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一、公积金中心管控模式选择
管控模式最常见的分类一般为财务控制、战略控制、运营控制、全国各地公积金中心目前管控模式属于运营控制模式。为分析公积金中心现行管控模式是否合理，是否需要转换模式或者采取以一种模式为主导的多种模式的综合，通常应考虑以下三个方面：第一，从公积金中心对下属机构的战略要求来看，公积金中心需不需要进行集权管理。第二，从公积金中心掌控的资源来看，公积金中心有没有能力对下属机构进行集权管理。第三，从下属机构自身发展来看，公积金中心应不应该对下属机构进行集权管理。从以上三个问题来看，公积金中心对管理部控制能够实现集权管理。因此考虑公积金中心管控模式主要回答公积金中心需要不需要进行集权以及应不应该集权这两个问题。目前从公积金中心经营来看，属于单一的经营战略，只局限于住房公积金业内，与目前的职能型结构相适应。考虑到公积金中心业务的发展情况，随着公积金中心规模扩大，规范化程度提高，相应的经营管理也日趋复杂。为发挥下属机构的服务积极性，公积金中心应加强与下属机构之间的垂直管理及业务指导关系，在抓好公积金中心对各业务单元管理重点的基础上，增强业务协同效应，将目前的运营控制适度向战略控制转移，形成以运营控制为主、适当战略控制的混合型组织模式。
二、公积金中心管控模式设计
1.组织结构设计
目前，公积金中心各部门职能设置为同一级别，但业务处室对各区县管理部工作具有指导和管理职能。
公积金中心的组织结构呈现出清晰的职能型结构特点。这种体制强调集权，能有效地确保公积金中心管理体系的集中统一，但对于外部环境反应不灵敏。同时，由于业务部门考核受管理部指标影响，导致业务部门对基层操作工作“深度介入”，因具体经营事务的纠缠而无暇顾及应承担的业务发展规划和业务创新等职能。为建立分工明确、条线清晰、有效制约的管理机制，有必要对现有的组织结构进行调整，按照运行控制下的职能型结构特点，结合公积金中心实际，建立适合公积金中心的组织结构。
组织架构设计的目的是规划人员管理，最大程度发挥组织效能，最有效地利用组织资源，实现组织经营目标。为实现设计目标，公积金中心应在经营目标的基础上，考虑经营环境的影响，充分利用现有资源，确定公积金中心的职能模块、组织架构，并且需要运用业务流程检验完善组织架构。
纵向将公积金中心各级机构划分为四个层次，依次为：领导决策层、研发管理层、集中事务层、窗口事务层。
领导决策层由领导班子成员、各类委员会、各类领导小组构成，主要负责发展战略规划、重大事项决策、跨部门事务协调等工作。
研发管理层由公积金中心内设处室构成，主要负责所辖各业务条线的调查研究、发展规划、制度设计、组织实施、业务指导、基层管理等工作。
集中事务层由公积金中心直属机构构成，主要负责承接内设处室剥离的操作类事务、上收适于集中处理的分支机构事务，其内设部门或岗位按条线接受相应处室管理。
窗口事务层由公积金中心分支机构构成，主要负责不适用集中管理的即时类事务的操作，在业务方面其窗口操作不再受区县限制，在经营考核上适度通过与收益相挂钩，以盈利为考核依据和绩效标准，其内设部门或岗位按条线接受相应处室管理和指导。
2.流程与责权体系设计
在组织结构中，有很多的关节点，这些节点承担着不同的任务，负有不同的职责；同时，为了保证任务的完成，又必须赋予他们相应的权力，所有关节点都是权利与责任的集合，从而形成了公积金中心的责权体系。同时，公积金中心的责权体系不是单独存在的，流程和制度是落实具体部门职能和责权利体系的载体。在管理过程中，责权是通过流程体现出来的。对公积金中心来说，流程管理是将公积金中心具体的管理工作，分解为若干个连续的有规律的环节，并交给各个职能部门（或各个岗位）按照确定的方式去完成。因此，梳理优化核心管理流程，明晰流程中的关键点、障碍点和控制点，确定各岗位的责任范围和承担方式并赋予相应的权限就成为建立责权体系的关键。一般来说，公积金中心领导决策层需要摆脱日常事务，集中于公积金中心发展战略、组织建设和业务等重大决策；研发管理层协助领导制定发展战略，统一负责公积金中心业务管理和制度设计、流程管理，对直属机构和分支机构实施监管并为之提供集中服务；直属机构和分支机构则依据公积金中心的发展战略、业务流程开展操作，积极发展提高效益。
