日前，福州东二环泰禾广场高调举行全球招商签约仪式，泰禾集团董事长黄其森表示，“泰禾将坚持住宅地产与商业地产并驾齐驱的战略，力争3-5年内在全国布局15-20个泰禾广场”。
　　在黄其森看来，进军商业地产是泰禾集团非常重要的战略举措。
　　然而，商业项目入门的第一条是资金。2013年的高调大举拿地，令舆论大量聚焦在泰禾凶猛扩张背后的资金链问题上。不过可能令人感到意外的一个数字是，2013年泰禾168亿元销售收入中有半数来自商业地产平台上的贡献。
　　此外，业内普遍认为，销售型商业后期运营会出现很大隐患，无论是万达还是SOHO中国都已有前车之鉴——将商业部分散售后，小业主诉求与项目整体定位的矛盾，招租等问题会给后期项目的运营带来很大的困难。
　　对此，泰禾的整体策略是：一方面通过大量销售商业，激发项目回款的爆发力；另一方面，持有核心部分，设置统一招租平台，来掌控对整体项目的运营。
　　看起来泰禾内部对大举进军商业，已经有了一定的心理准备，不学万达的快速复制模式，而采取一城一策、一个项目一个定位的方式，抢占所在区域的高点。
　　自2010年布局商业地产以来，泰禾在发展模式上提出了“学习万达，超越万达”的口号。所谓“学习万达”，指的是学习万达广场租售结合、快速周转、先招商后建设等做法；而“超越万达”，则是指项目在品质和定位上超越万达广场。
　　在商业地产领域，万达的租售并举模式一度是国内商业地产企业争先效仿的模板，这一点，涉足商业地产时间并不太长的泰禾集团也不例外。泰禾充分学习了万达“招商在前，建设在后”的运营模式，通过与零售商签订联合发展协议，形成战略合作联盟，争取每一个项目开工前，大部分商业面积都已确定租户，购物中心一开业即能收到租金，实现快速拓展，有效降低经营风险。
　　但与万达有区别的是，泰禾考虑的不是整体现金流的平衡，而是追求单个项目的资金平衡，即短期内有亏欠，也不会亏欠太多，以此确保扩张的风险。以即将开业的东二环泰禾广场为例，将近一年半的时间里其商业销售部分已经实现了60亿元的销售额，回款则达到了40亿元左右，基本上回收了土地成本和工程成本，在单个项目内实现了现金流平衡。这也为泰禾的持续健康发展提供了保障。
　　当下，正值市场大调整、行业大洗牌阶段，对于泰禾而言机遇与挑战并存。能否实现“弯道超车”，关键还在于其扩张路数是否稳健，资金与运营能否达成长期的平衡。