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摘要：流程、组织、IT是企业核心竞争力的三个要素，只有实现三者的协调发展，才能成为卓越品质的创造者。ETOM是电信企业业务过程框架的标准，对电信企业的流程重组、组织结构调整和IT系统的规划具有重的借鉴意义，按照ETOM框架先进行流程梳理，再进行组织结构调整，最后进行JT系统开发，是打造电信企业一的运维管理体系的必由之路。
关键词：流程组织IT ETOM运维管理
一、前言
当今时代是竞争的年代，企业纷纷通过实施BPR进行流程重组、组织结构调整和信息化系统建设等多种手段来提高竞争力，对于电信企业来说，当从垄断走向竞争，从网络规模走向网络效益，从粗放式管理走向精细化管理时，如何提高核心竞争力，是电信企业一直在探索的问题。对于位于世界500强的中国移动，要想创造大象也能跳舞的奇迹，要想实现从优秀到卓越的跨越，唯有从流程、组织、IT着手，实现三者的协调发展，才能成为卓越品质的创造者。流程、组织、IT是企业发展的三个关键要素，中国移动ONECM(一个中国移动)理念的提出，向打造世界一流的运维管理体系迈出了坚实的一步，其本质是通过统一流程、统一组织、统一IT来实现“正德厚生、臻于至善”的核心价值观。中国移动是世界上最大的电信运营商，下辖31个省公司，面对各省在经济发展水平、网络规模、运营管理体制等诸多方面的差异，如何做到统一流程、统一组织、统一IT是一个前所未有的难题。BPR是通用的流程再造方法，对于各企业进行流程重组在方法论上具有普遍的指导意义，但是并不能对流程的具体组成过程提供指导意见，而ETOM(增强的电信运营图)作为通信和信息服务企业的一个业务过程标准，是由世界上众多电信运营商、软件开发商、系统集成商和通信设备提供商根据实践提炼、总结出来的一套适用于电信行业的业务过程框架，是对电信企业业务活动和经营行为的抽象和归纳，是一个业界标准，对于运营商进行流程的优化、重组，组织结构调整和IT系统建设具有重要的指导意义。
二、ETOM简介
ETOM是电信管理论坛TMF制定的一个针对电信企业的业务过程标准，她从业务的视角对电信企业的经营活动进行了整体描述。ETOM将企业环境分为三个，W2-，分别是战略、基础设施和产品过程域(sIP)、运营过程域(OPS)和企业管理过程域(EM)，如图1所示。战略、基础设施和产品过程域指导和使能运营过程域，包括策略的开发、基础设施的构建、产品的开发和管理、供应链的开发和管理。运营过程域是ETOM的核心，它既包括日常的运营支撑过程，也包括为这些运营支撑提供条件的准备过程，以及销售管理和供应商，合作伙伴关系管理。企业管理过程域则包含了运作和管理一个大型企业所需要的基本业务过程。
ETOM模型来源于电信运营企业的实践，与电信运营企业中的各项企业活动以及所涉及的组织、人员与资源密切对应。ETOM模型主要从两个视角来描述企业运营工作，一个是CEO视角，一个是CIO视角。CEO视角主要从模型的纵向视角观察，重点关心公司的各项活动是如何充分利用公司各项资源完美实现，落实到ETOM模型主要就是一个端到端流程的问题。CIO视角主要从模型的横向角度观察，侧重考虑公司运营相对独立的各类组织和各类资源。
三、打造卓越运维管理体系之流程重组
ETOM以客户为中心，从上到下来建立满足客户的功能过程，并采用层层分解的方法对企业业务过程进行细化，她侧重描述的是电信企业的业务过程框架，她虽然不直接描述流程，但是她对构成流程的基本过程进行了提炼、归类，运营商可以根据实际情况参考ETOM中的过程单元进行流程的组织和优化。ETOM对于流程的优化和重组有以下方面的借鉴意义：
