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[摘要] 随着中国“世界工厂”地位的确立，诞生了一批在国内处于领先，甚至拥有全球最大生产基地的“隐形冠军”。这些企业分布在各行各业。但和中国大部分企业一样，这些“隐形冠军”在国外“品牌”的冲击下，也遭受着“产量高，利润少”的困境。打造自己的品牌是最好的出路之一。本文以全国最大的服装辅料企业——伟星的品牌之路为例，为这些隐形企业提供一些借鉴意义。
[关键词] 隐形冠军 品牌 伟星SAB
“它们是中小型公司；控制着它们的产品市场，一般为全球市场的50%以上；它们的产品经常是‘无形’的或‘不被人们所知’；拥有引人注目的生存记录；它们的收入很大一部分靠出口，为国家的外贸平衡做出了巨大贡献；均是地地道道的全球竞争斗士；大多数都是家庭拥有的私营公司；都是成功的公司，但却不是奇迹般的公司……”
赫尔曼·西蒙在其著作《隐形冠军》中对一些企业进行了描述。这样隐形企业分布在中国的各行各业中。他们多为民营企业、基本上已是国内行业的老大、甚至在国际上也属于最大的生产商之一、很多属于订单式生产、他们的年销售额一般不超过十亿元人民币，公众知名度较低。
“隐形冠军”不应该是对一个企业的定位，更多的应该是企业发展在某一时期的一种状态。不少冠军企业会随着其所处产业的成长而从“隐形”走向“显形”。事实上，目前中国很多行业的环境已经开始发生变化：国内竞争环境的不断恶化、利润空间的不断缩减、国际化竞争中品牌的缺失、世界制造基地的转移……面对这些环境的变化，企业需对周边的环境时刻保持警惕。
一、伟星面临的困境
作为一家有着三十年历史的民营企业，伟星从钮扣这一小小的辅料开始起家，逐渐延伸至拉链、金属制品、水晶制品等服饰辅料产品领域。借着中国服装行业蓬勃发展的天时及三十年的专注发展，伟星迎来了又一个黄金时代：成为了国际上最大的钮扣生产基地、国内钮扣拉链领域最早的上市公司之一、辅料行业“产品销售收入”和“利润总额”排名第一、行业内的知名度几乎达到了100%，伟星集团也成为了中国民营企业五百强。
但在这样的良好市场态势下，伟星的发展仍然面临着一系列问题：
首先，行业竞争越来越激烈。辅料作为一个劳动密集型行业，在珠三角和长三角地区都有众多的生产聚集地，由于进入门槛并不是很高，生产企业众多，价格战不可避免。
其次，在面对国际竞争的时候，中国的辅料产品往往缺乏价格竞争力。以拉链为例，全球最大的拉链厂商——日本的YKK，其一米拉链能卖到十五美金，而中国同类型中最好的拉链价格只有YKK的五分之一。而欧洲的RIRI拉链，其价格甚至还高于YKK。
再次，在三十年的发展后，伟星在企业的经营管理中也存在着生产能力无法满足订单需求的矛盾，人均销售量逼近“天花板”、各分公司领导人及员工素质极待提升等一系列的问题。
要解决这一系列的问题，只有不断的突出产品的质量和创新能力，建立自己的品牌而不仅仅是OEM的生产型企业。要提高美誉度，而不仅仅是获得知名度；要为产品注入文化和理念，而不仅仅是产品层面；要全方位的升级企业管理，而不仅仅是提高质量。要成为市场最具领导地位的企业和品牌。为此，伟星在2006年开始全面实施其品牌战略。通过品牌建设，带动企业的全面提升。
二、隐形冠军品牌之路的优势与劣势
但作为一家一直专注于钮扣领域的企业，三十年的发展虽然给伟星积垫下了其它企业一时难以模仿的核心竞争力。但同时，三十年的“隐形”也为伟星的品牌建设带来了弊端，如，对品牌的理解往往有所偏差，对品牌的打造考虑得不够全面，导致前期在品牌建设过程中存在着不少推倒重来的现象；由于企业长期以生产和制造为主，品牌部门缺失，企业领导人也不擅长于和媒体沟通，在媒体上的长期低调，使得伟星在品牌的公关工作中遇到不少障碍；员工对于品牌的认识同样较为淡薄，甚至大多数销售人员认为品牌是由专门的广告公司或品牌机构进行打造的，和自身没有关系；而在广告传播上，更是存在着广告制作水平不高、传播手段和方式单一化、形象缺乏统一性、品牌推广缺乏系统性和整体规划等误区。
