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符合企业战略是基本出发点
金融危机为中国乃至亚洲企业的海外并购提供了相对理想的“抄底”机会。但海外并购并非都是香甜的“大蛋糕”,相反,它有很多复杂性和不确定性,譬如并购后的整合问题、文化的差异,等等。4月10日,博鳌亚洲论坛2010年年会《海外并购:现实与目标的差距》分论坛上,几位中外跨国并购的先行者们,阐述了自己在跨国并购中的经验和教训。
阿尔—马迪:做有全球文化的企业
沙特基础工业公司首席执行官
过去3个月,海外并购出现了上升趋势,但问题是,对想并购的企业来说,资金从哪里来?这是个大问题。沙特基础工业公司的第一笔收购业务,是荷兰DSN化工公司,它在欧洲市场上有较大占有率,利润非常好,但是他们不想做普通化学品,想做特殊化工产品,所以我们把这家公司买了下来。后来,我们又收购了英国汉斯门石化公司,并以110多亿美元收购了GE的塑料业务。
我们和全球各地的很多企业,譬如欧洲公司、韩国公司、日本公司都有大量的合资,这使我们获得了全球运营的经验。我们公司在实施并购计划时,首先要有一个高素质的并购团队,然后确定并购战略。我们一直在寻找各种潜在的并购目标,并且考量潜在目标和我们能力的契合程度。在实施并购之前,有时候提前几个月,甚至提前几年就开始进行战略上的策划。
任何一家亚洲公司要走出去,要离开自己的大本营,首先要了解、适应各国的文化,了解他们的沟通方式、人际关系等,做有全球文化的企业。其次,在融资上要做好准备。但不要依赖银行的建议,因为银行给你提的建议,实际上是要你买他的服务。
Max Burger-Calderon:弄清并购的性质
安佰深创始人
过去18个月,欧美情况的确非常糟糕,亚洲的情况要好得多,中国、印度的增长都非常强劲。过去6个月,美国的融资非常活跃,欧洲也一样。对亚洲企业来说,如果公司的财务状况良好,通过内部融资就可以开展并购。当一些成长型企业和新兴企业需要出售或改变股权结构时,我们私募股权基金就要为他们提供资金。我们是这些公司资产负债平衡表上的又一个环节,这种情况下,各家基金公司为合伙人赚到很多钱,也获得了人们的信任。
我们在东西方投资,是有一定的差异。西方不是以信任为基础,而是以法制为基础。如果一个外资的私募股权基金想在中国进行投资,只要不是投资那些战略性的行业,不会引起国务院关注的话,和在其他地方投资是没有什么区别。如果投资战略性行业,肯定会引起政府干预。其实在英国、德国和美国也是如此。所以,你必须知道到底是什么样的并购。
Russell Scrimshaw:明确并购目标
澳大利亚FMG集团执行董事
FMG公司是澳大利亚第三大铁矿石供应商,去年,湖南华菱获得了FMG17.3%的股权,并与FMG签署全面合作基础协议,协议内容主要包括双方将在铁矿石开发与销售、有色金属领域、工程建设和设备采购、航运等方面开展进一步合作。
很多人做并购的时候并不知道自己的目的,比方是为了确保原料的供应,还是有其他的目标?其实,为确保原料供应,并购只是一种方法,而且不一定是最好的办法。就FMG而言,中国是我们一个重要的市场,我们已经向中国交付了大量的铁矿石,所以要和中国的钢铁行业建立起更加密切的关系,这是必然的。而湖南华菱在企业文化、活力水平、未来愿景上都和我们高度契合。
当我们与一家企业合作时,要看看两家企业文化是不是可以相互吻合,是不是能够发挥合力。湖南华菱在入股FMG之前做了很多准备工作,对FMG做了很多调研,最重要的是,两家企业要建立战略伙伴型供应关系,为钢铁行业找到战略型供应商。
熊维平:海外并购5原则
中铝集团总经理
中铝集团的海外并购,标志性事件是2006年以参加国际投标形式,在澳大利亚昆士兰州获得4.5亿吨泥土矿权。2007年,中铝收购了三地上市的印度同业公司,获得储量达到1200万吨铜的世界级大铜矿;2008年,收购力拓英国公司52%股权,成为力拓英国公司单一最大股东。今年3月,中铝以13.5亿美金和力拓再次合作,联合开发几内亚世界级的铁矿山。我认为,海外并购要遵循5项原则:
第一,符合企业战略的海外收购是基本出发点。任何企业的海外并购都要符合自己的发展战略。第二,优势互补是海外并购的利益追求。因为经济全球化的最大特点,就是使得国际分工能很好地发挥各国和各个企业的比较优势,这样才能形成企业和企业,国家和国家之间的优势互补。第三,和谐发展是海外并购的重要基础。任何企业都首先要做优秀的企业公民。只有企业股东、社会、社区各方面形成和谐,并购才能成功。第四,规范运作是海外并购的基本方式。任何的海外并购作为公司来说都要按照市场化的规则,按照商业化的运行规则,按照国际惯例来规范运作。要能够很好地接受当地国法律法规监管部门的审批。甚至要将交易的内容、结构、融资的条件尽可能的公开披露,使得各方面都认为你这个公司是真正市场化、商业化、公开化的运作。第五,专业化的团队是海外并购的重要保证。因为海外并购非常复杂,影响因素很多,需要有一批专业过硬的专业团队来共同完成。
Par Ostberg:依赖本地化的管理者
沃尔沃集团高级副总裁
未来海外并购前景还是很好的。总的来看,并购活动跟全球经济环境和整个全球商业周期直接挂钩,这个情况在2009年年底以来不断改善,在欧洲、美国都是如此。沃尔沃集团在全球180多个国家和地区都有业务,在亚洲,我们在过去几年都做过海外并购的工作。我们在亚洲的营业额占到全球的25%,差不多达到20亿美元。从2008年底开始到2009年,确实面临很大挑战,要筹措短期、长期融资,压力很大。
谈到海外并购,文化方面确实是非常重要的。要了解一个新的国家、新的企业、新的文化的情况,并购才是成功有效的。我们是非常依赖本地化的管理者—如果你认为可以在遥远的别的国家操控本地企业,你就太天真了!
我们在180多个国家和地区都有运营,因此,必须要积累本地业务管理的知识和经验,这需要时间。但只要积累起来,就会成为企业非常重要的竞争优势。另外,海外并购时,人们会认为,在整合阶段遇到的困难,跟一个国家的文化有关系,其实它是跟整个企业的文化有关系。在瑞典,我们就收购过两个企业,尽管都是瑞典的文化,但是不比海外的并购轻松多少。
金融危机为中国乃至亚洲企业的海外并购提供了相对理想的“抄底”机会。但海外并购并非都是香甜的“大蛋糕”,相反,它有很多复杂性和不确定性,譬如并购后的整合问题、文化的差异,等等。4月10日,博鳌亚洲论坛2010年年会《海外并购:现实与目标的差距》分论坛上,几位中外跨国并购的先行者们,阐述了自己在跨国并购中的经验和教训。
阿尔—马迪:做有全球文化的企业
沙特基础工业公司首席执行官
过去3个月,海外并购出现了上升趋势,但问题是,对想并购的企业来说,资金从哪里来?这是个大问题。沙特基础工业公司的第一笔收购业务,是荷兰DSN化工公司,它在欧洲市场上有较大占有率,利润非常好,但是他们不想做普通化学品,想做特殊化工产品,所以我们把这家公司买了下来。后来,我们又收购了英国汉斯门石化公司,并以110多亿美元收购了GE的塑料业务。
我们和全球各地的很多企业,譬如欧洲公司、韩国公司、日本公司都有大量的合资,这使我们获得了全球运营的经验。我们公司在实施并购计划时,首先要有一个高素质的并购团队,然后确定并购战略。我们一直在寻找各种潜在的并购目标,并且考量潜在目标和我们能力的契合程度。在实施并购之前,有时候提前几个月,甚至提前几年就开始进行战略上的策划。
任何一家亚洲公司要走出去,要离开自己的大本营,首先要了解、适应各国的文化,了解他们的沟通方式、人际关系等,做有全球文化的企业。其次,在融资上要做好准备。但不要依赖银行的建议,因为银行给你提的建议,实际上是要你买他的服务。
Max Burger-Calderon:弄清并购的性质
安佰深创始人
过去18个月,欧美情况的确非常糟糕,亚洲的情况要好得多,中国、印度的增长都非常强劲。过去6个月,美国的融资非常活跃,欧洲也一样。对亚洲企业来说,如果公司的财务状况良好,通过内部融资就可以开展并购。当一些成长型企业和新兴企业需要出售或改变股权结构时,我们私募股权基金就要为他们提供资金。我们是这些公司资产负债平衡表上的又一个环节,这种情况下,各家基金公司为合伙人赚到很多钱,也获得了人们的信任。