1、建立以客户为中心的流程体系。ETOM采用自顶向下，以客户为中心建立企业业务框架的方法，改变了传统的以内部运营管理为中心的工作流程方法，其水平的四个功能组分别是市场、产品和客户；服务；资源；供应商和合作伙伴。ETOM将市场和客户需求放在第一位，客户的需求通过业务或服务来实现，资源为业务或服务提供支撑，而供应商和合作伙伴负责提供资源，这种以客户为中心，逐级向下的功能组划分充分体现了为客户为中心，为市场服务的运营理念。在建立一流运营管理体系的过程中，对流程的梳理要跳出以部门为中心的思想，以客户和市场来驱动流程的重组。
2、建立端到端的流程体系。ETOM强调流程端到端，其纵向分为7个端到端的过程功能组，分别是：SIP中的战略、基础设施生命周期管理、产品生命周期管理和OPS中的运营支持与就绪、开通、保障、计费，具体如图2所示。
SIP中的战略、基础设施生命周期管理和产品生命周期管理主要体现了企业内部的前期生产管理过程，基本上不与客户直接沟通，这三个过程主要是在运营环节之外制订企业的业务发展策略、预测资源需求以及针对不同客户开发适合的产品。
(1)战略管理：从前台(客户)到后台(供应商/合作伙伴)，包括营销策略和产品规划、业务发展策略和发展规划、资源发展策略和发展规划、供应链发展策略和发展规划，实现了策略制定和规划阶段的端到端的完整过程。
(2)基础设施生命周期管理：从前台到后台，包括营销能力和产品提供能力的分析、预测、设计、交付，业务需求能力的设计和交付，资源需求能力的设计和交付，供应链需求能力的设计与交付，实现了基础设施的容量、能力需求的设计和交付的完整过程。
(3)产品生命周期管理：从前台到后台，包括产品的开发和推出、业务的开发与推出、资源的开发与推出、供应链的开发与变更，实现了产品开发阶段的端到端的完整过程。
OPS包括四个过程，其中的运营支持与就绪是为实际的运营过程做准备的，进行一些市场、客户、业务、资源的运营设施、工具、平台的准备工作，包括最后测试、验证和检查等工作。OPS中的业务实现、业务保障和业务计费三大过程，简称FAB，是电信企业运营中的核心生产过程，它们直接服务于客户，是公司运营能方和客户服务水平的直接体现。
(1)运营支撑与就绪：从前台到后台，包括客户关系管理的准备和相关工作的就绪保证，业务的准备就绪，资源的准备就绪和供应链的准备就绪，实现了面向客户运营准备阶段的端到端的完整过程。
(2)业务开通：从前台到后台，包括销售响应和订单管理、业务开通、资源提供、供应商/合作伙伴订单管理，实现了面向客户运营业务实现阶段的端到端的完整过程。
(3)业务保障：从前台到后台，包括问题处理和客户Qos/SLA管理、业 务问题管理和业务质量管理、资源故障管理和资源性能管理、S/P故障报告和S/P质量管理，实现了面向客户运营业务保障阶段的端到端的完整过程。
(4)业务计费：从前台到后台，包括帐单和缴费管理、业务与特殊费率批价、资源数据采集和处理、S/P结算管理，实现了面向客户运营业务计费阶段的端到端的完整过程。
3、层层分解后的业务过程构成了流程元素，流程梳理时可以重用。ETOM从0级视图分解到1级视图、2级视图，逐步将过程细化成更小单元，这些单元组成了流程的一个个环节，而且这些单元是根据业界实践对实际工作的抽象和归纳，在流程梳理过程中，可以采用拿来主义直接进行组合、连接，以构成实际的业务流程，而不需要再从头做起。
4、根据企业经营管理活动的特点建立不同周期的流程体系，流程体系之间是互相服务和支撑的关系，最终为企业运营和市场服务。ETOM分为SIP、OPS和EM三个过程域，其中SIP代表的是相对长期的、比较稳定的战略层面的流程，OPS代表的是短期的、易于变化的战术层面流程，这种将长期工作行为和短期工作行为分开的方法对于流程规划具有一定的借鉴意义，而且对于组织结构的设置具有指导意义。SIP下的每个分组有不同的业务周期，从右向左周期逐步增长，例如战略的改变往往要比基础架构的改变要少，而基础架构的改变比运营支持流程的改变要少，而运营支持流程的改变比客户业务实施、业务保障和业务计费的改变要少。不同周期的业务流程之间是互相服务的关系，SIP域的业务流程为OPS域的业务流程提供服务和支撑，OPS域中运营支持与就绪流程为开通、保障、计费流程提供服务和支撑，这种战略指导战术、规划指导建设、建设服务运营的流程划分最终确保了企业运营的正常、高效运转，体现了服务于市场、服务于客户的运营理念。