但作为“隐形冠军”，伟星的品牌建设又有着其它企业难以比拟的优势，隐形冠军往往是行业内的老大，在设计、设计上甚至可以引导整个行业的发展。伟星在品牌推广中所获得的行业资料和媒体资源确实是一些小企业所不能比的。
三、从隐形冠军到品牌明星
这些优势和劣势有伟星自身的特性，但更有同属于行业“隐形冠军”的民营企业的共性。伟星的品牌之路，为其他企业提供了一些可供借鉴的意义：
1.做好品牌名称规划与管理
“伟星”这一品牌既是企业名称也是产品名称。而且这一名称在行业内的知名度非常高。
但在伟星国际化的过程中，却发现“伟星”在国外基本上已找不到合适的词进行注册。同时，随着产品线的拓展，“伟星”也不适合于作为拉链品牌的名称（拉链行业的惯例，品牌名称多为两个或三个字母）。为此，伟星领导层做出一个重大决策：重新建立一个新的品牌SAB，以此统领企业所有的服饰辅料产品。
民营企业在早期的经营中，往往忽略对品牌名称的管理。伟星也犯了同样的错误。比如输入www.weixing.com，竟然是一个搜索引擎的网站，而www.sab.com.cn 则是成都一通信公司的企业网站。“亡羊补牢，为时未晚”。伟星SAB品牌商标保护上，采取了一系列措施：在国内实现了全类商标注册。在国际上，通过“马德里条约”进行国外注册，对于一些不属于“马德里条约”缔结国的国家，则根据企业今后的国际化战略，选择国家进行单独注册。同时，在网络域名、搜索引擎等方面也做了相应的保护工作。
品牌名称是把双刃剑。中国大多数企业在这一方面都不完善，这应该是企业实行品牌战略首先必须考虑到的。否则，所有的品牌建设工作有可能是“为他人做嫁衣裳”。
2.和企业的地位相吻合，做好品牌战略和定位
品牌的建立需在对行业、竞争对手、客户进行全面深入分析的基础上，在企业发展战略的基础上，制定品牌战略，确定品牌目标及相应的品牌定位。并在其后的所有品牌传播当中，坚持这一定位。
一直以来，辅料都处于服装产业链当中最不重要的一个环节。随着服装行业的发展和流行趋势的变化，这几年，服装辅料的重要性益发地突显。人们对服装辅料的要求不再简单的停留在价格和质量上，而是在设计感和服装的搭配上的要求越来越高。作为辅料行业的龙头老大，伟星SAB认为，不仅要把自己打造成知名品牌，同时，需带动整个行业在产业链中的地位提到提升。SAB在行业内实现了一次次的理念和行为创新：提出“辅成大业”的目标；成为首个将“一站式全程服饰辅供应”作为自己的定位的辅料企业；第一个提出“时尚设计”，并进行流行趋势发布、拍摄辅料艺术照片的企业；第一个赞助《中国钮扣史》出版的辅料企业；和服装企业平等对话，探讨如何实现产业上下链的资源共享等。在其它的品牌推广中，“是否符合SAB的市场地位”成为衡量SAB品牌推广的一个标准。这些创新和行为让SAB一次又一次突显出一个行业龙头老大的形象和魄力。
3.成立品牌管理小组，做好品牌管理
品牌建设之初，伟星就从企业的各个部门抽调出负责人，共同成立品牌管理小组。除了对品牌建设的各项工作进行决策之外，更多的是为了和品牌咨询团队进行对接。
品牌咨询团队实行了“教练式的服务”。在进行品牌调研、品牌战略的确定、品牌理念、个性、形象、制定详细的品牌推广对内和对外的计划方面，先由咨询团队全权负责。但在品牌推广的执行上，采取先由咨询团队带一段，再放手由企业接管的方法。因为工业品牌的建设最终仍需由企业自身完成，在企业上还没有此能力的情况下，这种方法既可以保证品牌推广的专业性，也给企业留出了一定的时间进行自身品牌管理的完善，逐渐开始建立起自己的品牌管理队伍，同时，也加强了员工的品牌意识。
