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摘要：国家能源集团销售集团有限公司下属的神华销售集团有限公司华中分公司（以下简称“华中分公司”）成立于2015年，主要负责国家能源集团自营煤在“两湖一江”、安徽、川渝区域的销售，是国内在“海进江”煤炭销售第一家达到千万吨级别的煤炭销售企业，也是第一家以“海进江”煤炭配送到岸结算的煤炭销售企业，其配套的“海进江”煤炭物流配送体系建设工作从零基础起步，以北方港、中转基地码头、目的港为管理半径，逐步形成了覆盖鄂、赣、湘、渝、皖五省的煤炭销售网，销售量从2015年的636.7万吨攀升至2019年的6043万吨。
关键词：能源;销售;物流
一、简介
成立5年来，华中分公司坚持以“海进江”物流配送为纽带的煤炭销售，通过整合客户需求，创新营销模式，强化质数量管控措施，提升物流运输标准，推进物流过程可视化管控，拓展集约化运力资源、质检资源、中转基地资源的成本优势，2019年，“海进江”配送煤炭的质数量途损管控创历史最好水平，智能化物流一体化体系运营提质增效作用明显，这项管理创新为保障、服务、促进“海进江”煤炭销售高质量发展提供了动力。
二、管理背景
--1.1 “海进江”煤炭物流市场状况
华中分公司负责鄂、赣、湘、渝、皖五省（直辖市）的煤炭销售，横跨长江上、中、下游区域，2018年，这五个省（直辖市）实现国内生产总值14.82万亿元，占全国GDP总量的16.5%。伴随着社会经济的持续发展，这五个省（直辖市）对煤炭资源消费的需求体量庞大，2018年，五省（直辖市）的煤炭消费量为5.53亿吨，煤炭基本来源以外省调入为主，其中通过“海进江”煤炭物流通道占煤炭消费量的30%，即1.66亿吨。
目前，“海进江”煤炭主要是通过“三西”煤炭外运铁路通道将内蒙古、山西、陕西三个国内煤炭主产区煤炭运输至秦皇岛港、天津港、黄骅港等北方港口，从北方港口下水后，经江苏及其他省（市）下游中转港转运至长江上、中、下游各省市。
--1.2 “海进江”煤炭质数量和物流管理存在的问题
“海进江”煤炭物流通道具有链条长、运距远、转运次数多、环节复杂、周期长、区域降水多等特点，煤炭在物流流周转过程中的质数量损耗管控风险点多，管控难度大。区域内煤炭用户重点关注“海进江”煤炭的物流成本、煤炭质量、途损率三个关键指标，用户在煤炭货权移交方式上，主要选择以北方港平仓为主，后程运输通过市场化询船、承运和转泊，行业内对质数量管理缺乏统一标准，缺少对质数量损耗的评判依据和担责办法，物流过程管控的措施单一、守旧，“海进江”煤炭物流市场相对粗放，“海进江”煤炭物流链条中的价值化创造还没有实现最大化。
--1.3 以物流配送为纽带的华中分公司煤炭销售体系建设情况
华中分公司成立以来，结合区域内用户实际情况，通过发挥对海江联运和中转基地物流资源的集约化管理优势，降低“海进江”煤炭物流运输成本，稳定煤炭质数量管理，物流采取以全程配送到户模式为主，承担了包括运输服务询比价、运输合同签订、运输船舶协调、运输过程监督、中转港倒驳、到岸卸货监督、进厂数质量监控、运输费用结算等“海进江”整个运输环节的管理。
2015年，分公司完成销量635万吨，全部为配送到户;2016年，分公司完成销量1749万吨，全部为配送到户;2017年分公司完成销量2586万吨，其中配送到户1180万吨;2018年分公司完成销量3062万吨，其中配送到户2056万吨;2019年完成销量6043万吨，配送到户2000万吨。
三、内涵
企业深化供给侧结构性改革要依靠全要素生产率的提高，全要素生产率是指全部生产要素（包括资本、劳动等）投入之外的技术进步和能力实现导致的产出增加。创新驱动就是全要素生产率驱动，提高全要素生产率来源于效率改善、技术进步、组织创新、专业化和生产创新等。