总的来说，在公积金中心领导层和研发管理及事务操作层之间的责权划分原则是统一领导、统一政策、分散管理。管理权限按照参与管理的程度高低进行确定。
3.考核设计
在业绩考核上，公积金中心的绩效考核体系是建立在目标管理基础上的。绩效考核的公积金中心内容就是工作计划和任务的完成情况。每年年末由公积金中心确定下年度的总体经济指标和管理指标，根据此目标分解出各分支机构下一年度的经济指标和管理指标，各部门在此基础上根据部门情况增加管理指标，从而确定部门管理指标，公积金中心汇总形成总体的下年度计划指标和预算控制指标。在此基础上，公积金中心主管领导与各处室、分中心、管理部负责人签署目标责任书，并根据年度目标的完成情况来考核。整个绩效考核的主要权重是建立在计划的完成上的。
为适应管控模式的改变，需要根据组织架构和业务流程设计建立科学的、符合公积金中心需要的业绩管理。主要改变过去单一的目标管理即工作计划和任务的完成情况的考核机制，建立以各部门资产规模及增值收益情况为基础，结合职工年度目标责任完成情况及年度工作评价确定激励政策，建立按贡献分配的薪酬管理机制。一方面，根据绩效考评结果进行绩效工资的兑现，通过薪酬设计与绩效表现的挂钩，真正建立绩效导向的激励机制，促进员工个人及组织效能的提高，最终实现组织业绩的提升。另一方面，针对绩效考评结果中需要改善与提高的部分，通过绩效面谈，领导和员工对绩效结果达成一致意见，并一起制定改进计划和措施予以落实，从而改善员工及组织效能，进而确保组织绩效提升和组织战略目标实现。这些目标的实现主要通过建立关键业绩指标（KPI），体现部门资产规模、增值收益、工作指标完成情况、考核情况等，对业绩完成情况进行评估，将激励与业绩相挂钩，并结合不同部门、不同岗位层级职工工作态度、工作能力、工作责任、工作成果对工作完成效果评价，体现根据工作差别确定绩效工资的原则。
齐婧/责任编辑
管控模式最常见的分类一般为财务控制、战略控制、运营控制、全国各地公积金中心目前管控模式属于运营控制模式。为分析公积金中心现行管控模式是否合理，是否需要转换模式或者采取以一种模式为主导的多种模式的综合，通常应考虑以下三个方面：第一，从公积金中心对下属机构的战略要求来看，公积金中心需不需要进行集权管理。第二，从公积金中心掌控的资源来看，公积金中心有没有能力对下属机构进行集权管理。第三，从下属机构自身发展来看，公积金中心应不应该对下属机构进行集权管理。从以上三个问题来看，公积金中心对管理部控制能够实现集权管理。因此考虑公积金中心管控模式主要回答公积金中心需要不需要进行集权以及应不应该集权这两个问题。目前从公积金中心经营来看，属于单一的经营战略，只局限于住房公积金业内，与目前的职能型结构相适应。考虑到公积金中心业务的发展情况，随着公积金中心规模扩大，规范化程度提高，相应的经营管理也日趋复杂。为发挥下属机构的服务积极性，公积金中心应加强与下属机构之间的垂直管理及业务指导关系，在抓好公积金中心对各业务单元管理重点的基础上，增强业务协同效应，将目前的运营控制适度向战略控制转移，形成以运营控制为主、适当战略控制的混合型组织模式。
二、公积金中心管控模式设计
1.组织结构设计
目前，公积金中心各部门职能设置为同一级别，但业务处室对各区县管理部工作具有指导和管理职能。
公积金中心的组织结构呈现出清晰的职能型结构特点。这种体制强调集权，能有效地确保公积金中心管理体系的集中统一，但对于外部环境反应不灵敏。同时，由于业务部门考核受管理部指标影响，导致业务部门对基层操作工作“深度介入”，因具体经营事务的纠缠而无暇顾及应承担的业务发展规划和业务创新等职能。为建立分工明确、条线清晰、有效制约的管理机制，有必要对现有的组织结构进行调整，按照运行控制下的职能型结构特点，结合公积金中心实际，建立适合公积金中心的组织结构。