4.品牌推广和企业培训相结合
“有什么样的员工就有什么样的品牌，有什么样的企业文化就有什么样的品牌”。对于工业产品，客户更关心的是质量和价格。而这就要求将品质意识和价格意识植入员工的头脑中去。“品牌价值本质上是一种客户的感觉”。而这种感受的形成和营销人员面对客户时的无数个“关键时刻”有着密切的关系。因此，伟星SAB在品牌建设之初，就将企业培训和企业文化放在了很重要的位置。建立自己的内训师、聘请专业的培训教师、利用一切机会、各种各样的形式对员工进行相关培训。
伟星将品牌培训分为三大类：一类是品牌意识的培训。主要是在品牌建设初期针对全体员工进行的，目的在于让全体员工意识到建设品牌的紧迫性和重要性以及品牌和自身的密切关系。二是和企业的各个部门员工实施技能培训。如5S现场管理培训、销售技巧培训、财会培训等。三是企业员工个人素质的培训。如九型人格培训、专业主义培训等。
在培训中，还有一块很重要的是对企业领导人的培训。由于长期的“只做不说”。领导人在面对媒体记者、参加行业论坛的时候，往往怯于发言。而在伟星的品牌推广中，品牌小组的一个很大的职能就在于将领导人请出去，并培训他们如何面对媒体，在媒体面前如何表达自己的观点。这可以说是企业品牌建立的一个“偏方”，而且效果不错。
5.品牌的本质是一种文化
品牌的本质是一种文化。事实上，服装的每一次变革都是从辅料开始。从古代最早的盘扣、现在最常用的树脂扣、五彩斑澜的印花扣到环保型的珍贝扣，钮扣同样承载着人类深厚的文化底蕴。SAB以一种文化的视野重新去审视辅料，发掘出深厚的辅料文化：赞助《钮扣史》和《拉链史》的出版；和高校的服装学院联手，进行辅料的定向设计，设立助学奖金；配合服装流行趋势发布，举办辅料的流行发布趋势。为辅料量身拍摄时尚创意图片，这些图片最后被专业杂志争相索要。
品牌的推广具有不同的功能导向。一些是为短期的营销服务，一些是为长期的形象服务。好的形象服务最终仍会回归到企业的营销。作为行业的龙头，“隐形冠军”应该有这样的实力和魄力去引导行业的集体升级，在文化上树立起自己的一面旗帜。
6.整合营销传播原则
舒尔茨提出整合营销传播，告诉我们在这样一个充满躁音的社会，品牌的对外传播要有一个统一的声音。
SAB在品牌传播中，整合各方面的资源，进行了包括广告、公关、网络、展会、事件营销、关系营销、企业内刊、客户培训等全方位的传播方法。除了坚持“一个统一的声音”外，还有一个重要原则：先“好”，再“省”。也就是推广的效果摆在了第一位，然后再去考虑价格。无论是户外广告投放的位置选择、媒体广告版面的确定、展会的选择还是其它品牌推广活动的开展，都将效果放在了第一位进行考虑。所以，SAB最后所选择的媒体往往都是自身形象比较比较高端的媒体。伟星的这一原则不仅保证了传播的效果，同时也维护了伟星的高端形象，同时，也保证在整个品牌推广中目标的一致性，在决策时提升了效率。
同时，SAB利用品牌建设的契机，对整个企业进行了全面诊断，并在战略和品牌的统领下，聘请了相应的专业性咨询团队在生产管理、人力资源、企业运营、分公司管理等方面进行全方位的提升。
SAB的品牌之路为中小型的隐形企业提供了很好的建议：产品和质量仍是关键；学会和媒体、行业打交道；要埋头苦干也要做好形象推广；要销量更要品牌；以做品牌为契机，全面提升自己的管理系统……。
“隐形”并不重要，“冠军”才是重要。在西蒙眼中，波音公司无非就是一个坚持隐形冠军道路最后“修成正果”的“大冠军”。中国制造行业正处于拐点时刻，“隐形冠军”们需要密切关注国内外市场环境的变化，以决定自己仍然保持“隐形”，还是走向“显形”。
参考文献：
[1]赫尔曼·西蒙著,邓地译:《隐形冠军》.经济日报出版社
[2]邓地万中兴著:《专注——解读中国隐形冠军企业》.浙江人民出版社
