他是IDC中国区总裁，除此之外，还拥有中国美国商会会员、美国管理协会会员、美国营销协会会员及ESOMAR( 国际民意与市场调查协会) 会员等头衔；在这份工作前，他一直是全球知名的侧重民意测验和商业调查的咨询公司盖洛普咨询有限公司的执行董事兼总经理。
　　20年的管理经验、多达200余项领导并参与实施的咨询项目呈现出他卓越的能力，而他工作的开始，来自于一段当销售的经历……
　　一旦成功跳过，就把横杆越升越高，直至以跳不过去的失败告终，这就是销售人员的命运吗？
　　在企业竞争激烈、充满转型、全球化浪潮席卷的今天，公司有太多的事情要去做，其中一个当务之急就是如何在这种变幻莫测的形势下把个人、公司、组织等等凝结在一起，而在这其中，最重要的就是解决好员工的发展问题。
　　很多公司经常踏入的误区是：遇到销售业绩好的员工，就把考核数字翻着番地往上提，除了提升数字，还提升“官阶”，从小组长到部门经理，从大区经理到全国经理。其实这是一个管理学上的悖论：一个人只要能胜任，就会被不断地提升，直到不能胜任的那天为止，最终，他会停留在不能胜任岗位上。
　　这就像跳高一样，每次跳高的结果都是以失败告终。教练总是会在你跳过一个高度后，再升一厘米，以此类推，直到你失败。
　　国外有一本研究管理的书，也讲到这样一个故事：一个业绩出众的销售人员被大家视为明星，他不断被加压，被提拔，直至当上某大区的部门经理时，问题出现了，他工作的主要内容不再是带客户，而是督促、帮助、管理、激励其他销售人员。这一切都让这位“前”明星销售非常地不适应，他成了一个蹩脚的经理，大家对他议论纷纷，甚至一股脑连他过去的成功都否定了。这样的悲剧发生在很多公司：销售人员业绩越好，提升越快，搞得销售人员自己心里也紧张，最后就失败了，直到横杆升到他跳不过去、灰头土脸为止。
　　一个人的销售业绩高，并不代表他有领导能力，我们过去从一流的销售人员中提拔管理人员的做法，失败多于成功，因为销售和领导在管理学上是两个完全不同的领域。这就是为什么很多人做销售做得一流、做管理却做得三流甚至并不称职的原因。销售是一项非常具有挑战性的工作，我们在之前的文章里提到，只有3% 的人是好销售，遇到这样难得的好销售，就踏踏实实地让他去做销售，这样他自己痛快，公司也愉快。跑得快的人，永远让他去跑，不要让他去跳。
　　这也就提出了另一个问题：我们应该给一个销售人员怎样的发展机会？我今天是Top-sale，如果下一步当经理让我觉得很难受，那该怎么办？
　　激励Top-sale，要求公司在管理上不光是纵深的，还应该宽广地发展。经理并不一定薪酬待遇都比销售高，反之，一个Top-sale，奖励、待遇、工资都有可能比销售经理高出很多倍，因为他有业绩奖、有提成。这也是一种激励的办法，一种宽泛的激励。你做得好，你就永远做，但是同时，公司会不断地提升你的劳动报酬，提升你的待遇，提升你在公司当中的地位，但这和你的职位是不是经理、老总无关。
　　“跳高”是不适合销售职业发展道路的，或者说，我们可以追求的高度，实在不应该只是业绩数字、级别职位这么单调。