华中分公司在“海进江”煤炭销售管理方面的创新，就是坚持煤炭销售工作高质量发展，抓牢主要矛盾，坚持问题导向、需求导向、战略导向，实施重点推进，实现关键突破，贯彻新发展理念，统筹部署、协调发展、准确发力：以配送营销为供给侧结构性改革管理创新的基础，不断推动华中分公司效率变革;以大宗散货在复杂物流过程中的质数量精益化管控为保障，不断推动华中分公司质量变革;以智能化物流体系建设为拓展，不断推进华中分公司动力变革。通过这些管理创新措施，进一步丰富了“海进江”煤炭这一大宗商品的价值体验，提升了华中分公司在“海进江”煤炭辐射区域的品牌影响力，企业的经营活力和价值创造能力得到进一步增强。
四、主要做法
1.1推动配送销售营销模式
华中区域“海进江”煤炭供给侧改革的最关键的一个要素就是营销模式，华中分公司以物流配送到厂交货销售模式为主要品牌特色，通过承担“海进江”整个物流运输环节的管理，对物流链条中的各类市场化资源进行集约化调度，实现了从成本、物流效率、资金结算的最优化管理，华中分公司通过这种创新的营销模式，从华中区域市场中逐步打牢基础、开拓了市场、实现了跨越。在具体的管理中，华中分公司实行客户经理制，区域内客户都有固定的客户经理负责业务联络和售后服务。客户经理制的实施，打破了华中区域“海进江”煤炭销售“有销售、无服务”的行业常态。在客户经理制的保障下，华中分公司利用国家能源集团一体化的技术优势，在客户燃用过程中出现问题时，能够第一时间赶到现场，拿出解决方案，保障客戶燃用安全。华中分公司还利用集团自有资源品种多样、煤质适用性广的优势，主动联系、上门服务，将资源样品用于在建化工用户炉型的试烧设计煤种，提前锁定了潜在市场客户。华中分公司依托物流配送营销模式+客户经理制服务的销售机制，为华中分公司“海进江”煤炭供给侧结构性改革创新夯实了管理基础，实现了销售管理的效率变革。 1.2推动物流过程中质数量精益化管控
质数量损耗是“海进江”煤炭物流配送中最大的经营风险点，华中分公司充分发挥物流体量大的优势，首先在合作的物流承运企业和第三方质检企业中推行合同模板标准化管理，设定运输企业需要达到的运输标准，具体规则包括降雨时必须停止过驳作业;江轮仓内堆形齐整，堆形下缘距仓口20公分以下;防雨布苫盖，雨布与船体固定部件进行签封打印;全程开启船舶定位系统、视频监控系统，实时对货舱进行监控，监控资料保存2个月以上;北方港、中转港、目的港第三方数质量检验纳入可视化监督管理范畴。积极推进物流承运企业使用棚架船，煤炭江段运输过程中，棚架江船使用率显著提升，2019年，棚架船使用约占分公司煤炭运输总量10%。
1.21设定质数量途损控制条款
“海进江”物流配送运输过程中的质数量损失，相当一部分来源于物流组织不够严密，华中分公司虽然设计了运输标准，但不足以控制住损耗超限。在以往的“海进江”物流运输标准中，仅有关于数量损失的条款，没有质量的约定，这给苫盖不标准，雨水灌进，偷煤注水、利用江域地形复杂更换劣质煤等不法行为埋下隐患，必须要在运输合同中设定必要的质数量同步止损条款，达到以合理目标控制损耗的目的。在华中分公司与运输企业签订包干运输协议中，质数量控制标准如下：用煤客户签定《煤炭买卖合同》中的数量和热值结算结果为基础，与装港第三方检验机构装船检验的数量和热值结果进行比对，数量损耗换算成热值，按照换算后的热值进行考核。热值损耗 =（北方港数量×北方港热值-结算数量×结算热值）÷北方港数量。当①热值损耗低于50千卡/千克，运费奖励1.5元/吨;②热值损耗在50 千卡/千克至80千卡/千克区间，运费无奖罚;③热值损耗大于80千卡/千克，对于超出部分，由承运方按照货物价值全额赔偿;赔偿金额=（热值损耗-80千卡/千克）×（合同单价÷基准热值）×装港数量。通过这一创新措施，既能控制了上限损失不超限度，发挥运输企业主动管理的积极性，最终要与用户的结算质数量挂钩，又能发挥出航运企业的地域协调能力。
华中分公司的质数量管理的管控措施和标准在华中区域市场内起到了标杆引领作用，同行企业对华中分公司使用的合同模板直接进行引用，对管理办法进行了借鉴，为净化华中区域“海进江”煤炭销售的行业生态起到积极的推动作用，带动了整个行业的质量变革风潮。
1.3推动物流监督可视化管理