eTOM业务过程框架中定义的过程是静态的，描述了业务功能及其相互之间的关系，并没有强制性规定如何组织流程以及如何处理过程间的顺序，企业可以根据需求，将不同的过程组合在一起，从而定义自己的运营流程以下是利用eTOM中的业务过程组成SLA(服务水平协议)管理流程的一个例子，该例子描述的是当用户发现SLA下降时触发的一个处理SLA下降问题的流程，涉及到OPS域中的客户关系管理、业务管理与运营和资源管理与运营功能组，这个功能组中的各个功能单元通力合作，由上到下通过各种措施来恢复用户的服务质量水平，具体流程如图3所示。
四、打造卓越运维管理体系之组织结构调整
对于企业，一般来说不存在一种最理想的组织结构及流程设计，随着企业的不断发展，企业的组织结构将会不断发展和变化。eTOM强调的是流程中各个功能模块的定义，而没有对企业的组织结构和流程标准化。电信企业可以根据实际情况来设置组织结构，根据业务需要，部门的设置能够涵盖eTOM中大多数的功能模块即可，eTOM二级视图中的过程模块可以定义为企业不同部门的职责。
eTOM纵横交错的矩阵结构表明了纵向的流程需要横向的组织机构来操作实现，根据eTOM的业务过程体系，可以找出各功能组对应的组织结构，如图4所示。
(1)市场部：负责营销与产品提供管理，包括：营销策略、产品规划、营销和产品能力交付、产品开发与退出、市场推广、销售开发。
(2)客户部：负责客户关系管理，包括：客户关系管理支持和就绪、客户接触管理、市场销售、订单处理、问题处理、客户Qos/SLA管理、账单与缴费管理、客户保持与忠诚度。
(3)业务研发部：负责业务开发和管理，包括：业务策略、业务规划、业务能力交付、业务开发与退出以及企业管理中的知识和研发管理。
(4)业务支撑部：负责业务管理与运营，包括：业务管理与运营支持和就绪、业务开通、业务问题管理、业务质量管理、业务与特殊费率批价。
(5)规划部：负责资源管理与开发部分中网络资源的开发与管理，包括：网络资源策略和规划、网络资源能力交付、网络资源开发与退出。
(6)网络部：负责资源管理与运营部分中网络资源的管理与运营，包括：网络资源管理与运营支持和就绪，网络资源提供，网络资源故障管理、网络资源性能管理、网络资源数据采集与处理，其中工程建设工作含在网络资源管理与运营支持和就绪中，也就是网络部下设工程建设中心。
(7)信息技术部：负责资源管理与运营部分中IT设施和应用的开发、管理和运营，这里的IT设施和应用指的是企业OSS/BSS，主要包括；NMS(网络管理系统)、BOSS(业务运营支撑系统)、BASS(经营分析系统)、CRM(客户关系管理系统)、OA(办公自动化系统)、MIS(管理信息系统)、人力资源管理系统、财务管理系统、客户服务系统等，目前这些系统的规划、建设和维护一般放在网络部、帐务中心、市场部、信息技术部、财务部等部门，这些系统多是从各部门的业务需求角度出发建设的，缺少整体考虑，各系统之间存在信息共享困难、功能重复、数据来自多个出处、数据不统一、算法不统一，给决策带来困难的情况，基于IT系统统一规划、统一部署的重要性，建议所有跟IT系统和应用相关的资源的开发、管理和运营职责放在一个部门，即信息技术部，结束诸侯割据的局面，实现天下大一统，为各业务部门提供统一的支撑，这样也便于根据ITIL国际规范建立统一的IT服务管理系统，提供维护效率和服务水平。
(8)企业合作部：负责供应链开发与管理、供应商合作伙伴关系管理，包括：供应链策略和规划，供应链能力交付、供应链开发与变更管理、S/P支持与就绪、S/P订单管理、S/P问题报告和质量管理、SP结算管理。
