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2005年4月，初到中国内地就任Acer中国区总经理的赖泰岳列出了这样的时间表：2005年10月前，完成Acer制胜欧洲市场的法宝——新经销模式在中国内地的适应性落地；2006年第一季度，在新经销模式的驱动下实现Acer笔记本电脑快速增长，使销售量从中国市场的第10名跃升入前5名。
实际上，赖泰岳仅用了5个月的时间就完成了新经销模式落地中国所需的调研、参数调整、测试和布局实施。接下来的市场表现的确令人瞠目：2006年第一季度，Acer笔记本电脑在内地市场的出货量与去年同期相比增长了7倍，排名上升至第四位；LCD Monitor出货量也达到去年同期的4倍。
5个月转型，6个月快跑，新经销模式就像一支化学药剂，被催化了的Acer开始在中国市场咸鱼翻身。从欧美到中国，新经销模式果然屡试不爽吗？销量的增长是否意味着新经销模式已经扎下根来？快速转弯又是否埋藏着隐患？对此，本报出版人兼执行社长金羽中与Acer中国区总经理赖泰岳进行了深入交流。
老祖宗的生意经
主要观点
新经销模式不是欧洲模式，而是老祖宗“价廉物美”的生意经，即质高价优的产品、完善的服务架构加上让人信赖的品牌。9人小组的全球决策和低成本的运营控制，从内部支撑了Acer的“价廉物美”。
金羽中: 我们是去年4月认识的，当时你正在公布Acer中国的业务调整时间表，到12月份时，你又向我预测2006年第一季度Acer的销量会有明显增长。现在看来，这张时间表的严格执行，一方面坚定了用户和合作伙伴对Acer的信任，另一方面也给新经销模式添上一些神秘色彩。新经销模式的实质到底是什么?
赖泰岳: 在去年10月以前，很多人对我曾经提出这样的质疑：“意大利面到底合不合中国人口味？你们到底懂不懂中国？”大家一直想不透的道理其实很简单，新经销模式并不是欧洲模式，它就是我们老祖宗做生意的办法——价廉物美、薄利多销。质高价优的产品、完善的服务架构加上值得信赖的品牌，不论是哪一个地方的用户都会认可。
在新经销模式的百分之百非直销框架下，最佳的产品管理、最低的运营成本、最合适的渠道管理，是从内部支撑Acer的三大支柱。价廉物美的先决条件是产品品质:以全球化的产品管理能力，紧跟最新科技发展并率先应用，每一台电脑都经过严格的国际认证，这就是PC产品的“物美”。通过全球供应链采购和内部运营管理，最大限度地节省成本并让利给用户，这就是PC产品的“价廉”。而渠道管理则从外部打造了一条PC生态链，为价廉物美的产品提供了畅销通道。
金羽中: 尽管你谈到“物美”是先决条件，我们最近还是看到了Acer在价格上的诸多动作。今年4月，Acer先戴尔与惠普推出了4999元笔记本电脑，而4999美元的笔记本电脑也开始出现在美国沃尔玛超市中，使得外界认为新经销模式更多地体现在价格战上，对此，你有何看法，Acer未来还要继续执行率先低价的策略吗？
赖泰岳: 我们不断推出新产品，不是刻意亏钱去压低价格，而是希望在合理架构下把价格反应给消费者。Acer从来没有考虑要用价格战来做生意，对我们来讲其实很简单，就是降本求利——降低运营成本，实现“价廉”。
新经销模式的核心在于物流缩短，使成本降低、利润空间加大。2006年，Acer的营运成本又降了5%，虽然是与代理商共分利润，但是营业额越高，成本越低，利润空间也越大。Acer降价不是降利润，而是通过内部供应链降低成本。市场竞争不是拼得你死我活，其实最大的敌人是自己，Acer要做的就是战胜自己。
金羽中: 对于一个全球化的公司，形成快速有效的决策体系是非常必要的。除了供应链和产品管理的合理架构，在决策体系上，Acer以什么来实现高效决策？