华中分公司对配送到户的运输业务，从中转港过驳作业、江运过程、第三方质检开展全链条可视化管理。可视化系统采取4G定向网络传输视频信号，通过分公司总部监控大屏、PC端办公电脑管理系统、移动端App多种方式实现实时、高精度的视频画面显示，视频资料可储存2个月。在具体业务管理中，实现了船舶行驶路线监管，智能预测到港时间，减少江船滞期时间和费用;在物流过程中对可能引起质数量损耗的业务操作对承运商自动提醒报警。物流监督可视化系统使用后，对于出现的质数量偏差纠纷，有了可追溯的过程证明资料，对物流承运企业形成无形的管理监督。华中分公司以可视化的物流监督手段为切入点，逐步推动物流体系的数字化管理，对可视化运行过程中形成的大数据应用于对物流承运企业的业务、服务、信用等级评价中。在数字化探索的过程中，为物流智慧化管控留下了接入端口，在可视化、数字化集成运用的基础上，智慧物流系统建设得到稳步推进。这些管控措施的落地，将原来频繁现场参与盯船和作业的客户经理和调运人员从事务性的工作中脱离出来，将工作的重点转移到管理和变革中，激发了现有员工的内生活力，同时，节约了人工管理成本，与此相匹配的是配送质数量管控的精细化程度和管控效果显著提升。
1.5推动物流链资源集约化管理
华中分公司对运力资源、质检资源、中转基地资源采取集约化管理，积极运用市场竞争和比价手段，降低整体物流成本，实现挖潜创效，在日常业务管控中，对物流过程实行集中化管控，指定调运主管协调物流链中的各个管控环节，提高物流效率。在与各中转基地合作的过程中，积极推动智慧港口理念的落地生根，在华中分公司的倡导下，中转基地堆场“电子围栏”管理、场地转运“电子路径”设置等信息化的管理手段正在建设过程中，华中分公司与中转基地在智慧化建设实现了协同发展。通过物流链资源集约化管理， 2019年，在海轮停时方面，平均装港用时4.3天，较2018年平均用时下降1.2天，其中：配送运输吨煤滞期费较2018年降低0.47元/吨。在中转基地集约化管理方面，目前合作的7家沿江口中转基地的过泊作业费低于市场费率1-1.5元/吨，极大的降低了物流配送成本。
五、实施效果：
2019年，在配送销售的物流过程中，热值偏差-40.10cal/kg，按照质数量折算公式计算，吨煤质数量损耗27.07cal/kg，较2018年下降3.57cal/kg，下降11.65%。较与客户约定损耗80cal/kg标准下降降低了62.93cal/kg，实际与客户在结算中，质数量损耗按零结算，按0.1元cal/kg核算，为客户创效8975.52万元。通过控制停时，为客户减少滞期损失10800万元。通过对物流链中各资源的集约化管理，为客户降低中转费用1631万元。2019年，华中分公司依靠物流配送销售的品牌影响力，完成区域内销售6043万吨的历史记录，实现利润3.42亿元，节约销售费用2458万元，创新管理措施保障和助推了华中分公司的经营创效任务完成。
六、未来展望：
面对通过浩吉铁路进入华中区域煤炭的市场竞争，发挥华中分公司配送销售业务的品牌优势，对海运、江内中转码头、江运各物流链条资源的集约化管理，降低销售成本，提高质数量管控水平，是保障现有销售市场稳定发展的基石，也是进一步开拓华中区域市场的助推器。
1.1提升销售的品牌效应
对“海进江”煤炭销售市场客户群体品牌吸引力主要体现在三个方面：一是成本，二是效率，三是质数量安全，目前进行的物流管理创新项目是对物流管理链条中的各资源通过集约化管理，有利于进一步降低资金管理成本。同时辅助以数字化的方式，简洁高效的强化对物流环节的业务管理，提高作业效率。通过可视化的管理平台，实时在线监测监控影响质数量损耗的因素，保障物流链条中的质数量安全。未来，在这三者成熟应用的基础上，实现平台的智能化管理，从而扩大“海进江”煤炭销售的品牌影响力。
1.2促进销售高质量发展