企业管理域中各部门的设置如下，各部门的具体工作职责如图5所示。
(9)企业发展战略部：负责战略与企业规划
(10)综合部：负责企业风险管理、股东与外部关系管理
(11)财务部：负责财务与资产管理
(12)人力资源部：负责人力资源管理和企业效能管理。
五打造卓越运维管理体系之IT系统规划
流程梳理的目的一方面是流程优化、流程重组，一方面是用于指导IT系统的建设，将企业工作流程化后，需要进行流程的电子化，就是将流程固化的IT系统中，实现流程的自动化，借助IT系统来提供工作效率和运营管理水平。在建设IT系统之前，一个棘手的问题是企业信息模型或者资源模型的建立问题，如何根据实际业务需求，现实运营工作来抽象、组织信息模型，对于IT系统建设的成败至关重要。这个信息模型的粒度不能太粗，也不能 太细，而且标准要统一，否则开发出来的IT系统不仅不能满足实际需求，而且不利于业务流程变更情况下的组件重用。eTOM业务过程框架恰恰解决的就是企业活动过程抽象，建模粒度的问题，eTOM从0级试图逐级向下分解，到1级视图、2级视图，3级视图，逐级细化，细化的过程就是将企业经营活动分解成一个个最小的活动单元，然后映射到TAM(电信应用视图)，抽象出原子服务，最终作为IT系统的原子组件。这样做的好处是：在流程梳理、流程重组时提供了流程元素的标准，所有的经营活动都可以由流程元素或者活动过程表示，流程重组中需要做的工作只是对流程元素进行组合，调整，而不需要再费时费力将企业活动归类、细分。第二个好处是对于流程的IT化而言的，将企业活动的业务过程标准化后，只需要将这些业务单元映射成功能单元或者功能组件，即TAM，就可构建出企业IT系统的原子服务和组件，这样即使将来业务流程发生了变更，只需要对组件进行重用，而不需要推倒重来，重新构建。图6给出了将eTOM业务过程映射到TAM中的功能模块，对比eTOM的业务过程单元和TAM的功能模块可以看出，并非所有的业务过程都需要IT化，但是业务流程是必需的，企业可以根据实际需要有选择性地将业务需求IT化，并根据TAM中的功能模型来构建企业中的OSS/BSS系统，例如网络管理系统NMS可以涵盖资源管理中的大部分功能模块，BOSS主要涵盖业务管理和产品中的功能模块，客户服务系统主要涵盖客户管理和市场/销售中的功能模块。
六、打造卓越运维管理体系之实践
山东公司以eTOM模型为基础，结合业界最佳实践，打造的卓越运维流程体系如图7所示。该流程体系分为业务开通流程、业务保障流程、资源调度流程、IT服务管理流程等一级流程，每个一级流程下又分为多个二级流程，如业务保障流程下又分为：投诉处理流程、网络优化流程、故障处理流程、技术支持流程、软件变更流程、服务质量管理流程等。针对每个二级流程，按照业务愿景、流程目标、角色职责、KPI指标、对应岗位与技能要求、活动模板以及相关的业务规则等完整的文档内容建立了每类业务的流程体系，通过流程梳理、流程建模，最终固化到IT系统中实现业务的流程化、电子化管理。
卓越运维流程管理系统投入使用后，通过客户问卷调查方式对应用效果进行了评估，评估结果表明：超过82％的被调查者认为周边部门满意度有不同程度的改善，94％的被调查者认为流程处理效率有不同程度的改善，97％的被调查者认为流程处理的有效性有不同程度的改善，85％的被调查者认为自己在流程中的职责定位更加清晰，89％的被调查者认为任务的传递更加明确快捷，94％的被调查者认为对该流程的运行状况进行监控更加准确和方便，93％的被调查者认为在信息使用和管理方面有不同程度的改善，93％的被调查者认为在流程处理的有序性、规范化方面有不同程度的改善。
由此可见，卓越运维管理体系的打造，实现了运维业务的集成化、流程化和规范化运作，促进了集中化、精细化管理业务策略的实施，必将促进中国移动网络运维三大能力：通信保障能力、业务提供能力和低成本运作能力的显著提升。
七、结束语