赖泰岳: Acer有着一个9人小组的“虚拟总部”，全球5个大区的总经理、两个产品总经理与Acer全球CEO兰奇、董事长王振堂先生构成了9人团，这就像亚瑟王的圆桌会议。我从事PC行业已经25年，而我们9个人的PC从业经验加起来超过200年。平时，我们分布在世界各地办公，每个月有一次视频会议，每个季度一定会坐下来面对面开会，总结这一季度的成绩，规划下一季度的重点、市场架构、竞争策略以及未来两三年的发展大方向。
9人小组的成员相互间有着多年的默契合作，彼此性情都很了解。每一次重大决策，大家都会事先设想许多可能出现的问题，200多年的经验加在一起，差不多能预估到所有的风险。如果出现了紧急情况，9人小组会从全球调动人员组成任务小组，重点攻克。靠着稳固的9人小组，Acer建立了快速有效的决策体系。
生生不息的生态链
主要观点
百分之百的非直销体系从外部打造了一个由上游厂商、Acer、渠道商组成的价值生态链。其中，渠道是生态链的关键环节，为了让新经销模式落地中国，Acer摒弃了原来大包大揽的做法，引入全国分销商，重整渠道。
金羽中: 你刚才谈到Acer通过三大支柱组建内部架构，那么，Acer又如何组建外部生态链呢？这个生态链上的各个环节是怎样的？
赖泰岳: 我一直比较信奉道家“大道无形，道法自然”的思想。万事万物都有它的生命周期，不断循环，生生不息。
Acer是一家脱胎于OEM的公司，对于PC价值链的每一环都有着深刻的理解。我们的理念是创造一个共赢的经营价值链:上游厂商、Acer和渠道商都能拿到一个合理的利润，消费者拿到“价廉物美”的产品。我们认为，只有把价值链上的一个个环节都串起来，各环节发挥应有的效用，这样的价值链才具有生生不息的竞争力。
Acer公司的价值观，就是实现技术与人的无缝连接。我们常常开玩笑说，IT产业这么大，微软拿掉1/3利润，Intel拿掉1/3利润，剩下的1/3让芸芸众生去分配。尽管这样，我们还是觉得值得，能让世界上更多的人享受电脑科技，也是我们的幸运。“技术与人无缝连接”，实际上就是通过降低价格让用户感受到更为先进的IT技术，通过价值链上的各个环节的有效运转，将由于运营成本降低所带来的价格反馈给用户，从而与用户实现利益共享。
金羽中: 在你所说的价值链中，我们特别注意到渠道这个环节。事实上，原有渠道体系的混乱一直是Acer在中国内陆市场迟迟未见成效的主要原因。去年，新经销模式落地中国内陆，我们看到了Acer渠道的诸多变化，比如引入英迈和神州数码两家全国分销商。你认为，Acer在中国内陆市场的渠道策略到底经历过哪些误区，现在整改又是基于什么考虑？
赖泰岳: Acer在台湾省是成功的，所以，当我们进军内陆时，就用台湾模式套用内陆市场，然而我们忽略了一点，台湾市场非常小，Acer可以管理得很细;内陆市场却是一个与国际接轨的大市场，和欧洲、美国一样，Acer是没有办法什么事都亲力亲为的。
新经销模式就是采用完全的分销方式，与经销商共享利润。而分销的功能，就是建立起资金链平台、物流链平台并拥有一定的仓储能力。以前，Acer在内陆市场既做分销又做品牌，分销没有本地分销商做得好。后来我们认识到，什么事都大包大揽，其实是浪费了价值链的有效性，现在我们采用全国分销的渠道架构，就是要把价值链的各个环节串起来，当价值链的有效性发挥到最大时，分销就丝毫不会输给直销了。
去年，我们引入英迈和神州数码两大经销商，一个是世界第一，一个是中国第一。而原有的渠道几乎没有动，我只是请了全国分销商做原来Acer的工作，因为他们可以做得比Acer更有效、更专业。事实证明，在新的渠道模式下，原有的经销商几乎没有一个走掉，大家的利润增长得都很快。新经销模式，对Acer自身的掌控能力也是一种考验，如果营运成本很高，产品没有竞争力，这种模式是做不出来的。
不可揠苗助长
主要观点
