一种团队气氛，其实是在扼杀员工创造力。你有没有遇到过这种情况：你在全神贯注地思考一份琢磨了很久的方案，忽然一个灵感闪过，大脑立刻开启了“思如泉涌”模式，结果却被各种讨论、会议打断。虽然加班到晚上12点，“打捞”了一堆想法的“尸骸”，但一些关键想法再也找不回来了。
　　这种办公室里常见的矛盾，被称为“协同过度”。它是指个人工作需要的安静环境与团队合作需要的讨论氛围，产生了冲突。特别是一些需要深度思考的工作，哪怕几分钟的打扰，都会大大降低思考的质量。
　　协同工作是件好事，但成本更高。人是天生的“单任务系统”，很多研究表明，同时处理多重任务的总完成时间和质量，明显低于完成一项任务再继续下一项的“单任务模式”。
　　典型的例子是，在创意设计、程序开发、产品研发一类的知识服务行业，员工经常加班并不仅是因为工作多时间紧，而是白天常常要应付会议等各种协同性的日常事务，只有下班后，才能不受打扰地工作一段时间。
　　更糟糕的是，一些极其复杂或者创新的工作，需要员工进入深度工作的“心流（Mental flow）”状态中。如果管理者的管理能力达到了一定水准，团队作业的效果完全可以超过明星员工的单兵作战。但现实是，大部分的协同工作状态，不过是员工做给管理者看的样子。
　　有一个办公室里的规律：能力弱的员工，往往更喜欢做那些简单但显眼的工作，整天在领导面前忙来忙去;只有能力强的员工，才敢于做那些看不出是思考还是发呆的深度工作。
　　大部分团队中，那些热衷于与别人协作的员工，跟那些工作业绩最好的核心员工，通常是两拔人。但领导常常更喜欢那些逻辑表达能力很强，却没有太多新想法的下属，而不是那些擅长思考的员工。
　　其实，对于管理者而言，从团队合作的管理幻觉中走出来，回归工作常识，才是坐稳自己位置的第一步。
　　管理者应该明白，如果自己的管理能力没有达到炉火纯青的地步，团队合作的结果就有很大的偶然性，虽有可能碰出个大想法，但更多时候，大部分人都是滥竽充数。还不如以一两个能深度思考的“独行侠”式员工为核心建立工作流，反而能确保出业绩。
　　要保护核心员工深度工作的权利，有一家公司的规定值得推广：当员工上班戴那种很大的降噪耳机工作时，就说明他此时不能被打扰，凡是找他聊工作的，请稍等;如果员工只是戴普通的耳塞，就明說自己只是想听听音乐，欢迎随时沟通。
　　另一个方法是把团队从部门的规模再细分到两三个人的小组，权力下放，同时兼顾小范围沟通和个人独立工作，就像亚马逊的贝佐斯所说的：“午餐点了超过2个披萨，说明团队规模太大了。”
　　知识经济时代，很多工作越来越具有创新性和挑战性，只有深度工作，进入“心流”状态，才能解决这些高度复杂的问题。
　　编辑：蒋虹霞[email protected]