物流创新项目是华中分公司为销售高质量发展建立了信息化端口，伴随着销售上下游智能化发展的步伐推进，这个集成可视化、数字化、智能化應用的端口为后期销售的高质量发展奠定了基础，一方面：15-19年华中区域客户的资源、配送、质数量环节的大数据应用分析，为华中分公司应对市场变化，升级销售服务，增强用户的服务体验感具备了策略应对可行性。另外一方面：作为国家能源集团“一体化”发展的延伸，为我们应对、挑战各类复杂的市场格局提供了参考和探索经验，是完善、补充、提升“一体化”辐射效应的最佳路径。
关键词：能源;销售;物流
一、简介
成立5年来，华中分公司坚持以“海进江”物流配送为纽带的煤炭销售，通过整合客户需求，创新营销模式，强化质数量管控措施，提升物流运输标准，推进物流过程可视化管控，拓展集约化运力资源、质检资源、中转基地资源的成本优势，2019年，“海进江”配送煤炭的质数量途损管控创历史最好水平，智能化物流一体化体系运营提质增效作用明显，这项管理创新为保障、服务、促进“海进江”煤炭销售高质量发展提供了动力。
二、管理背景
--1.1 “海进江”煤炭物流市场状况
华中分公司负责鄂、赣、湘、渝、皖五省（直辖市）的煤炭销售，横跨长江上、中、下游区域，2018年，这五个省（直辖市）实现国内生产总值14.82万亿元，占全国GDP总量的16.5%。伴随着社会经济的持续发展，这五个省（直辖市）对煤炭资源消费的需求体量庞大，2018年，五省（直辖市）的煤炭消费量为5.53亿吨，煤炭基本来源以外省调入为主，其中通过“海进江”煤炭物流通道占煤炭消费量的30%，即1.66亿吨。
目前，“海进江”煤炭主要是通过“三西”煤炭外运铁路通道将内蒙古、山西、陕西三个国内煤炭主产区煤炭运输至秦皇岛港、天津港、黄骅港等北方港口，从北方港口下水后，经江苏及其他省（市）下游中转港转运至长江上、中、下游各省市。
--1.2 “海进江”煤炭质数量和物流管理存在的问题
“海进江”煤炭物流通道具有链条长、运距远、转运次数多、环节复杂、周期长、区域降水多等特点，煤炭在物流流周转过程中的质数量损耗管控风险点多，管控难度大。区域内煤炭用户重点关注“海进江”煤炭的物流成本、煤炭质量、途损率三个关键指标，用户在煤炭货权移交方式上，主要选择以北方港平仓为主，后程运输通过市场化询船、承运和转泊，行业内对质数量管理缺乏统一标准，缺少对质数量损耗的评判依据和担责办法，物流过程管控的措施单一、守旧，“海进江”煤炭物流市场相对粗放，“海进江”煤炭物流链条中的价值化创造还没有实现最大化。
--1.3 以物流配送为纽带的华中分公司煤炭销售体系建设情况
华中分公司成立以来，结合区域内用户实际情况，通过发挥对海江联运和中转基地物流资源的集约化管理优势，降低“海进江”煤炭物流运输成本，稳定煤炭质数量管理，物流采取以全程配送到户模式为主，承担了包括运输服务询比价、运输合同签订、运输船舶协调、运输过程监督、中转港倒驳、到岸卸货监督、进厂数质量监控、运输费用结算等“海进江”整个运输环节的管理。
2015年，分公司完成销量635万吨，全部为配送到户;2016年，分公司完成销量1749万吨，全部为配送到户;2017年分公司完成销量2586万吨，其中配送到户1180万吨;2018年分公司完成销量3062万吨，其中配送到户2056万吨;2019年完成销量6043万吨，配送到户2000万吨。
三、内涵
企业深化供给侧结构性改革要依靠全要素生产率的提高，全要素生产率是指全部生产要素（包括资本、劳动等）投入之外的技术进步和能力实现导致的产出增加。创新驱动就是全要素生产率驱动，提高全要素生产率来源于效率改善、技术进步、组织创新、专业化和生产创新等。
华中分公司在“海进江”煤炭销售管理方面的创新，就是坚持煤炭销售工作高质量发展，抓牢主要矛盾，坚持问题导向、需求导向、战略导向，实施重点推进，实现关键突破，贯彻新发展理念，统筹部署、协调发展、准确发力：以配送营销为供给侧结构性改革管理创新的基础，不断推动华中分公司效率变革;以大宗散货在复杂物流过程中的质数量精益化管控为保障，不断推动华中分公司质量变革;以智能化物流体系建设为拓展，不断推进华中分公司动力变革。通过这些管理创新措施，进一步丰富了“海进江”煤炭这一大宗商品的价值体验，提升了华中分公司在“海进江”煤炭辐射区域的品牌影响力，企业的经营活力和价值创造能力得到进一步增强。