超出预期的快速增长使Acer开始暴露出一些“成长痛”，如服务体系欠缺、末端渠道脆弱、台式机与笔记本电脑发展失衡等。新经销在中国内陆还仅仅是开始，应该保持自然步调，切不可揠苗助长。
金羽中: Acer在第一季度取得了超出预期的高速增长，一方面是由于笔记本电脑市场本身的高速增长，据IDC估计，今年笔记本电脑销量将是去年的1.3倍；另一方面，也是源于Acer新经销模式的落地，正如你所说，最大的竞争对手不是敌人而是自己。高速增长的背后，业界也有很多质疑Acer的声音，比如不久前，Acer一度遇到售后服务体系的压力，听到一些用户的抱怨，对此，你怎么看？
赖泰岳: 去年6月，我们对今年第一季度的业绩预估是笔记本电脑进入中国内陆市场第五名。结果Gartner的数据说我们第一季度将会排名第四，这确实有点超出进度。由于速度增长过快，本来我们预计第二季度完成内部体系调整，现在不得不提前开始。不过，我们并不会因为这些问题而打乱整体步调。对于目前出现的情况，我们已经采取了紧急措施，调集全球的资深服务人员前来中国工作。到第二季度，我们的内部体系调整就将全部完成，从去年年底开始，我就已经调动全球服务部的总经理和我们一起做整体规划，今年6月份，内部整体架构和服务体系就应该会得到充分的改善。
Acer在中国内陆推行新经销模式，不是为了短时期的业绩数字，而是要打好基础建立一个长久经营的模式。我推崇老庄哲学，任何事物的成长都有一个自然步调，揠苗助长是行不通的。我的任务就是让新经销模式能长久地落地中国，所以，对于增长过快出现的问题，我们一方面采取紧急措施缓解，另一方面也还会保持原有步调，不会因此而打乱阵脚。
金羽中: Acer的台式机发展目前还远远不如笔记本电脑，仍属国内市场的第二梯队。如果Acer要实现一年冲进中国PC前五名的目标，光靠笔记本电脑的表现是不行的。你认为台式机与笔记本电脑发展失衡是否会影响Acer新经销模式的整体步调？
赖泰岳: 正如你所说，当笔记本电脑和LCD Monitor都取得了倍数级增长时，台式机就成为我们的软肋。笔记本电脑的渠道布局和台式机有所不同，台式机需要更深入，联想一个季度台式机就可以卖到100多万台，这与渠道的深耕细作有很大的关系，相比之下，我们还差得很远。
不过，当Acer的笔记本电脑和LCD Monitor取得增长后，渠道势必要向下延伸，在更深一级生根，台式机的发展就会提上日程。去年第三季度，我们重点关注笔记本电脑的成长，今年已经达到预期;今年第一季，我们开始发力LCD Monitor，目前增长也很明显；接下来，我们在等待台式机的良机出现，同时也做着笔记本电脑和LCD Monitor的下一步规划。欲速则不达，我们会稳扎稳打地走下去，不会操之过急、自乱阵角，我们只要求把对的事情做对。
总裁感悟:直销与分销的自然之道
信奉道家思想的赖泰岳一直很认同这样一句话：“极让而生，下而饮，其争也君子。”作为一家全球化的公司，一定要有一种大气的手法，而不是目光短视，为了眼前利益争得面红耳赤。在直销与分销的多年对抗中，赖泰岳就是抱以生生不息生命循环的道家思想，坚定地认为直销未必永远得势，分销也未必就此灭绝。
2005年，戴尔的直销模式露出疲态，公司盈利首次未达到华尔街的预期，而与此同时，由于新任CEO的务实作风，惠普稳扎稳打地落实渠道策略和整体架构，市场份额猛增；Acer的新经销模式也开始在中国市场崭露头角。
“5年前，大家被直销打得东倒西歪，很多经销商从市场上消失。5年以后，这些活着的经销商慢慢适应了变化，原来分销商可能需要20个点，但现在有10个点就能活过来；经销商过去可能需要有4个点，而现在两个点也能发展得很好。”赖泰岳认为，直销并不是变魔术，从整个价值链来看，戴尔并没有少做哪个环节，销售额的逐渐增大对戴尔的运营能力提出了严峻挑战。过去的成功为直销积累了很多负担，价值链的有效性正在逐渐下降，这也是为什么直销不再像几年前那样所向披靡的原因。
