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  兰馨亚洲在1992年进入中国市场的时候,采取的策略是和跨国的实业公司合作,共同投资其在中国的于公司。当时,我们看到了中国市场值得投资,但中国缺乏有经验的经营管理人才,好的项目不容易找。而跨国公司在经营方面非常有经验,面对陌生的中国市场,他们需要的是分担投资于中国的财务风险的合作者。所以我们认为最好的办法就是与跨国公司合作。投资特灵空调中国公司(Trane Air Conditioning,美国标准公司的子公司)以及联合利华百仕福(CPC-Bestfoods)在中国的子公司等都是很好的例子,兰馨亚洲在这些投资项目上都成功地退出并获取了丰厚的利润。
  到了上世纪90年代后期,随着中国经济环境的逐渐变化,兰馨亚洲的投资策略也有了一些转变,一方面继续与跨国公司合作,另一方面也直接投资一些有经验的中国创业家。这是因为,当时中国的商业环境已有了很大改善,并且本土的企业家也开始成长起来。他们有的从海外工作过回来,有的在跨国公司工作多年,有的从大规范的民企出来自己创业,他们有丰富的经验和能力。兰馨亚洲对携程网的投资就是一个碾好的见证。
  而在当今,兰馨亚洲的投资策略更加本土化了,更加注重开拓国内消费者服务市场。这一策略的转变有两个主要原因:一是中国的商业环境更加成熟,基础设施建设以及法律环境比过去十年都有了很大的改善;其次,中国经济过去的增长主要是依靠国内投资以及外资的拉劝,而在今后,国内消费将越来越成为经济增长的最根本动力。因此兰馨亚洲希望在消费品服务领域寻找投资机会,其中包括教育、医疗服务、媒体、金融服务、流通领域和其他基于广大消费者群体的服务产业以及特殊制造业。
  不管是与跨国公司合作还是直接投资,我们对企业的考察主要关注管理团队和商业模式两方面。在考察管理团队时有三个侧重点:一是管理者的诚信度,二是看这个团队以前有没有该行业的从业经验,还有就是团队的稳定性。对商业模式主要关注两个方面。一个是进入门槛。我们想投资的企业不是大家都能做的,要有一些方式决定了其进入门槛比较高。比如全国覆盖的销售渠道或者强势的品牌,很难被竞争对手取代;或者有特殊的盈利点和技术,别人难以拷贝。我们用迈克波特的五力法分析目标企业所处行业的价值链,企业必须处在主导地位,别人不容易替代。这是我们对行业做的分析。只有满足这个条件的行业我们才会进行投资。第二我们希望商业模式可以在全球复制。从两个方面来理解:一种是这个模式首先在国外已经成功,这样在中国的商业环境下,某些条件一旦成长起来,也可以比较容易地在中国复制;另外这种商业模式的市场潜力不一定非得在中国,在中国成功以后可以带到世界市场去开拓,这样就有一个大的市场前景。
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