[3]孔繁任曾振波李学勇著:梅花味精：隐形冠军的转型之舞.销售与市场,2007年6月
[4]周文辉:工业品如何做品牌推广.经理人,2002年12期
[5]王自勤:工业品市场的品牌战略.商业研究,2000年7月
[关键词] 隐形冠军 品牌 伟星SAB
“它们是中小型公司；控制着它们的产品市场，一般为全球市场的50%以上；它们的产品经常是‘无形’的或‘不被人们所知’；拥有引人注目的生存记录；它们的收入很大一部分靠出口，为国家的外贸平衡做出了巨大贡献；均是地地道道的全球竞争斗士；大多数都是家庭拥有的私营公司；都是成功的公司，但却不是奇迹般的公司……”
赫尔曼·西蒙在其著作《隐形冠军》中对一些企业进行了描述。这样隐形企业分布在中国的各行各业中。他们多为民营企业、基本上已是国内行业的老大、甚至在国际上也属于最大的生产商之一、很多属于订单式生产、他们的年销售额一般不超过十亿元人民币，公众知名度较低。
“隐形冠军”不应该是对一个企业的定位，更多的应该是企业发展在某一时期的一种状态。不少冠军企业会随着其所处产业的成长而从“隐形”走向“显形”。事实上，目前中国很多行业的环境已经开始发生变化：国内竞争环境的不断恶化、利润空间的不断缩减、国际化竞争中品牌的缺失、世界制造基地的转移……面对这些环境的变化，企业需对周边的环境时刻保持警惕。
一、伟星面临的困境
作为一家有着三十年历史的民营企业，伟星从钮扣这一小小的辅料开始起家，逐渐延伸至拉链、金属制品、水晶制品等服饰辅料产品领域。借着中国服装行业蓬勃发展的天时及三十年的专注发展，伟星迎来了又一个黄金时代：成为了国际上最大的钮扣生产基地、国内钮扣拉链领域最早的上市公司之一、辅料行业“产品销售收入”和“利润总额”排名第一、行业内的知名度几乎达到了100%，伟星集团也成为了中国民营企业五百强。
但在这样的良好市场态势下，伟星的发展仍然面临着一系列问题：
首先，行业竞争越来越激烈。辅料作为一个劳动密集型行业，在珠三角和长三角地区都有众多的生产聚集地，由于进入门槛并不是很高，生产企业众多，价格战不可避免。
其次，在面对国际竞争的时候，中国的辅料产品往往缺乏价格竞争力。以拉链为例，全球最大的拉链厂商——日本的YKK，其一米拉链能卖到十五美金，而中国同类型中最好的拉链价格只有YKK的五分之一。而欧洲的RIRI拉链，其价格甚至还高于YKK。
再次，在三十年的发展后，伟星在企业的经营管理中也存在着生产能力无法满足订单需求的矛盾，人均销售量逼近“天花板”、各分公司领导人及员工素质极待提升等一系列的问题。
要解决这一系列的问题，只有不断的突出产品的质量和创新能力，建立自己的品牌而不仅仅是OEM的生产型企业。要提高美誉度，而不仅仅是获得知名度；要为产品注入文化和理念，而不仅仅是产品层面；要全方位的升级企业管理，而不仅仅是提高质量。要成为市场最具领导地位的企业和品牌。为此，伟星在2006年开始全面实施其品牌战略。通过品牌建设，带动企业的全面提升。
二、隐形冠军品牌之路的优势与劣势
但作为一家一直专注于钮扣领域的企业，三十年的发展虽然给伟星积垫下了其它企业一时难以模仿的核心竞争力。但同时，三十年的“隐形”也为伟星的品牌建设带来了弊端，如，对品牌的理解往往有所偏差，对品牌的打造考虑得不够全面，导致前期在品牌建设过程中存在着不少推倒重来的现象；由于企业长期以生产和制造为主，品牌部门缺失，企业领导人也不擅长于和媒体沟通，在媒体上的长期低调，使得伟星在品牌的公关工作中遇到不少障碍；员工对于品牌的认识同样较为淡薄，甚至大多数销售人员认为品牌是由专门的广告公司或品牌机构进行打造的，和自身没有关系；而在广告传播上，更是存在着广告制作水平不高、传播手段和方式单一化、形象缺乏统一性、品牌推广缺乏系统性和整体规划等误区。