eTOM给出了电信企业的标准业务过程框架，对于电信企业的流程重组、组织结构调整和信息系统的建设具有直接的指导意义，对于中国移动统一流程、统一组织、统一IT，建设一流的运维管理体制具有现实的借鉴意义，相信在流程、组织和IT的合力作用下，中国移动必将实现从优秀到卓越的新跨越。
关键词：流程组织IT ETOM运维管理
一、前言
当今时代是竞争的年代，企业纷纷通过实施BPR进行流程重组、组织结构调整和信息化系统建设等多种手段来提高竞争力，对于电信企业来说，当从垄断走向竞争，从网络规模走向网络效益，从粗放式管理走向精细化管理时，如何提高核心竞争力，是电信企业一直在探索的问题。对于位于世界500强的中国移动，要想创造大象也能跳舞的奇迹，要想实现从优秀到卓越的跨越，唯有从流程、组织、IT着手，实现三者的协调发展，才能成为卓越品质的创造者。流程、组织、IT是企业发展的三个关键要素，中国移动ONECM(一个中国移动)理念的提出，向打造世界一流的运维管理体系迈出了坚实的一步，其本质是通过统一流程、统一组织、统一IT来实现“正德厚生、臻于至善”的核心价值观。中国移动是世界上最大的电信运营商，下辖31个省公司，面对各省在经济发展水平、网络规模、运营管理体制等诸多方面的差异，如何做到统一流程、统一组织、统一IT是一个前所未有的难题。BPR是通用的流程再造方法，对于各企业进行流程重组在方法论上具有普遍的指导意义，但是并不能对流程的具体组成过程提供指导意见，而ETOM(增强的电信运营图)作为通信和信息服务企业的一个业务过程标准，是由世界上众多电信运营商、软件开发商、系统集成商和通信设备提供商根据实践提炼、总结出来的一套适用于电信行业的业务过程框架，是对电信企业业务活动和经营行为的抽象和归纳，是一个业界标准，对于运营商进行流程的优化、重组，组织结构调整和IT系统建设具有重要的指导意义。
二、ETOM简介
ETOM是电信管理论坛TMF制定的一个针对电信企业的业务过程标准，她从业务的视角对电信企业的经营活动进行了整体描述。ETOM将企业环境分为三个，W2-，分别是战略、基础设施和产品过程域(sIP)、运营过程域(OPS)和企业管理过程域(EM)，如图1所示。战略、基础设施和产品过程域指导和使能运营过程域，包括策略的开发、基础设施的构建、产品的开发和管理、供应链的开发和管理。运营过程域是ETOM的核心，它既包括日常的运营支撑过程，也包括为这些运营支撑提供条件的准备过程，以及销售管理和供应商，合作伙伴关系管理。企业管理过程域则包含了运作和管理一个大型企业所需要的基本业务过程。
ETOM模型来源于电信运营企业的实践，与电信运营企业中的各项企业活动以及所涉及的组织、人员与资源密切对应。ETOM模型主要从两个视角来描述企业运营工作，一个是CEO视角，一个是CIO视角。CEO视角主要从模型的纵向视角观察，重点关心公司的各项活动是如何充分利用公司各项资源完美实现，落实到ETOM模型主要就是一个端到端流程的问题。CIO视角主要从模型的横向角度观察，侧重考虑公司运营相对独立的各类组织和各类资源。
三、打造卓越运维管理体系之流程重组
ETOM以客户为中心，从上到下来建立满足客户的功能过程，并采用层层分解的方法对企业业务过程进行细化，她侧重描述的是电信企业的业务过程框架，她虽然不直接描述流程，但是她对构成流程的基本过程进行了提炼、归类，运营商可以根据实际情况参考ETOM中的过程单元进行流程的组织和优化。ETOM对于流程的优化和重组有以下方面的借鉴意义：
1、建立以客户为中心的流程体系。ETOM采用自顶向下，以客户为中心建立企业业务框架的方法，改变了传统的以内部运营管理为中心的工作流程方法，其水平的四个功能组分别是市场、产品和客户；服务；资源；供应商和合作伙伴。ETOM将市场和客户需求放在第一位，客户的需求通过业务或服务来实现，资源为业务或服务提供支撑，而供应商和合作伙伴负责提供资源，这种以客户为中心，逐级向下的功能组划分充分体现了为客户为中心，为市场服务的运营理念。在建立一流运营管理体系的过程中，对流程的梳理要跳出以部门为中心的思想，以客户和市场来驱动流程的重组。