而对于分销来说，得道者多助，虽然是与经销商共享利润，却能在内部设立与分销模式相配套的供应链，从而实现低营运成本和低支出。当运营成本不断降低、销售额不断增加时，价值链的各个环节利益都会增加。
“失败是成功之母，成功也是失败之源。”赖泰岳认为，人在成功以后往往会开始膨胀，忘掉自己当初为什么会成功。而失败者并不会就此灭亡，它会不断地改进，在此消彼长的过程中博弈，“事物就是这样生生不息地循环发展的”。因此，尽管现在分销看起来好像又开始占上风，但大家不能放松警惕，“风物长宜放眼量，新经销模式需要扎根并长久地发展下去。”（文/何源）
采访手记:用高尔夫球理论做生意
赖泰岳酷爱高尔夫球，也是打高尔夫球的高手。在他的公文包里，常常放着一本书——《高尔夫与亿万富翁》，这是王振堂董事长特地送给他的。虽然这一年来，赖泰岳为了忙业绩增长而使自己的高尔夫球成绩下降很多，不过，通过琢磨这本书，更让他学会用高尔夫球理论诠释PC市场的经营策略。
能赢得PGA大满贯冠军是所有高尔夫球手的梦想，这本书讲述了一名失败的高尔夫球手如何在一位富翁的帮助下，几经坎坷最终赢得PGA冠军的故事。有两个情节让赖泰岳记忆深刻：这名球手平时训练时，富翁告诉他要把每一次练习当成PGA比赛的决赛来对待；而当这名球手过五关、斩六将终于闯进最后决赛，面对最后一杆忽然犹豫了的时候，富翁却告诉他：“每一次比赛都要当成平时训练一样若无其事。”最后，球手轻轻一推球杆，球进洞了，他实现了所有高尔夫球手的梦想。
这样一种高尔夫球理论给了赖泰岳很大的启发，也更加印证了他的道家思想。备战时如临阵般严肃认真，临阵时如备战般气定神闲、纵横捭阖、宠辱不惊。赖泰岳有着儒家的谦谦君子之风，也有着道家的大气与从容。2005年，面对着众多质疑，赖泰岳开始在中国内陆导入新经销模式，渠道整改、人员调配、总部搬迁……Acer中国经历着历史上最大的一次手术。2006年第一季度，Acer迅猛增长的销量引起了竞争同行的关注，面对着诸多“价格战”、“服务混乱”的非议，赖泰岳依旧带着初到中国内陆时的微笑，严格执行着他的时间表，保持着新经销模式的“自然步态”。
今年1月，Acer全球颁了一个最快转型奖给赖泰岳，表彰他在5个月内就完成了新经销模式在中国的落地。“其实没什么神奇之处，我只是谙熟这套模式，然后一步一步地去做了。”在赖泰岳看来，任何时候都能有一种平和的心态，有一种未雨绸缪的远见，才是最重要的。（文/何源）
实际上，赖泰岳仅用了5个月的时间就完成了新经销模式落地中国所需的调研、参数调整、测试和布局实施。接下来的市场表现的确令人瞠目：2006年第一季度，Acer笔记本电脑在内地市场的出货量与去年同期相比增长了7倍，排名上升至第四位；LCD Monitor出货量也达到去年同期的4倍。
5个月转型，6个月快跑，新经销模式就像一支化学药剂，被催化了的Acer开始在中国市场咸鱼翻身。从欧美到中国，新经销模式果然屡试不爽吗？销量的增长是否意味着新经销模式已经扎下根来？快速转弯又是否埋藏着隐患？对此，本报出版人兼执行社长金羽中与Acer中国区总经理赖泰岳进行了深入交流。
老祖宗的生意经
主要观点
新经销模式不是欧洲模式，而是老祖宗“价廉物美”的生意经，即质高价优的产品、完善的服务架构加上让人信赖的品牌。9人小组的全球决策和低成本的运营控制，从内部支撑了Acer的“价廉物美”。
金羽中: 我们是去年4月认识的，当时你正在公布Acer中国的业务调整时间表，到12月份时，你又向我预测2006年第一季度Acer的销量会有明显增长。现在看来，这张时间表的严格执行，一方面坚定了用户和合作伙伴对Acer的信任，另一方面也给新经销模式添上一些神秘色彩。新经销模式的实质到底是什么?
