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摘 要：互联网时代的到来给传统制造业带来了巨大冲击，促使制造企业深化变革，向着服务化方向发展，增强企业竞争力，提升企业绩效。本文以海尔集团生态圈构建为例，分析了海尔生态圈构建的机制，为其他寻求转型升级的制造企业提供参考和示范。
关键词：服务化；商业生态圈；用户体验
一、引言
21世纪以来，组织面临的外部经营环境发生了巨大变化，经济全球化带来的竞争和由竞争者推动的日益加速的产品创新，消费需求的个性化和复杂化导致顾客对产品质量和服务越来越高的要求，这些都推动着环境中的组织实施与外部环境相适应的组织变革，从而实现自身的持续发展。制造企业商业模式由单纯的产品制造商转变为产品和服务相融合的生产方式，由此获得高额利润和维持稳定的收入，也可以通过服务化战略来差异化竞争对手、获得营销机会，从而为曾经以制造模式为主的传统制造企业构建可持续的竞争优势。
过去转型的焦点往往在企业内部，包括价值链的某个环节或者是流程的创新亦或是某项技术的变革，而不是整个商业模式的变革。但是，步入工业4.0时代的企业不仅要关注企业内部的变革，还需要考虑当前的时代背景及與其他企业之间的有效协同，提升用户的体验感，对创新成果的及时转换和应用，最重要的是构建整个生态系统以及提升生态系统的持续运行能力。
二、制造企业服务化概念
制造业服务化（servitization）概念来源于学者范德蒙尔和韦达于1988年在《欧洲管理杂志》发表的“Servitization of business： Adding value by adding services”，该文首次对制造业服务化概念进行了精辟的论述。文章指出服务化就是指为了提升产品价值，通过为客户提供有形产品+无形服务的组合来提升顾客的满意度和忠诚度，并且服务是增值的主要来源。Szalavetz（2003）则从服务所带来的增值部分在企业投入产出中的比重方面对服务化进行了阐述，并指出了服务化对提升企业内部效率以及提高外部顾客的满意度的重要意义，总之可以归纳为服务化对制造企业越来越重要。
同时，国内学者也开始聚焦服务化这一话题。如郭跃进（1999）指出，服务化即对产品原有功能的拓展，是对产品功能及价值的深化和延伸。孙岩林用“服务型制造”的概念对服务化进行了阐述。他指出服务化能通过产品和服务的高度融合，让客户全程参与，使产业链的各个环节增值。企业通过生产性服务来提升企业竞争力，从而实现高效创新。
在向着工业4.0转型的时代背景下，制造企业服务化转型可以理解为是搭乘互联网时代红利，整合各方资源，提升顾客的参与感和满意度获取流量，构建商业生态圈。
三、海尔的创新生态系统观
2012年12月26日，张瑞敏在海尔的战略主体发布会上“互联网时代的战略创新”的概念，指出这是海尔适应外部环境的新选择。
构建商业生态圈意味着打造各方共同参与的、包容的、动态的更新换代快的利益共同体。“各方共同参与”即资源和市场的融合，内部和外部的融合。海尔通过资源经营体向市场经营体转变融合，角色也相应地从“管理者”向“服务者”转变。“包容”就是实现资源的全球配置，即应用全球范围内的一流的互补性资源在。“动态”就是对用户需求的持续满足，是根据顾客需求的变化，重构和开放互补性资源，打造不断融合的利益共同体。“竞争”即内部资源之间和内外部资源之间的协调统筹，通过竞争使资源得到有效配置。
海尔从用户维度、产品维度和模式维度三方面定义了商业生态系统的概念。
用户方面：为顾客营造个性化的价值体验。这是对生态系统目标的描述，简单说来，就是对所创造的用户价值的认可。海尔转变“产品中心论”的思维模式，以顾客体验为中心，有效辨识顾客需求，为顾客创造差异化的体验，这个过程又是由从生产到销售、从设计到用户的各个价值链环节共同打造完成的。
产品方面：优秀的人才打造完美的解决方案。这里的“人才”指价值主张相似，利益一致的各方利益共同体。而“完美”既包括系统和功能方面的优势，也包括时间方面的超前。海尔通过在全球范围内构建开放的资源共享平台，发现人才，同时构建平台，将人才聚集起来，实现全方位的引领。
模式方面：模式是引进生态圈的必要条件，好的模式能适应环境变化，自我修正来实现不断繁荣。多年来，海尔不断探索，从自主经营体到利益共同体，从财务损益表到战略损益表，促进了系统的良性循环，实现了持续发展。
四、结论
商业生态圈的构建像一门“整合”的艺术，即涉及到企业内外部资源以及价值链上下游的整合。通过生态圈的构建最终赢得差异化的竞争优势。海尔的生态圈构建之道可以总结为以下两点：“演进”而非“计划”。因为突破性创新的发展不总是按部就班的，往往是由很多“意外”推动的，因此最重要的是适应环境发展，顺应演进的潮流，面对变化，快速做出调整，及时转换思维，同时团结各方力量，抓住机遇，顺势发展。
持续发现用户体验方面的诉求，抓住并提升用户体验。制造业服务化最重要的就是提升用户体验，提高顾客忠诚度，留住顾客。这需要跳出既有产品的束缚，用互联网体验+硬软件制造的思维去寻找。用户体验信息的渠道和分析能力决定了突破性用户体验的发现能力，因此需要虚实结合，在数据层面预见用户思维和行为。
参考文献：
[1]姜黎辉.制造企业服务化转型的海星模式研究[J].技术经济与管理研究，2016，（3）：54-58.
[2]冯晓.服务化转型仍是中国制造业的唯一出路[J].中国工业评论，2016，（7）：84.
[3]王岚，莫凡.制造业服务化转型模式研究[J].现代管理学，2017，（4）：51-53.