2、建立端到端的流程体系。ETOM强调流程端到端，其纵向分为7个端到端的过程功能组，分别是：SIP中的战略、基础设施生命周期管理、产品生命周期管理和OPS中的运营支持与就绪、开通、保障、计费，具体如图2所示。
SIP中的战略、基础设施生命周期管理和产品生命周期管理主要体现了企业内部的前期生产管理过程，基本上不与客户直接沟通，这三个过程主要是在运营环节之外制订企业的业务发展策略、预测资源需求以及针对不同客户开发适合的产品。
(1)战略管理：从前台(客户)到后台(供应商/合作伙伴)，包括营销策略和产品规划、业务发展策略和发展规划、资源发展策略和发展规划、供应链发展策略和发展规划，实现了策略制定和规划阶段的端到端的完整过程。
(2)基础设施生命周期管理：从前台到后台，包括营销能力和产品提供能力的分析、预测、设计、交付，业务需求能力的设计和交付，资源需求能力的设计和交付，供应链需求能力的设计与交付，实现了基础设施的容量、能力需求的设计和交付的完整过程。
(3)产品生命周期管理：从前台到后台，包括产品的开发和推出、业务的开发与推出、资源的开发与推出、供应链的开发与变更，实现了产品开发阶段的端到端的完整过程。
OPS包括四个过程，其中的运营支持与就绪是为实际的运营过程做准备的，进行一些市场、客户、业务、资源的运营设施、工具、平台的准备工作，包括最后测试、验证和检查等工作。OPS中的业务实现、业务保障和业务计费三大过程，简称FAB，是电信企业运营中的核心生产过程，它们直接服务于客户，是公司运营能方和客户服务水平的直接体现。
(1)运营支撑与就绪：从前台到后台，包括客户关系管理的准备和相关工作的就绪保证，业务的准备就绪，资源的准备就绪和供应链的准备就绪，实现了面向客户运营准备阶段的端到端的完整过程。
(2)业务开通：从前台到后台，包括销售响应和订单管理、业务开通、资源提供、供应商/合作伙伴订单管理，实现了面向客户运营业务实现阶段的端到端的完整过程。
(3)业务保障：从前台到后台，包括问题处理和客户Qos/SLA管理、业 务问题管理和业务质量管理、资源故障管理和资源性能管理、S/P故障报告和S/P质量管理，实现了面向客户运营业务保障阶段的端到端的完整过程。
(4)业务计费：从前台到后台，包括帐单和缴费管理、业务与特殊费率批价、资源数据采集和处理、S/P结算管理，实现了面向客户运营业务计费阶段的端到端的完整过程。
3、层层分解后的业务过程构成了流程元素，流程梳理时可以重用。ETOM从0级视图分解到1级视图、2级视图，逐步将过程细化成更小单元，这些单元组成了流程的一个个环节，而且这些单元是根据业界实践对实际工作的抽象和归纳，在流程梳理过程中，可以采用拿来主义直接进行组合、连接，以构成实际的业务流程，而不需要再从头做起。
4、根据企业经营管理活动的特点建立不同周期的流程体系，流程体系之间是互相服务和支撑的关系，最终为企业运营和市场服务。ETOM分为SIP、OPS和EM三个过程域，其中SIP代表的是相对长期的、比较稳定的战略层面的流程，OPS代表的是短期的、易于变化的战术层面流程，这种将长期工作行为和短期工作行为分开的方法对于流程规划具有一定的借鉴意义，而且对于组织结构的设置具有指导意义。SIP下的每个分组有不同的业务周期，从右向左周期逐步增长，例如战略的改变往往要比基础架构的改变要少，而基础架构的改变比运营支持流程的改变要少，而运营支持流程的改变比客户业务实施、业务保障和业务计费的改变要少。不同周期的业务流程之间是互相服务的关系，SIP域的业务流程为OPS域的业务流程提供服务和支撑，OPS域中运营支持与就绪流程为开通、保障、计费流程提供服务和支撑，这种战略指导战术、规划指导建设、建设服务运营的流程划分最终确保了企业运营的正常、高效运转，体现了服务于市场、服务于客户的运营理念。
