能“啃骨头”了，引起终端零售商的反弹是必然的。厂商价值一体化要求厂家与下游渠道共同以市场份额为目标，结成战略合作伙伴关系，在市场操作上高度协同，共同投入，共同致力于市场争夺，共同做大市场蛋糕并实现市场份额最大化，在此条件下双方都能获得更多回报。
除了上述两大原因，组织和队伍问题、精准化策略缺失问题，都是导致家电下乡问题重重的重要因素。
基于三，四级市场的企业营销转型
随着三、四级市场地位的提高，以及围绕三、四级市场的产业整合即将开始，面对全新的市场、全新的渠道和消费者，原有的以一、二级城市市场为基础的营销模式已经不能保证企业在新的竞争环境中继续获得优势，因此三、四级市场的营销转型就显得尤为必要。
家电企业营销转型需要重点从以下几方面人手：
1 理念转型
企业只有充分认识到家电下乡以及三、四级市场的战略意义，从战略高度来看待这一问题，才能避免各种短期行为，避免把家电下乡当做纯粹的促销行为，避免短视引发的诸多问题。
在充分认识下乡的战略意义的基础上，企业还要树立四种运作理念：做品牌、做市场、精耕细作、厂商价值一体化。
2，重心下移
开发三、四级市场要求企业的营销重心下移。一方面是市场重心下移，从以往的以一、二级市场为重心转变到一、二级与三、四级市场并重，尤其在市场开发初期需要给予三、四级市场政策倾斜，加大人才和资源投入。另一方面是市场管控重心下移，与三、四级市场管理相适应，加大分权力度，管控重心从省会城市(大部分企业在省会设立办事处或分公司)逐步下移到地级市甚至县级市，最大限度贴近市场，加快整个管理链的反应速度。
3 组织与队伍转型
组织转型。由于三、四级市场具有典型的多元化、多层次的特征，消费者需求千差万别，不能按照城市市场的统一标准去研发和生产产品、定价、推广等，而是需要企业个性化地响应，这对企业的研产销一体化提出了更高的标准和要求。企业必须以市场为导向，建立高度协同的研产销一体化组织，彻底转型为营销型企业。在此基础上，提升组织的创新速度和反应速度，最大化组织效率。
队伍转型。由于三、四级市场的经销商普遍以个体户为主，还没有进入公司化组织运作阶段，文化层次低，营销理念和手段落后，经营散漫无序，与一、二级市场经销商有很大差距，需要上游企业给予更多的指导和扶持，甚至面对面地培训都不够，还要手把手地教，同时需要强化市场管理。这些都需要企业建立一支不但自身业务突出而且具有培训能力的顾问式营销队伍，因此，现有营销队伍必须实现从“业务高手”到“管理高手”、“培训高手”的能力转型。
4 渠道模式转型
从省代、区代模式到小区域运作模式。
家电企业目前的渠道模式是以省或地级市为单位的区域代理模式，市场开发与管理主要围绕一、二级市场展开，三、四级市场由于销量有限不受重视，并且这种模式的管理中枢都设置在省会和地级市，根本无法深入广大的乡镇四级市场，不适应三、四级市场开发与管理的要求。
根据渠道发育程度(以家电连锁进入程度和经销商数量、营业规模为指标)和区域经济发展程度(以社会商品人均零售额为指标)的不同，我们将国内三、四级市场分为四类市场(见图1)：终端型市场、半终端半渠道型市场、渠道型市场和培育型市场。终端型市场中家电连锁占据优势地位，传统家电经销商数量少、规模大，并且主要依托于家电连锁进行分销，消费者理智而成熟，品牌意识很强。半终端半渠道型市场中家电连锁与传统经销商两强对立，虽然家电连锁已经取得一定份额，但专卖店、百货超市等传统渠道依然较强，消费者正在趋于理性并具有一定的品牌意识。渠道型市场中家电连锁尚未进入或者刚刚进入，还处于弱势，传统经销商和传统渠道占据绝对优势甚至垄断市场，消费者不太成熟，品牌意识刚刚觉醒。培育型市场尚处于市场发展的初级阶段，该类市场中不但没有家电连锁，即使传统经销商与传统渠道发育也尚不成熟和完整，完全以实力小、能力弱的小经销商为主，还没有形成成熟的渠道体系，需要上游厂家投入时间和资源给予扶持与培育，而且消费者容易受广告、促销诱导，缺乏理性，品牌意识比较弱。
按照区域市场精耕细作的市场开发要求，需要根据目标市场的类型，对渠道模式进行改革和转型，建立相应的以地级市、县级市为单位的“小区域代理模式”，即以一个地级市为单位或者几个县级市为单位设立代理商，建立厂家市场管理分支机构。小区域代理模式能够最大限度地贴近市场，有助于实现区域市场精耕细作。需要注意的是，在小区域代理模式下，需要对原有的省级总代和部分地代进行转型。
除小区域模式以外，成立区域销售公司，将资源从上游企业下放到地方，同样能够降低管理重心，提高反应速度，实现区域市场精耕细作，这是近两年家电行业渠道变革的新方向。
5 基于小区域代理模式的营销精细化管理
在原有的区域代理模式下，企业主要是对一、二级市场代理商进行管理，三、四级市场的二级经销商管控主要由其上一级代理商负责，厂家对其没有特别具体的管理要求，因此本质上是一种粗放式的渠道管理。
在小区域代理模式下，企业的渠道管理重心下移到地级市和县级市，这对经销商管理也提出了更高的标准和要求，必须从原先的粗放式管理过渡到精细化管理(例如针对三、四级市场经销商的终端管理、库存管理、销售管理、导购管理、培训管理等)，否则以三、四级市场经销商的营销素质和能力，籽很难保证渠道分销的效率。