赖泰岳: 在去年10月以前，很多人对我曾经提出这样的质疑：“意大利面到底合不合中国人口味？你们到底懂不懂中国？”大家一直想不透的道理其实很简单，新经销模式并不是欧洲模式，它就是我们老祖宗做生意的办法——价廉物美、薄利多销。质高价优的产品、完善的服务架构加上值得信赖的品牌，不论是哪一个地方的用户都会认可。
在新经销模式的百分之百非直销框架下，最佳的产品管理、最低的运营成本、最合适的渠道管理，是从内部支撑Acer的三大支柱。价廉物美的先决条件是产品品质:以全球化的产品管理能力，紧跟最新科技发展并率先应用，每一台电脑都经过严格的国际认证，这就是PC产品的“物美”。通过全球供应链采购和内部运营管理，最大限度地节省成本并让利给用户，这就是PC产品的“价廉”。而渠道管理则从外部打造了一条PC生态链，为价廉物美的产品提供了畅销通道。
金羽中: 尽管你谈到“物美”是先决条件，我们最近还是看到了Acer在价格上的诸多动作。今年4月，Acer先戴尔与惠普推出了4999元笔记本电脑，而4999美元的笔记本电脑也开始出现在美国沃尔玛超市中，使得外界认为新经销模式更多地体现在价格战上，对此，你有何看法，Acer未来还要继续执行率先低价的策略吗？
赖泰岳: 我们不断推出新产品，不是刻意亏钱去压低价格，而是希望在合理架构下把价格反应给消费者。Acer从来没有考虑要用价格战来做生意，对我们来讲其实很简单，就是降本求利——降低运营成本，实现“价廉”。
新经销模式的核心在于物流缩短，使成本降低、利润空间加大。2006年，Acer的营运成本又降了5%，虽然是与代理商共分利润，但是营业额越高，成本越低，利润空间也越大。Acer降价不是降利润，而是通过内部供应链降低成本。市场竞争不是拼得你死我活，其实最大的敌人是自己，Acer要做的就是战胜自己。
金羽中: 对于一个全球化的公司，形成快速有效的决策体系是非常必要的。除了供应链和产品管理的合理架构，在决策体系上，Acer以什么来实现高效决策？
赖泰岳: Acer有着一个9人小组的“虚拟总部”，全球5个大区的总经理、两个产品总经理与Acer全球CEO兰奇、董事长王振堂先生构成了9人团，这就像亚瑟王的圆桌会议。我从事PC行业已经25年，而我们9个人的PC从业经验加起来超过200年。平时，我们分布在世界各地办公，每个月有一次视频会议，每个季度一定会坐下来面对面开会，总结这一季度的成绩，规划下一季度的重点、市场架构、竞争策略以及未来两三年的发展大方向。
9人小组的成员相互间有着多年的默契合作，彼此性情都很了解。每一次重大决策，大家都会事先设想许多可能出现的问题，200多年的经验加在一起，差不多能预估到所有的风险。如果出现了紧急情况，9人小组会从全球调动人员组成任务小组，重点攻克。靠着稳固的9人小组，Acer建立了快速有效的决策体系。
生生不息的生态链
主要观点
百分之百的非直销体系从外部打造了一个由上游厂商、Acer、渠道商组成的价值生态链。其中，渠道是生态链的关键环节，为了让新经销模式落地中国，Acer摒弃了原来大包大揽的做法，引入全国分销商，重整渠道。
金羽中: 你刚才谈到Acer通过三大支柱组建内部架构，那么，Acer又如何组建外部生态链呢？这个生态链上的各个环节是怎样的？
赖泰岳: 我一直比较信奉道家“大道无形，道法自然”的思想。万事万物都有它的生命周期，不断循环，生生不息。
Acer是一家脱胎于OEM的公司，对于PC价值链的每一环都有着深刻的理解。我们的理念是创造一个共赢的经营价值链:上游厂商、Acer和渠道商都能拿到一个合理的利润，消费者拿到“价廉物美”的产品。我们认为，只有把价值链上的一个个环节都串起来，各环节发挥应有的效用，这样的价值链才具有生生不息的竞争力。
Acer公司的价值观，就是实现技术与人的无缝连接。我们常常开玩笑说，IT产业这么大，微软拿掉1/3利润，Intel拿掉1/3利润，剩下的1/3让芸芸众生去分配。尽管这样，我们还是觉得值得，能让世界上更多的人享受电脑科技，也是我们的幸运。“技术与人无缝连接”，实际上就是通过降低价格让用户感受到更为先进的IT技术，通过价值链上的各个环节的有效运转，将由于运营成本降低所带来的价格反馈给用户，从而与用户实现利益共享。