我们在东西方投资,是有一定的差异。西方不是以信任为基础,而是以法制为基础。如果一个外资的私募股权基金想在中国进行投资,只要不是投资那些战略性的行业,不会引起国务院关注的话,和在其他地方投资是没有什么区别。如果投资战略性行业,肯定会引起政府干预。其实在英国、德国和美国也是如此。所以,你必须知道到底是什么样的并购。
Russell Scrimshaw:明确并购目标
澳大利亚FMG集团执行董事
FMG公司是澳大利亚第三大铁矿石供应商,去年,湖南华菱获得了FMG17.3%的股权,并与FMG签署全面合作基础协议,协议内容主要包括双方将在铁矿石开发与销售、有色金属领域、工程建设和设备采购、航运等方面开展进一步合作。
很多人做并购的时候并不知道自己的目的,比方是为了确保原料的供应,还是有其他的目标?其实,为确保原料供应,并购只是一种方法,而且不一定是最好的办法。就FMG而言,中国是我们一个重要的市场,我们已经向中国交付了大量的铁矿石,所以要和中国的钢铁行业建立起更加密切的关系,这是必然的。而湖南华菱在企业文化、活力水平、未来愿景上都和我们高度契合。
当我们与一家企业合作时,要看看两家企业文化是不是可以相互吻合,是不是能够发挥合力。湖南华菱在入股FMG之前做了很多准备工作,对FMG做了很多调研,最重要的是,两家企业要建立战略伙伴型供应关系,为钢铁行业找到战略型供应商。
熊维平:海外并购5原则
中铝集团总经理
中铝集团的海外并购,标志性事件是2006年以参加国际投标形式,在澳大利亚昆士兰州获得4.5亿吨泥土矿权。2007年,中铝收购了三地上市的印度同业公司,获得储量达到1200万吨铜的世界级大铜矿;2008年,收购力拓英国公司52%股权,成为力拓英国公司单一最大股东。今年3月,中铝以13.5亿美金和力拓再次合作,联合开发几内亚世界级的铁矿山。我认为,海外并购要遵循5项原则:
第一,符合企业战略的海外收购是基本出发点。任何企业的海外并购都要符合自己的发展战略。第二,优势互补是海外并购的利益追求。因为经济全球化的最大特点,就是使得国际分工能很好地发挥各国和各个企业的比较优势,这样才能形成企业和企业,国家和国家之间的优势互补。第三,和谐发展是海外并购的重要基础。任何企业都首先要做优秀的企业公民。只有企业股东、社会、社区各方面形成和谐,并购才能成功。第四,规范运作是海外并购的基本方式。任何的海外并购作为公司来说都要按照市场化的规则,按照商业化的运行规则,按照国际惯例来规范运作。要能够很好地接受当地国法律法规监管部门的审批。甚至要将交易的内容、结构、融资的条件尽可能的公开披露,使得各方面都认为你这个公司是真正市场化、商业化、公开化的运作。第五,专业化的团队是海外并购的重要保证。因为海外并购非常复杂,影响因素很多,需要有一批专业过硬的专业团队来共同完成。
Par Ostberg:依赖本地化的管理者
沃尔沃集团高级副总裁
未来海外并购前景还是很好的。总的来看,并购活动跟全球经济环境和整个全球商业周期直接挂钩,这个情况在2009年年底以来不断改善,在欧洲、美国都是如此。沃尔沃集团在全球180多个国家和地区都有业务,在亚洲,我们在过去几年都做过海外并购的工作。我们在亚洲的营业额占到全球的25%,差不多达到20亿美元。从2008年底开始到2009年,确实面临很大挑战,要筹措短期、长期融资,压力很大。
谈到海外并购,文化方面确实是非常重要的。要了解一个新的国家、新的企业、新的文化的情况,并购才是成功有效的。我们是非常依赖本地化的管理者—如果你认为可以在遥远的别的国家操控本地企业,你就太天真了!
我们在180多个国家和地区都有运营,因此,必须要积累本地业务管理的知识和经验,这需要时间。但只要积累起来,就会成为企业非常重要的竞争优势。另外,海外并购时,人们会认为,在整合阶段遇到的困难,跟一个国家的文化有关系,其实它是跟整个企业的文化有关系。在瑞典,我们就收购过两个企业,尽管都是瑞典的文化,但是不比海外的并购轻松多少。