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连锁行业在异地扩张，目标群体的消费习惯才是最重要的，消费能力倒在其次。如果消费者不认可你的产品，你再努力也没有用。
孙丹威
北京吴裕泰茶业股份有限公司总经理
很多传统行业都在走连锁加盟模式，但在异地扩张方面，很多企业却陷入了进退两难的境地。
全聚德近期发布的年报显示：除在北京地区完成1亿元利润外，只有上海店实现了赢利，另外其他地区直营店全部亏损。显然，这种几乎全军覆没般的扩张失败，绝不是简单地归结为整体大环境的影响，或者物价的上涨。
纵观中国传统文化特色的品牌连锁行业，我们可以发现，全聚德扩张中的问题，也同样存在于绝大多数异地扩张的连锁行业。
很多企业在进入目标市场前，没有准确的数据，没有科学的调研、分析，仅凭经验、感觉进行取舍。不仅异地扩张时如此，同一区域开新店也不例外。这是扩张企业的硬伤。
相比之下，洋品牌在市场调研方面则做得十分到位。麦当劳、肯德基为了了解一个地区的生活方式和消费能力，甚至分析该区域的生活垃圾，寻找相关数据。
选址是战略问题，小而言之是选址，大而言之，是选择战略高地。
首先，考虑选择在哪个级别城市；其次考虑选择在哪个区域。选址与市场定位密不可分，什么样的定位决定了选择什么样的店址。
中国人的口味具有明显的地域性，比如北方市场对于浓香型铁观音、清香型铁观音的口感不一。但一些品牌茶叶企业，在异地扩张时，却采用以收入标准或者其他标准为依据，把全国划分为几大经济区，在每一个经济区的中心城市设立旗舰店，待站稳脚跟后，再以旗舰店为基地，向周边的中小城市扩张的策略。
这种方法看似稳扎稳打，其实掩藏着不可挽回的风险。首先是市场定位，即这些地域的消费群体是否是你的目标客户；其次是口味，他们是否认同你的茶叶口味；第三是品牌价值，他们是否会成为你品牌的忠诚拥护者。
很多老字号，都走过了百年风雨的经营过程。但是一异地扩张，经营情况就不容乐观。
他们有两个共通的特点：首先，经营产品单一；其次，地域特征明显，离开品牌原产地之后很难找到认同其口感的合适人群。
中国人有一种从众的心理和怀疑心态。从众，人越多的地方越有安全感；怀疑，就是相信自己的表面判断，听不得别人解释。
所有行业都有这样一个导入期。在导入期内，既是给企业自己信心，也是尝试给新顾客树立信心。一旦导入期做不好，上座率跟不上，中国人的从众心里就上来了：人越少他越不去；越不去人越少。人一少他就怀疑：这是不是直营店？品质和老店是否一样？是不是出现了什么问题？
在市场扩张前，能够找到合适的市场调研公司是比较好的做法；实在不行，也得花一定精力去深入地了解将要进入的市场状况，比如市场容量、群体特征、竞争对手、潜在加入者、自身及对手优势与劣势、三至五年内的市场变化及竞争格局等。
连锁行业在异地扩张，目标群体的消费习惯才是最重要的，消费能力倒在其次。如果消费者不认可你的产品，你再努力也没有用。
一个想要做大做强的企业必须储备人才。人才储备必须先于开店前一到二年内完成。如果新店已经开张，店长还悬着，那么，这样的企业也是悬着的，扩张的结果是可怕的。
异地连锁企业的发展，最重要的是人的管理而不是制度管理。以人为本，是推动企业向前发展的一个核心所在。如果这个人是对的，那么这个企业也会是对的；如果这个人错了，再怎么正确的制度，也挽救不了人的错误带来的悲剧结局。
一味求大的思想不可取，这是人尽皆知的道理，但无论哪个行业，这样的企业都不在少数。