作者简介：刘蕾，女，湖北荆门人，东南大学工商管理专业在读研究生，研究方向：企业管理
关键词：服务化；商业生态圈；用户体验
一、引言
21世纪以来，组织面临的外部经营环境发生了巨大变化，经济全球化带来的竞争和由竞争者推动的日益加速的产品创新，消费需求的个性化和复杂化导致顾客对产品质量和服务越来越高的要求，这些都推动着环境中的组织实施与外部环境相适应的组织变革，从而实现自身的持续发展。制造企业商业模式由单纯的产品制造商转变为产品和服务相融合的生产方式，由此获得高额利润和维持稳定的收入，也可以通过服务化战略来差异化竞争对手、获得营销机会，从而为曾经以制造模式为主的传统制造企业构建可持续的竞争优势。
过去转型的焦点往往在企业内部，包括价值链的某个环节或者是流程的创新亦或是某项技术的变革，而不是整个商业模式的变革。但是，步入工业4.0时代的企业不仅要关注企业内部的变革，还需要考虑当前的时代背景及與其他企业之间的有效协同，提升用户的体验感，对创新成果的及时转换和应用，最重要的是构建整个生态系统以及提升生态系统的持续运行能力。
二、制造企业服务化概念
制造业服务化（servitization）概念来源于学者范德蒙尔和韦达于1988年在《欧洲管理杂志》发表的“Servitization of business： Adding value by adding services”，该文首次对制造业服务化概念进行了精辟的论述。文章指出服务化就是指为了提升产品价值，通过为客户提供有形产品+无形服务的组合来提升顾客的满意度和忠诚度，并且服务是增值的主要来源。Szalavetz（2003）则从服务所带来的增值部分在企业投入产出中的比重方面对服务化进行了阐述，并指出了服务化对提升企业内部效率以及提高外部顾客的满意度的重要意义，总之可以归纳为服务化对制造企业越来越重要。
同时，国内学者也开始聚焦服务化这一话题。如郭跃进（1999）指出，服务化即对产品原有功能的拓展，是对产品功能及价值的深化和延伸。孙岩林用“服务型制造”的概念对服务化进行了阐述。他指出服务化能通过产品和服务的高度融合，让客户全程参与，使产业链的各个环节增值。企业通过生产性服务来提升企业竞争力，从而实现高效创新。
在向着工业4.0转型的时代背景下，制造企业服务化转型可以理解为是搭乘互联网时代红利，整合各方资源，提升顾客的参与感和满意度获取流量，构建商业生态圈。
三、海尔的创新生态系统观
2012年12月26日，张瑞敏在海尔的战略主体发布会上“互联网时代的战略创新”的概念，指出这是海尔适应外部环境的新选择。
构建商业生态圈意味着打造各方共同参与的、包容的、动态的更新换代快的利益共同体。“各方共同参与”即资源和市场的融合，内部和外部的融合。海尔通过资源经营体向市场经营体转变融合，角色也相应地从“管理者”向“服务者”转变。“包容”就是实现资源的全球配置，即应用全球范围内的一流的互补性资源在。“动态”就是对用户需求的持续满足，是根据顾客需求的变化，重构和开放互补性资源，打造不断融合的利益共同体。“竞争”即内部资源之间和内外部资源之间的协调统筹，通过竞争使资源得到有效配置。
海尔从用户维度、产品维度和模式维度三方面定义了商业生态系统的概念。
用户方面：为顾客营造个性化的价值体验。这是对生态系统目标的描述，简单说来，就是对所创造的用户价值的认可。海尔转变“产品中心论”的思维模式，以顾客体验为中心，有效辨识顾客需求，为顾客创造差异化的体验，这个过程又是由从生产到销售、从设计到用户的各个价值链环节共同打造完成的。
产品方面：优秀的人才打造完美的解决方案。这里的“人才”指价值主张相似，利益一致的各方利益共同体。而“完美”既包括系统和功能方面的优势，也包括时间方面的超前。海尔通过在全球范围内构建开放的资源共享平台，发现人才，同时构建平台，将人才聚集起来，实现全方位的引领。
模式方面：模式是引进生态圈的必要条件，好的模式能适应环境变化，自我修正来实现不断繁荣。多年来，海尔不断探索，从自主经营体到利益共同体，从财务损益表到战略损益表，促进了系统的良性循环，实现了持续发展。
四、结论
商业生态圈的构建像一门“整合”的艺术，即涉及到企业内外部资源以及价值链上下游的整合。通过生态圈的构建最终赢得差异化的竞争优势。海尔的生态圈构建之道可以总结为以下两点：“演进”而非“计划”。因为突破性创新的发展不总是按部就班的，往往是由很多“意外”推动的，因此最重要的是适应环境发展，顺应演进的潮流，面对变化，快速做出调整，及时转换思维，同时团结各方力量，抓住机遇，顺势发展。
持续发现用户体验方面的诉求，抓住并提升用户体验。制造业服务化最重要的就是提升用户体验，提高顾客忠诚度，留住顾客。这需要跳出既有产品的束缚，用互联网体验+硬软件制造的思维去寻找。用户体验信息的渠道和分析能力决定了突破性用户体验的发现能力，因此需要虚实结合，在数据层面预见用户思维和行为。
参考文献：
[1]姜黎辉.制造企业服务化转型的海星模式研究[J].技术经济与管理研究，2016，（3）：54-58.
[2]冯晓.服务化转型仍是中国制造业的唯一出路[J].中国工业评论，2016，（7）：84.
[3]王岚，莫凡.制造业服务化转型模式研究[J].现代管理学，2017，（4）：51-53.
作者简介：刘蕾，女，湖北荆门人，东南大学工商管理专业在读研究生，研究方向：企业管理