但作为“隐形冠军”，伟星的品牌建设又有着其它企业难以比拟的优势，隐形冠军往往是行业内的老大，在设计、设计上甚至可以引导整个行业的发展。伟星在品牌推广中所获得的行业资料和媒体资源确实是一些小企业所不能比的。
三、从隐形冠军到品牌明星
这些优势和劣势有伟星自身的特性，但更有同属于行业“隐形冠军”的民营企业的共性。伟星的品牌之路，为其他企业提供了一些可供借鉴的意义：
1.做好品牌名称规划与管理
“伟星”这一品牌既是企业名称也是产品名称。而且这一名称在行业内的知名度非常高。
但在伟星国际化的过程中，却发现“伟星”在国外基本上已找不到合适的词进行注册。同时，随着产品线的拓展，“伟星”也不适合于作为拉链品牌的名称（拉链行业的惯例，品牌名称多为两个或三个字母）。为此，伟星领导层做出一个重大决策：重新建立一个新的品牌SAB，以此统领企业所有的服饰辅料产品。
民营企业在早期的经营中，往往忽略对品牌名称的管理。伟星也犯了同样的错误。比如输入www.weixing.com，竟然是一个搜索引擎的网站，而www.sab.com.cn 则是成都一通信公司的企业网站。“亡羊补牢，为时未晚”。伟星SAB品牌商标保护上，采取了一系列措施：在国内实现了全类商标注册。在国际上，通过“马德里条约”进行国外注册，对于一些不属于“马德里条约”缔结国的国家，则根据企业今后的国际化战略，选择国家进行单独注册。同时，在网络域名、搜索引擎等方面也做了相应的保护工作。
品牌名称是把双刃剑。中国大多数企业在这一方面都不完善，这应该是企业实行品牌战略首先必须考虑到的。否则，所有的品牌建设工作有可能是“为他人做嫁衣裳”。
2.和企业的地位相吻合，做好品牌战略和定位
品牌的建立需在对行业、竞争对手、客户进行全面深入分析的基础上，在企业发展战略的基础上，制定品牌战略，确定品牌目标及相应的品牌定位。并在其后的所有品牌传播当中，坚持这一定位。
一直以来，辅料都处于服装产业链当中最不重要的一个环节。随着服装行业的发展和流行趋势的变化，这几年，服装辅料的重要性益发地突显。人们对服装辅料的要求不再简单的停留在价格和质量上，而是在设计感和服装的搭配上的要求越来越高。作为辅料行业的龙头老大，伟星SAB认为，不仅要把自己打造成知名品牌，同时，需带动整个行业在产业链中的地位提到提升。SAB在行业内实现了一次次的理念和行为创新：提出“辅成大业”的目标；成为首个将“一站式全程服饰辅供应”作为自己的定位的辅料企业；第一个提出“时尚设计”，并进行流行趋势发布、拍摄辅料艺术照片的企业；第一个赞助《中国钮扣史》出版的辅料企业；和服装企业平等对话，探讨如何实现产业上下链的资源共享等。在其它的品牌推广中，“是否符合SAB的市场地位”成为衡量SAB品牌推广的一个标准。这些创新和行为让SAB一次又一次突显出一个行业龙头老大的形象和魄力。
3.成立品牌管理小组，做好品牌管理
品牌建设之初，伟星就从企业的各个部门抽调出负责人，共同成立品牌管理小组。除了对品牌建设的各项工作进行决策之外，更多的是为了和品牌咨询团队进行对接。
品牌咨询团队实行了“教练式的服务”。在进行品牌调研、品牌战略的确定、品牌理念、个性、形象、制定详细的品牌推广对内和对外的计划方面，先由咨询团队全权负责。但在品牌推广的执行上，采取先由咨询团队带一段，再放手由企业接管的方法。因为工业品牌的建设最终仍需由企业自身完成，在企业上还没有此能力的情况下，这种方法既可以保证品牌推广的专业性，也给企业留出了一定的时间进行自身品牌管理的完善，逐渐开始建立起自己的品牌管理队伍，同时，也加强了员工的品牌意识。
4.品牌推广和企业培训相结合
