有人有一些误解，认为迈瑞不愿意跟投行、基金合作，这方面我们其实是非常开放的，迫切希望和他们开展合作，现在IPO有一些困难，很多基金有退出压力，我希望迈瑞可以作为一个退出途径。

大买家档案—迈瑞

　　投资部门：战略发展部
　　关键决策人：徐航（董事长）、吴昊（战略发展部总经理）
　　与VC/PE关系：较远，基本上接触不多
　　投资风格：多为控股，极少全资收购；原创始团队可分两轮退出
　　并购效果：对业绩已有一定提升，但整合难度大
　　意向领域：外科设备、医疗信息化
　　过去两年，深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司（以下简称“迈瑞”）已经并购了8家公司。
　　这缘于提振业绩的需求。迈瑞2006年在纽交所上市，一直保持高速增长，但依靠传统内生式的增长—自己做研发、自己做销售，已经难以满足华尔街投资人的胃口。2011年，迈瑞将并购纳入公司的常态业务，而这也是全球医疗器械巨头的惯常法则。
　　“在世界范围，我们正从一个小企业走向一个中型企业，未来还有很大的成长空间。”迈瑞董事长徐航称，通过并购，迈瑞的产品线已从监护仪、医学影像等医疗设备，延展到外科、医疗信息化等多个领域。

大吃8家公司

　　深圳市深科医疗器械技术开发有限公司是迈瑞并购的第一家本土公司。这家公司的主营产品是注射泵、输液泵，以及输液监护管理系统等，在国内输注泵领域处于领先地位。“我们并购时优先考虑对方与迈瑞产品线的相关性，深科的技术、客户群等都与迈瑞监护线相关”，迈瑞战略发展部总经理吴昊说。
　　2012年，迈瑞成立了一个新事业部，陆续将杭州光典医疗器械有限公司、上海医光仪器有限公司、武汉德骼拜尔外科植入物有限公司并入麾下。吴昊透露，“迈瑞不希望局限于设备领域，杭州光典、上海医光的业务属于外科范畴，德骼拜尔则是骨科，这些都和迈瑞以前的业务有差异。”
　　按他的说法，“并购是为了获得新业务，以实现销售额和利润的双重增长。”迈瑞并购的8家公司里，年销售额最大的已过一亿元人民币。对于业绩要求，迈瑞内外策略不一。并购国外公司时，如果对方有好技术，对营收可不作要求；并购国内公司，通常要求对方已有一定的规模，并且盈利。
　　“并购产生的业绩，虽然对集团还不是很重要，但已经有影响。”吴昊透露，迈瑞为并购业务做出了规划，要求其为以后年度业绩的提升做出一定贡献。

购买容易整合难

　　除对上海医光这一国有公司采用了全额收购的方式外，对其他7家收购的民营公司，迈瑞均采用了控股方式，保留原股东一部分权益，甚至要求一部分原股东长期持股。
　　“迈瑞不想让原创始人出局，双方合作才能让企业更快成长。很多领域迈瑞刚进入，还不了解，原创始人的经验值得学习，而迈瑞也能给他们带来很多资源”，吴昊说。
　　迈瑞希望用一年半左右的时间，提升被并购公司的管理水平及产品质量标准，但整合的难度也许超出了此前的预期。“合作的态度非常重要，只有基于合作才能解决这个问题，但是挑战很大。”吴昊认为，要想把迈瑞过往的成功经验移植到被并购公司中来，需要双方更多的信任与磨合。
　　一些被收购公司已有明显的变化，在并入迈瑞的销售渠道后，惠生电子、普利生仪器业绩显著提升。但杭州光典等公司的产品，尚未进入迈瑞的渠道，“这些领域目前直接并进来的必要性不大，更多是在管理方面给一些帮助”，吴昊说。
　　对于整合后的品牌问题，迈瑞采取了较为灵活的态度。目前，惠生电子已开始使用迈瑞品牌，其他被收购公司仍保留原有品牌。“达到迈瑞标准，就用迈瑞品牌”，吴昊说。如果原品牌在细分领域的影响力比迈瑞强，迈瑞就会维持原品牌。

呼叫VC

　　不难发现，迈瑞并购的8家公司，此前均没有VC介入。这是巧合还是故意为之？对此，吴昊称纯属巧合，迈瑞在寻找并购对象时，也曾遇见有过融资的公司，最终没成的原因在于其他方面。
　　“有人有一些误解，认为迈瑞不愿意跟投行、基金合作，这方面我们其实是非常开放的，迫切希望和他们开展合作”， 吴昊说。“现在IPO有一些困难，很多基金有退出压力，我希望迈瑞可以作为一个退出途径。”
　　“对创业公司而言，迈瑞的研发能力、质量管理提升能力、全球的销售渠道都非常宝贵，有助于提升被并购公司业绩。而进入迈瑞管理体系的公司，一两年后的估值可能会有飞跃提升。”吴昊说他非常理解创业者对企业高估值的需求，对此，迈瑞的并购策略是在控股的基础上，可让原创始人及团队分两轮退出。“两轮算起来，能够达到创业者的需求。”他觉得，现在给并购成败下结论还太早。“购买只是第一步，我们以后还会有投入”。