eTOM业务过程框架中定义的过程是静态的，描述了业务功能及其相互之间的关系，并没有强制性规定如何组织流程以及如何处理过程间的顺序，企业可以根据需求，将不同的过程组合在一起，从而定义自己的运营流程以下是利用eTOM中的业务过程组成SLA(服务水平协议)管理流程的一个例子，该例子描述的是当用户发现SLA下降时触发的一个处理SLA下降问题的流程，涉及到OPS域中的客户关系管理、业务管理与运营和资源管理与运营功能组，这个功能组中的各个功能单元通力合作，由上到下通过各种措施来恢复用户的服务质量水平，具体流程如图3所示。
四、打造卓越运维管理体系之组织结构调整
对于企业，一般来说不存在一种最理想的组织结构及流程设计，随着企业的不断发展，企业的组织结构将会不断发展和变化。eTOM强调的是流程中各个功能模块的定义，而没有对企业的组织结构和流程标准化。电信企业可以根据实际情况来设置组织结构，根据业务需要，部门的设置能够涵盖eTOM中大多数的功能模块即可，eTOM二级视图中的过程模块可以定义为企业不同部门的职责。
eTOM纵横交错的矩阵结构表明了纵向的流程需要横向的组织机构来操作实现，根据eTOM的业务过程体系，可以找出各功能组对应的组织结构，如图4所示。
(1)市场部：负责营销与产品提供管理，包括：营销策略、产品规划、营销和产品能力交付、产品开发与退出、市场推广、销售开发。
(2)客户部：负责客户关系管理，包括：客户关系管理支持和就绪、客户接触管理、市场销售、订单处理、问题处理、客户Qos/SLA管理、账单与缴费管理、客户保持与忠诚度。
(3)业务研发部：负责业务开发和管理，包括：业务策略、业务规划、业务能力交付、业务开发与退出以及企业管理中的知识和研发管理。
(4)业务支撑部：负责业务管理与运营，包括：业务管理与运营支持和就绪、业务开通、业务问题管理、业务质量管理、业务与特殊费率批价。
(5)规划部：负责资源管理与开发部分中网络资源的开发与管理，包括：网络资源策略和规划、网络资源能力交付、网络资源开发与退出。
(6)网络部：负责资源管理与运营部分中网络资源的管理与运营，包括：网络资源管理与运营支持和就绪，网络资源提供，网络资源故障管理、网络资源性能管理、网络资源数据采集与处理，其中工程建设工作含在网络资源管理与运营支持和就绪中，也就是网络部下设工程建设中心。
(7)信息技术部：负责资源管理与运营部分中IT设施和应用的开发、管理和运营，这里的IT设施和应用指的是企业OSS/BSS，主要包括；NMS(网络管理系统)、BOSS(业务运营支撑系统)、BASS(经营分析系统)、CRM(客户关系管理系统)、OA(办公自动化系统)、MIS(管理信息系统)、人力资源管理系统、财务管理系统、客户服务系统等，目前这些系统的规划、建设和维护一般放在网络部、帐务中心、市场部、信息技术部、财务部等部门，这些系统多是从各部门的业务需求角度出发建设的，缺少整体考虑，各系统之间存在信息共享困难、功能重复、数据来自多个出处、数据不统一、算法不统一，给决策带来困难的情况，基于IT系统统一规划、统一部署的重要性，建议所有跟IT系统和应用相关的资源的开发、管理和运营职责放在一个部门，即信息技术部，结束诸侯割据的局面，实现天下大一统，为各业务部门提供统一的支撑，这样也便于根据ITIL国际规范建立统一的IT服务管理系统，提供维护效率和服务水平。
(8)企业合作部：负责供应链开发与管理、供应商合作伙伴关系管理，包括：供应链策略和规划，供应链能力交付、供应链开发与变更管理、S/P支持与就绪、S/P订单管理、S/P问题报告和质量管理、SP结算管理。
企业管理域中各部门的设置如下，各部门的具体工作职责如图5所示。
(9)企业发展战略部：负责战略与企业规划
(10)综合部：负责企业风险管理、股东与外部关系管理
(11)财务部：负责财务与资产管理
(12)人力资源部：负责人力资源管理和企业效能管理。