四、主要做法
1.1推动配送销售营销模式
华中区域“海进江”煤炭供给侧改革的最关键的一个要素就是营销模式，华中分公司以物流配送到厂交货销售模式为主要品牌特色，通过承担“海进江”整个物流运输环节的管理，对物流链条中的各类市场化资源进行集约化调度，实现了从成本、物流效率、资金结算的最优化管理，华中分公司通过这种创新的营销模式，从华中区域市场中逐步打牢基础、开拓了市场、实现了跨越。在具体的管理中，华中分公司实行客户经理制，区域内客户都有固定的客户经理负责业务联络和售后服务。客户经理制的实施，打破了华中区域“海进江”煤炭销售“有销售、无服务”的行业常态。在客户经理制的保障下，华中分公司利用国家能源集团一体化的技术优势，在客户燃用过程中出现问题时，能够第一时间赶到现场，拿出解决方案，保障客戶燃用安全。华中分公司还利用集团自有资源品种多样、煤质适用性广的优势，主动联系、上门服务，将资源样品用于在建化工用户炉型的试烧设计煤种，提前锁定了潜在市场客户。华中分公司依托物流配送营销模式+客户经理制服务的销售机制，为华中分公司“海进江”煤炭供给侧结构性改革创新夯实了管理基础，实现了销售管理的效率变革。 1.2推动物流过程中质数量精益化管控
质数量损耗是“海进江”煤炭物流配送中最大的经营风险点，华中分公司充分发挥物流体量大的优势，首先在合作的物流承运企业和第三方质检企业中推行合同模板标准化管理，设定运输企业需要达到的运输标准，具体规则包括降雨时必须停止过驳作业;江轮仓内堆形齐整，堆形下缘距仓口20公分以下;防雨布苫盖，雨布与船体固定部件进行签封打印;全程开启船舶定位系统、视频监控系统，实时对货舱进行监控，监控资料保存2个月以上;北方港、中转港、目的港第三方数质量检验纳入可视化监督管理范畴。积极推进物流承运企业使用棚架船，煤炭江段运输过程中，棚架江船使用率显著提升，2019年，棚架船使用约占分公司煤炭运输总量10%。
1.21设定质数量途损控制条款
“海进江”物流配送运输过程中的质数量损失，相当一部分来源于物流组织不够严密，华中分公司虽然设计了运输标准，但不足以控制住损耗超限。在以往的“海进江”物流运输标准中，仅有关于数量损失的条款，没有质量的约定，这给苫盖不标准，雨水灌进，偷煤注水、利用江域地形复杂更换劣质煤等不法行为埋下隐患，必须要在运输合同中设定必要的质数量同步止损条款，达到以合理目标控制损耗的目的。在华中分公司与运输企业签订包干运输协议中，质数量控制标准如下：用煤客户签定《煤炭买卖合同》中的数量和热值结算结果为基础，与装港第三方检验机构装船检验的数量和热值结果进行比对，数量损耗换算成热值，按照换算后的热值进行考核。热值损耗 =（北方港数量×北方港热值-结算数量×结算热值）÷北方港数量。当①热值损耗低于50千卡/千克，运费奖励1.5元/吨;②热值损耗在50 千卡/千克至80千卡/千克区间，运费无奖罚;③热值损耗大于80千卡/千克，对于超出部分，由承运方按照货物价值全额赔偿;赔偿金额=（热值损耗-80千卡/千克）×（合同单价÷基准热值）×装港数量。通过这一创新措施，既能控制了上限损失不超限度，发挥运输企业主动管理的积极性，最终要与用户的结算质数量挂钩，又能发挥出航运企业的地域协调能力。
华中分公司的质数量管理的管控措施和标准在华中区域市场内起到了标杆引领作用，同行企业对华中分公司使用的合同模板直接进行引用，对管理办法进行了借鉴，为净化华中区域“海进江”煤炭销售的行业生态起到积极的推动作用，带动了整个行业的质量变革风潮。
1.3推动物流监督可视化管理