“有什么样的员工就有什么样的品牌，有什么样的企业文化就有什么样的品牌”。对于工业产品，客户更关心的是质量和价格。而这就要求将品质意识和价格意识植入员工的头脑中去。“品牌价值本质上是一种客户的感觉”。而这种感受的形成和营销人员面对客户时的无数个“关键时刻”有着密切的关系。因此，伟星SAB在品牌建设之初，就将企业培训和企业文化放在了很重要的位置。建立自己的内训师、聘请专业的培训教师、利用一切机会、各种各样的形式对员工进行相关培训。
伟星将品牌培训分为三大类：一类是品牌意识的培训。主要是在品牌建设初期针对全体员工进行的，目的在于让全体员工意识到建设品牌的紧迫性和重要性以及品牌和自身的密切关系。二是和企业的各个部门员工实施技能培训。如5S现场管理培训、销售技巧培训、财会培训等。三是企业员工个人素质的培训。如九型人格培训、专业主义培训等。
在培训中，还有一块很重要的是对企业领导人的培训。由于长期的“只做不说”。领导人在面对媒体记者、参加行业论坛的时候，往往怯于发言。而在伟星的品牌推广中，品牌小组的一个很大的职能就在于将领导人请出去，并培训他们如何面对媒体，在媒体面前如何表达自己的观点。这可以说是企业品牌建立的一个“偏方”，而且效果不错。
5.品牌的本质是一种文化
品牌的本质是一种文化。事实上，服装的每一次变革都是从辅料开始。从古代最早的盘扣、现在最常用的树脂扣、五彩斑澜的印花扣到环保型的珍贝扣，钮扣同样承载着人类深厚的文化底蕴。SAB以一种文化的视野重新去审视辅料，发掘出深厚的辅料文化：赞助《钮扣史》和《拉链史》的出版；和高校的服装学院联手，进行辅料的定向设计，设立助学奖金；配合服装流行趋势发布，举办辅料的流行发布趋势。为辅料量身拍摄时尚创意图片，这些图片最后被专业杂志争相索要。
品牌的推广具有不同的功能导向。一些是为短期的营销服务，一些是为长期的形象服务。好的形象服务最终仍会回归到企业的营销。作为行业的龙头，“隐形冠军”应该有这样的实力和魄力去引导行业的集体升级，在文化上树立起自己的一面旗帜。
6.整合营销传播原则
舒尔茨提出整合营销传播，告诉我们在这样一个充满躁音的社会，品牌的对外传播要有一个统一的声音。
SAB在品牌传播中，整合各方面的资源，进行了包括广告、公关、网络、展会、事件营销、关系营销、企业内刊、客户培训等全方位的传播方法。除了坚持“一个统一的声音”外，还有一个重要原则：先“好”，再“省”。也就是推广的效果摆在了第一位，然后再去考虑价格。无论是户外广告投放的位置选择、媒体广告版面的确定、展会的选择还是其它品牌推广活动的开展，都将效果放在了第一位进行考虑。所以，SAB最后所选择的媒体往往都是自身形象比较比较高端的媒体。伟星的这一原则不仅保证了传播的效果，同时也维护了伟星的高端形象，同时，也保证在整个品牌推广中目标的一致性，在决策时提升了效率。
同时，SAB利用品牌建设的契机，对整个企业进行了全面诊断，并在战略和品牌的统领下，聘请了相应的专业性咨询团队在生产管理、人力资源、企业运营、分公司管理等方面进行全方位的提升。
SAB的品牌之路为中小型的隐形企业提供了很好的建议：产品和质量仍是关键；学会和媒体、行业打交道；要埋头苦干也要做好形象推广；要销量更要品牌；以做品牌为契机，全面提升自己的管理系统……。
“隐形”并不重要，“冠军”才是重要。在西蒙眼中，波音公司无非就是一个坚持隐形冠军道路最后“修成正果”的“大冠军”。中国制造行业正处于拐点时刻，“隐形冠军”们需要密切关注国内外市场环境的变化，以决定自己仍然保持“隐形”，还是走向“显形”。
参考文献：
[1]赫尔曼·西蒙著,邓地译:《隐形冠军》.经济日报出版社
[2]邓地万中兴著:《专注——解读中国隐形冠军企业》.浙江人民出版社
[3]孔繁任曾振波李学勇著:梅花味精：隐形冠军的转型之舞.销售与市场,2007年6月
[4]周文辉:工业品如何做品牌推广.经理人,2002年12期
[5]王自勤:工业品市场的品牌战略.商业研究,2000年7月