五打造卓越运维管理体系之IT系统规划
流程梳理的目的一方面是流程优化、流程重组，一方面是用于指导IT系统的建设，将企业工作流程化后，需要进行流程的电子化，就是将流程固化的IT系统中，实现流程的自动化，借助IT系统来提供工作效率和运营管理水平。在建设IT系统之前，一个棘手的问题是企业信息模型或者资源模型的建立问题，如何根据实际业务需求，现实运营工作来抽象、组织信息模型，对于IT系统建设的成败至关重要。这个信息模型的粒度不能太粗，也不能 太细，而且标准要统一，否则开发出来的IT系统不仅不能满足实际需求，而且不利于业务流程变更情况下的组件重用。eTOM业务过程框架恰恰解决的就是企业活动过程抽象，建模粒度的问题，eTOM从0级试图逐级向下分解，到1级视图、2级视图，3级视图，逐级细化，细化的过程就是将企业经营活动分解成一个个最小的活动单元，然后映射到TAM(电信应用视图)，抽象出原子服务，最终作为IT系统的原子组件。这样做的好处是：在流程梳理、流程重组时提供了流程元素的标准，所有的经营活动都可以由流程元素或者活动过程表示，流程重组中需要做的工作只是对流程元素进行组合，调整，而不需要再费时费力将企业活动归类、细分。第二个好处是对于流程的IT化而言的，将企业活动的业务过程标准化后，只需要将这些业务单元映射成功能单元或者功能组件，即TAM，就可构建出企业IT系统的原子服务和组件，这样即使将来业务流程发生了变更，只需要对组件进行重用，而不需要推倒重来，重新构建。图6给出了将eTOM业务过程映射到TAM中的功能模块，对比eTOM的业务过程单元和TAM的功能模块可以看出，并非所有的业务过程都需要IT化，但是业务流程是必需的，企业可以根据实际需要有选择性地将业务需求IT化，并根据TAM中的功能模型来构建企业中的OSS/BSS系统，例如网络管理系统NMS可以涵盖资源管理中的大部分功能模块，BOSS主要涵盖业务管理和产品中的功能模块，客户服务系统主要涵盖客户管理和市场/销售中的功能模块。
六、打造卓越运维管理体系之实践
山东公司以eTOM模型为基础，结合业界最佳实践，打造的卓越运维流程体系如图7所示。该流程体系分为业务开通流程、业务保障流程、资源调度流程、IT服务管理流程等一级流程，每个一级流程下又分为多个二级流程，如业务保障流程下又分为：投诉处理流程、网络优化流程、故障处理流程、技术支持流程、软件变更流程、服务质量管理流程等。针对每个二级流程，按照业务愿景、流程目标、角色职责、KPI指标、对应岗位与技能要求、活动模板以及相关的业务规则等完整的文档内容建立了每类业务的流程体系，通过流程梳理、流程建模，最终固化到IT系统中实现业务的流程化、电子化管理。
卓越运维流程管理系统投入使用后，通过客户问卷调查方式对应用效果进行了评估，评估结果表明：超过82％的被调查者认为周边部门满意度有不同程度的改善，94％的被调查者认为流程处理效率有不同程度的改善，97％的被调查者认为流程处理的有效性有不同程度的改善，85％的被调查者认为自己在流程中的职责定位更加清晰，89％的被调查者认为任务的传递更加明确快捷，94％的被调查者认为对该流程的运行状况进行监控更加准确和方便，93％的被调查者认为在信息使用和管理方面有不同程度的改善，93％的被调查者认为在流程处理的有序性、规范化方面有不同程度的改善。
由此可见，卓越运维管理体系的打造，实现了运维业务的集成化、流程化和规范化运作，促进了集中化、精细化管理业务策略的实施，必将促进中国移动网络运维三大能力：通信保障能力、业务提供能力和低成本运作能力的显著提升。
七、结束语
eTOM给出了电信企业的标准业务过程框架，对于电信企业的流程重组、组织结构调整和信息系统的建设具有直接的指导意义，对于中国移动统一流程、统一组织、统一IT，建设一流的运维管理体制具有现实的借鉴意义，相信在流程、组织和IT的合力作用下，中国移动必将实现从优秀到卓越的新跨越。