金羽中: 在你所说的价值链中，我们特别注意到渠道这个环节。事实上，原有渠道体系的混乱一直是Acer在中国内陆市场迟迟未见成效的主要原因。去年，新经销模式落地中国内陆，我们看到了Acer渠道的诸多变化，比如引入英迈和神州数码两家全国分销商。你认为，Acer在中国内陆市场的渠道策略到底经历过哪些误区，现在整改又是基于什么考虑？
赖泰岳: Acer在台湾省是成功的，所以，当我们进军内陆时，就用台湾模式套用内陆市场，然而我们忽略了一点，台湾市场非常小，Acer可以管理得很细;内陆市场却是一个与国际接轨的大市场，和欧洲、美国一样，Acer是没有办法什么事都亲力亲为的。
新经销模式就是采用完全的分销方式，与经销商共享利润。而分销的功能，就是建立起资金链平台、物流链平台并拥有一定的仓储能力。以前，Acer在内陆市场既做分销又做品牌，分销没有本地分销商做得好。后来我们认识到，什么事都大包大揽，其实是浪费了价值链的有效性，现在我们采用全国分销的渠道架构，就是要把价值链的各个环节串起来，当价值链的有效性发挥到最大时，分销就丝毫不会输给直销了。
去年，我们引入英迈和神州数码两大经销商，一个是世界第一，一个是中国第一。而原有的渠道几乎没有动，我只是请了全国分销商做原来Acer的工作，因为他们可以做得比Acer更有效、更专业。事实证明，在新的渠道模式下，原有的经销商几乎没有一个走掉，大家的利润增长得都很快。新经销模式，对Acer自身的掌控能力也是一种考验，如果营运成本很高，产品没有竞争力，这种模式是做不出来的。
不可揠苗助长
主要观点
超出预期的快速增长使Acer开始暴露出一些“成长痛”，如服务体系欠缺、末端渠道脆弱、台式机与笔记本电脑发展失衡等。新经销在中国内陆还仅仅是开始，应该保持自然步调，切不可揠苗助长。
金羽中: Acer在第一季度取得了超出预期的高速增长，一方面是由于笔记本电脑市场本身的高速增长，据IDC估计，今年笔记本电脑销量将是去年的1.3倍；另一方面，也是源于Acer新经销模式的落地，正如你所说，最大的竞争对手不是敌人而是自己。高速增长的背后，业界也有很多质疑Acer的声音，比如不久前，Acer一度遇到售后服务体系的压力，听到一些用户的抱怨，对此，你怎么看？
赖泰岳: 去年6月，我们对今年第一季度的业绩预估是笔记本电脑进入中国内陆市场第五名。结果Gartner的数据说我们第一季度将会排名第四，这确实有点超出进度。由于速度增长过快，本来我们预计第二季度完成内部体系调整，现在不得不提前开始。不过，我们并不会因为这些问题而打乱整体步调。对于目前出现的情况，我们已经采取了紧急措施，调集全球的资深服务人员前来中国工作。到第二季度，我们的内部体系调整就将全部完成，从去年年底开始，我就已经调动全球服务部的总经理和我们一起做整体规划，今年6月份，内部整体架构和服务体系就应该会得到充分的改善。
Acer在中国内陆推行新经销模式，不是为了短时期的业绩数字，而是要打好基础建立一个长久经营的模式。我推崇老庄哲学，任何事物的成长都有一个自然步调，揠苗助长是行不通的。我的任务就是让新经销模式能长久地落地中国，所以，对于增长过快出现的问题，我们一方面采取紧急措施缓解，另一方面也还会保持原有步调，不会因此而打乱阵脚。
金羽中: Acer的台式机发展目前还远远不如笔记本电脑，仍属国内市场的第二梯队。如果Acer要实现一年冲进中国PC前五名的目标，光靠笔记本电脑的表现是不行的。你认为台式机与笔记本电脑发展失衡是否会影响Acer新经销模式的整体步调？
赖泰岳: 正如你所说，当笔记本电脑和LCD Monitor都取得了倍数级增长时，台式机就成为我们的软肋。笔记本电脑的渠道布局和台式机有所不同，台式机需要更深入，联想一个季度台式机就可以卖到100多万台，这与渠道的深耕细作有很大的关系，相比之下，我们还差得很远。