华中分公司对配送到户的运输业务，从中转港过驳作业、江运过程、第三方质检开展全链条可视化管理。可视化系统采取4G定向网络传输视频信号，通过分公司总部监控大屏、PC端办公电脑管理系统、移动端App多种方式实现实时、高精度的视频画面显示，视频资料可储存2个月。在具体业务管理中，实现了船舶行驶路线监管，智能预测到港时间，减少江船滞期时间和费用;在物流过程中对可能引起质数量损耗的业务操作对承运商自动提醒报警。物流监督可视化系统使用后，对于出现的质数量偏差纠纷，有了可追溯的过程证明资料，对物流承运企业形成无形的管理监督。华中分公司以可视化的物流监督手段为切入点，逐步推动物流体系的数字化管理，对可视化运行过程中形成的大数据应用于对物流承运企业的业务、服务、信用等级评价中。在数字化探索的过程中，为物流智慧化管控留下了接入端口，在可视化、数字化集成运用的基础上，智慧物流系统建设得到稳步推进。这些管控措施的落地，将原来频繁现场参与盯船和作业的客户经理和调运人员从事务性的工作中脱离出来，将工作的重点转移到管理和变革中，激发了现有员工的内生活力，同时，节约了人工管理成本，与此相匹配的是配送质数量管控的精细化程度和管控效果显著提升。
1.5推动物流链资源集约化管理
华中分公司对运力资源、质检资源、中转基地资源采取集约化管理，积极运用市场竞争和比价手段，降低整体物流成本，实现挖潜创效，在日常业务管控中，对物流过程实行集中化管控，指定调运主管协调物流链中的各个管控环节，提高物流效率。在与各中转基地合作的过程中，积极推动智慧港口理念的落地生根，在华中分公司的倡导下，中转基地堆场“电子围栏”管理、场地转运“电子路径”设置等信息化的管理手段正在建设过程中，华中分公司与中转基地在智慧化建设实现了协同发展。通过物流链资源集约化管理， 2019年，在海轮停时方面，平均装港用时4.3天，较2018年平均用时下降1.2天，其中：配送运输吨煤滞期费较2018年降低0.47元/吨。在中转基地集约化管理方面，目前合作的7家沿江口中转基地的过泊作业费低于市场费率1-1.5元/吨，极大的降低了物流配送成本。
五、实施效果：
2019年，在配送销售的物流过程中，热值偏差-40.10cal/kg，按照质数量折算公式计算，吨煤质数量损耗27.07cal/kg，较2018年下降3.57cal/kg，下降11.65%。较与客户约定损耗80cal/kg标准下降降低了62.93cal/kg，实际与客户在结算中，质数量损耗按零结算，按0.1元cal/kg核算，为客户创效8975.52万元。通过控制停时，为客户减少滞期损失10800万元。通过对物流链中各资源的集约化管理，为客户降低中转费用1631万元。2019年，华中分公司依靠物流配送销售的品牌影响力，完成区域内销售6043万吨的历史记录，实现利润3.42亿元，节约销售费用2458万元，创新管理措施保障和助推了华中分公司的经营创效任务完成。
六、未来展望：
面对通过浩吉铁路进入华中区域煤炭的市场竞争，发挥华中分公司配送销售业务的品牌优势，对海运、江内中转码头、江运各物流链条资源的集约化管理，降低销售成本，提高质数量管控水平，是保障现有销售市场稳定发展的基石，也是进一步开拓华中区域市场的助推器。
1.1提升销售的品牌效应
对“海进江”煤炭销售市场客户群体品牌吸引力主要体现在三个方面：一是成本，二是效率，三是质数量安全，目前进行的物流管理创新项目是对物流管理链条中的各资源通过集约化管理，有利于进一步降低资金管理成本。同时辅助以数字化的方式，简洁高效的强化对物流环节的业务管理，提高作业效率。通过可视化的管理平台，实时在线监测监控影响质数量损耗的因素，保障物流链条中的质数量安全。未来，在这三者成熟应用的基础上，实现平台的智能化管理，从而扩大“海进江”煤炭销售的品牌影响力。
1.2促进销售高质量发展
物流创新项目是华中分公司为销售高质量发展建立了信息化端口，伴随着销售上下游智能化发展的步伐推进，这个集成可视化、数字化、智能化應用的端口为后期销售的高质量发展奠定了基础，一方面：15-19年华中区域客户的资源、配送、质数量环节的大数据应用分析，为华中分公司应对市场变化，升级销售服务，增强用户的服务体验感具备了策略应对可行性。另外一方面：作为国家能源集团“一体化”发展的延伸，为我们应对、挑战各类复杂的市场格局提供了参考和探索经验，是完善、补充、提升“一体化”辐射效应的最佳路径。