组织架构设计的目的是规划人员管理，最大程度发挥组织效能，最有效地利用组织资源，实现组织经营目标。为实现设计目标，公积金中心应在经营目标的基础上，考虑经营环境的影响，充分利用现有资源，确定公积金中心的职能模块、组织架构，并且需要运用业务流程检验完善组织架构。
纵向将公积金中心各级机构划分为四个层次，依次为：领导决策层、研发管理层、集中事务层、窗口事务层。
领导决策层由领导班子成员、各类委员会、各类领导小组构成，主要负责发展战略规划、重大事项决策、跨部门事务协调等工作。
研发管理层由公积金中心内设处室构成，主要负责所辖各业务条线的调查研究、发展规划、制度设计、组织实施、业务指导、基层管理等工作。
集中事务层由公积金中心直属机构构成，主要负责承接内设处室剥离的操作类事务、上收适于集中处理的分支机构事务，其内设部门或岗位按条线接受相应处室管理。
窗口事务层由公积金中心分支机构构成，主要负责不适用集中管理的即时类事务的操作，在业务方面其窗口操作不再受区县限制，在经营考核上适度通过与收益相挂钩，以盈利为考核依据和绩效标准，其内设部门或岗位按条线接受相应处室管理和指导。
2.流程与责权体系设计
在组织结构中，有很多的关节点，这些节点承担着不同的任务，负有不同的职责；同时，为了保证任务的完成，又必须赋予他们相应的权力，所有关节点都是权利与责任的集合，从而形成了公积金中心的责权体系。同时，公积金中心的责权体系不是单独存在的，流程和制度是落实具体部门职能和责权利体系的载体。在管理过程中，责权是通过流程体现出来的。对公积金中心来说，流程管理是将公积金中心具体的管理工作，分解为若干个连续的有规律的环节，并交给各个职能部门（或各个岗位）按照确定的方式去完成。因此，梳理优化核心管理流程，明晰流程中的关键点、障碍点和控制点，确定各岗位的责任范围和承担方式并赋予相应的权限就成为建立责权体系的关键。一般来说，公积金中心领导决策层需要摆脱日常事务，集中于公积金中心发展战略、组织建设和业务等重大决策；研发管理层协助领导制定发展战略，统一负责公积金中心业务管理和制度设计、流程管理，对直属机构和分支机构实施监管并为之提供集中服务；直属机构和分支机构则依据公积金中心的发展战略、业务流程开展操作，积极发展提高效益。
总的来说，在公积金中心领导层和研发管理及事务操作层之间的责权划分原则是统一领导、统一政策、分散管理。管理权限按照参与管理的程度高低进行确定。
3.考核设计
在业绩考核上，公积金中心的绩效考核体系是建立在目标管理基础上的。绩效考核的公积金中心内容就是工作计划和任务的完成情况。每年年末由公积金中心确定下年度的总体经济指标和管理指标，根据此目标分解出各分支机构下一年度的经济指标和管理指标，各部门在此基础上根据部门情况增加管理指标，从而确定部门管理指标，公积金中心汇总形成总体的下年度计划指标和预算控制指标。在此基础上，公积金中心主管领导与各处室、分中心、管理部负责人签署目标责任书，并根据年度目标的完成情况来考核。整个绩效考核的主要权重是建立在计划的完成上的。
为适应管控模式的改变，需要根据组织架构和业务流程设计建立科学的、符合公积金中心需要的业绩管理。主要改变过去单一的目标管理即工作计划和任务的完成情况的考核机制，建立以各部门资产规模及增值收益情况为基础，结合职工年度目标责任完成情况及年度工作评价确定激励政策，建立按贡献分配的薪酬管理机制。一方面，根据绩效考评结果进行绩效工资的兑现，通过薪酬设计与绩效表现的挂钩，真正建立绩效导向的激励机制，促进员工个人及组织效能的提高，最终实现组织业绩的提升。另一方面，针对绩效考评结果中需要改善与提高的部分，通过绩效面谈，领导和员工对绩效结果达成一致意见，并一起制定改进计划和措施予以落实，从而改善员工及组织效能，进而确保组织绩效提升和组织战略目标实现。这些目标的实现主要通过建立关键业绩指标（KPI），体现部门资产规模、增值收益、工作指标完成情况、考核情况等，对业绩完成情况进行评估，将激励与业绩相挂钩，并结合不同部门、不同岗位层级职工工作态度、工作能力、工作责任、工作成果对工作完成效果评价，体现根据工作差别确定绩效工资的原则。
齐婧/责任编辑