不过，当Acer的笔记本电脑和LCD Monitor取得增长后，渠道势必要向下延伸，在更深一级生根，台式机的发展就会提上日程。去年第三季度，我们重点关注笔记本电脑的成长，今年已经达到预期;今年第一季，我们开始发力LCD Monitor，目前增长也很明显；接下来，我们在等待台式机的良机出现，同时也做着笔记本电脑和LCD Monitor的下一步规划。欲速则不达，我们会稳扎稳打地走下去，不会操之过急、自乱阵角，我们只要求把对的事情做对。
总裁感悟:直销与分销的自然之道
信奉道家思想的赖泰岳一直很认同这样一句话：“极让而生，下而饮，其争也君子。”作为一家全球化的公司，一定要有一种大气的手法，而不是目光短视，为了眼前利益争得面红耳赤。在直销与分销的多年对抗中，赖泰岳就是抱以生生不息生命循环的道家思想，坚定地认为直销未必永远得势，分销也未必就此灭绝。
2005年，戴尔的直销模式露出疲态，公司盈利首次未达到华尔街的预期，而与此同时，由于新任CEO的务实作风，惠普稳扎稳打地落实渠道策略和整体架构，市场份额猛增；Acer的新经销模式也开始在中国市场崭露头角。
“5年前，大家被直销打得东倒西歪，很多经销商从市场上消失。5年以后，这些活着的经销商慢慢适应了变化，原来分销商可能需要20个点，但现在有10个点就能活过来；经销商过去可能需要有4个点，而现在两个点也能发展得很好。”赖泰岳认为，直销并不是变魔术，从整个价值链来看，戴尔并没有少做哪个环节，销售额的逐渐增大对戴尔的运营能力提出了严峻挑战。过去的成功为直销积累了很多负担，价值链的有效性正在逐渐下降，这也是为什么直销不再像几年前那样所向披靡的原因。
而对于分销来说，得道者多助，虽然是与经销商共享利润，却能在内部设立与分销模式相配套的供应链，从而实现低营运成本和低支出。当运营成本不断降低、销售额不断增加时，价值链的各个环节利益都会增加。
“失败是成功之母，成功也是失败之源。”赖泰岳认为，人在成功以后往往会开始膨胀，忘掉自己当初为什么会成功。而失败者并不会就此灭亡，它会不断地改进，在此消彼长的过程中博弈，“事物就是这样生生不息地循环发展的”。因此，尽管现在分销看起来好像又开始占上风，但大家不能放松警惕，“风物长宜放眼量，新经销模式需要扎根并长久地发展下去。”（文/何源）
采访手记:用高尔夫球理论做生意
赖泰岳酷爱高尔夫球，也是打高尔夫球的高手。在他的公文包里，常常放着一本书——《高尔夫与亿万富翁》，这是王振堂董事长特地送给他的。虽然这一年来，赖泰岳为了忙业绩增长而使自己的高尔夫球成绩下降很多，不过，通过琢磨这本书，更让他学会用高尔夫球理论诠释PC市场的经营策略。
能赢得PGA大满贯冠军是所有高尔夫球手的梦想，这本书讲述了一名失败的高尔夫球手如何在一位富翁的帮助下，几经坎坷最终赢得PGA冠军的故事。有两个情节让赖泰岳记忆深刻：这名球手平时训练时，富翁告诉他要把每一次练习当成PGA比赛的决赛来对待；而当这名球手过五关、斩六将终于闯进最后决赛，面对最后一杆忽然犹豫了的时候，富翁却告诉他：“每一次比赛都要当成平时训练一样若无其事。”最后，球手轻轻一推球杆，球进洞了，他实现了所有高尔夫球手的梦想。
这样一种高尔夫球理论给了赖泰岳很大的启发，也更加印证了他的道家思想。备战时如临阵般严肃认真，临阵时如备战般气定神闲、纵横捭阖、宠辱不惊。赖泰岳有着儒家的谦谦君子之风，也有着道家的大气与从容。2005年，面对着众多质疑，赖泰岳开始在中国内陆导入新经销模式，渠道整改、人员调配、总部搬迁……Acer中国经历着历史上最大的一次手术。2006年第一季度，Acer迅猛增长的销量引起了竞争同行的关注，面对着诸多“价格战”、“服务混乱”的非议，赖泰岳依旧带着初到中国内陆时的微笑，严格执行着他的时间表，保持着新经销模式的“自然步态”。
今年1月，Acer全球颁了一个最快转型奖给赖泰岳，表彰他在5个月内就完成了新经销模式在中国的落地。“其实没什么神奇之处，我只是谙熟这套模式，然后一步一步地去做了。”在赖泰岳看来，任何时候都能有一种平和的心态，有一种未雨绸缪的远见，才是最重要的。（文/何源）