扩张与做大，一定要搞清单店与总体的关系。只有单店做好了，整体才会持续发展。如果只求规模、速度、市场占有率、表面贴金或数量增长，而不考虑单店生存状态，那么，一旦资金流出现异常，小则元气大伤、前功尽弃，大则瞬间崩盘、全局皆输。
孙丹威
北京吴裕泰茶业股份有限公司总经理
很多传统行业都在走连锁加盟模式，但在异地扩张方面，很多企业却陷入了进退两难的境地。
全聚德近期发布的年报显示：除在北京地区完成1亿元利润外，只有上海店实现了赢利，另外其他地区直营店全部亏损。显然，这种几乎全军覆没般的扩张失败，绝不是简单地归结为整体大环境的影响，或者物价的上涨。
纵观中国传统文化特色的品牌连锁行业，我们可以发现，全聚德扩张中的问题，也同样存在于绝大多数异地扩张的连锁行业。
很多企业在进入目标市场前，没有准确的数据，没有科学的调研、分析，仅凭经验、感觉进行取舍。不仅异地扩张时如此，同一区域开新店也不例外。这是扩张企业的硬伤。
相比之下，洋品牌在市场调研方面则做得十分到位。麦当劳、肯德基为了了解一个地区的生活方式和消费能力，甚至分析该区域的生活垃圾，寻找相关数据。
选址是战略问题，小而言之是选址，大而言之，是选择战略高地。
首先，考虑选择在哪个级别城市；其次考虑选择在哪个区域。选址与市场定位密不可分，什么样的定位决定了选择什么样的店址。
中国人的口味具有明显的地域性，比如北方市场对于浓香型铁观音、清香型铁观音的口感不一。但一些品牌茶叶企业，在异地扩张时，却采用以收入标准或者其他标准为依据，把全国划分为几大经济区，在每一个经济区的中心城市设立旗舰店，待站稳脚跟后，再以旗舰店为基地，向周边的中小城市扩张的策略。
这种方法看似稳扎稳打，其实掩藏着不可挽回的风险。首先是市场定位，即这些地域的消费群体是否是你的目标客户；其次是口味，他们是否认同你的茶叶口味；第三是品牌价值，他们是否会成为你品牌的忠诚拥护者。
很多老字号，都走过了百年风雨的经营过程。但是一异地扩张，经营情况就不容乐观。
他们有两个共通的特点：首先，经营产品单一；其次，地域特征明显，离开品牌原产地之后很难找到认同其口感的合适人群。
中国人有一种从众的心理和怀疑心态。从众，人越多的地方越有安全感；怀疑，就是相信自己的表面判断，听不得别人解释。
所有行业都有这样一个导入期。在导入期内，既是给企业自己信心，也是尝试给新顾客树立信心。一旦导入期做不好，上座率跟不上，中国人的从众心里就上来了：人越少他越不去；越不去人越少。人一少他就怀疑：这是不是直营店？品质和老店是否一样？是不是出现了什么问题？
在市场扩张前，能够找到合适的市场调研公司是比较好的做法；实在不行，也得花一定精力去深入地了解将要进入的市场状况，比如市场容量、群体特征、竞争对手、潜在加入者、自身及对手优势与劣势、三至五年内的市场变化及竞争格局等。
连锁行业在异地扩张，目标群体的消费习惯才是最重要的，消费能力倒在其次。如果消费者不认可你的产品，你再努力也没有用。
一个想要做大做强的企业必须储备人才。人才储备必须先于开店前一到二年内完成。如果新店已经开张，店长还悬着，那么，这样的企业也是悬着的，扩张的结果是可怕的。
异地连锁企业的发展，最重要的是人的管理而不是制度管理。以人为本，是推动企业向前发展的一个核心所在。如果这个人是对的，那么这个企业也会是对的；如果这个人错了，再怎么正确的制度，也挽救不了人的错误带来的悲剧结局。
一味求大的思想不可取，这是人尽皆知的道理，但无论哪个行业，这样的企业都不在少数。
扩张与做大，一定要搞清单店与总体的关系。只有单店做好了，整体才会持续发展。如果只求规模、速度、市场占有率、表面贴金或数量增长，而不考虑单店生存状态，那么，一旦资金流出现异常，小则元气大伤、前功尽弃，大则瞬间崩盘、全局皆输。