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谁说要成为一家成功的服饰连锁店，就要长得“像”一家服饰连锁店？城市户外（Ｕｒｂａｎ Ｏｕｔｆｉｔｔｅｒｓ）服饰连锁店就是最好的例子。它是美国零售业界最亮眼的明星之一。近５年来，公司的年营收平均以３０％的速度成长，去年年营收成长了５１％，达８．３亿美元，净收入更成长了８７％，达９１００万美元。
身为服饰连锁店，“城市户外”之所以成功，原因竟然是拒绝像一家服饰连锁店！该公司在欧美共拥有７５家连锁店，但是它几乎拒绝了所有零售连锁店的典型做法，包括大量制造商品、各分店装潢摆设相似、砸大钱打广告等。“城市户外”敢于与众不同，推出不一样的商品、不一样的店面，而且不打广告，结果所创造的成绩也与众不同。
“我们想出自己的答案，而不是别人做什么，我们就跟着做什么。”公司零售部门总裁马娄如是说。
不一样的商品
“城市户外”的总部位于费城，１９７０年，由当时年仅２３岁的海因（Ｄｉｃｋ Ｈａｙｎｅ）所创。海因创办公司的哲学很简单，就是锁定１８岁到３０岁、居住在城市，喜欢追逐流行的人。他认为，这块常被忽略的市场具有很大潜力。一开始，海因在宾州大学旁开了一家二手服饰店，也兼卖二手家具，当时主要的顾客群是大学生与嬉皮士。
一直到今天，海因创业的风格仍然深埋在公司中。沿袭过去一贯的做法，现在店中主卖衣服饰品，也兼卖家居用品。因为产品多元、不落俗套，抓得住年轻世代的脉动，公司业绩因而持续成长。公司的一位产品经理形容：“在这里购物应该要像寻宝。”公司不希望顾客走进这家商店，看到的都是差不多的东西。
为了营造寻宝的刺激性，“城市户外”不走制式的路。一般服饰店多以季节为单位，每季推出一些新品，每种产品都大量制造。城市户外公司的做法正好相反，它推出非常多样的产品，但是每种产品的数量都有限，店面几乎每天都有少量的新品上架，以保持新鲜感。所以公司很少出现为了消化大批相同存货，不得不全面降价，进而造成利润下滑的状况。
同时，“城市户外”每家分店都设有一个计划分派小组，负责监控店里的销售情况。如果某样产品热卖，小组会联络总部尽速补货：如果某样产品销售状况不佳，小组也会决定立刻打折。
抓住流行脉动
要让顾客上门寻宝，公司先到全球寻宝。“城市户外”每年投资４００万美元，雇用７５名时尚侦察员，到全世界观察各地最新的流行趋势。
这些时尚侦察员由采购人员及设计师搭配成两人小组，每年有３个月的时间在外地旅行。他们或许在街上穿梭，或许在酒吧逗留，寻找新的产品点子。
公司希望通过这个做法，让走在最前端的时尚，能够快速化成店中的商品。例如，采购人员看到一件喜欢的露背装，设计师可以立刻思考，如何做出符合公司产品价位的版本。相反，如果是设计师看上了一盏灯，也可以与采１７购人员商讨，决定是否进口该产品，还是由公司自行制造类似产品。
此外，“城市户外”还有一种独树一帜的做法：它贩售其他厂牌的产品，同时也将自家产品贩售给别家服饰店。店内有一半至３／４的产品，都是来自合作厂商，可能是一家印度传统服饰制造商，也可能是彪马?穴Ｐｕｍａ?雪等知名品牌的产品。“城市户外”之所以如此做，是因为该公司认为，要抓稳流行趋势，不能只依赖自己。加入合作厂商的产品，流行视野比较宽广。另一方面，“城市户外”自家品牌Ｆｒｅｅ Ｐｅｏｐｌｅ的产品，也代理给１０００多家零售店贩售。公司认为，从其他零售店的采买补货情况中，同样能帮助自己抓住善变的流行脉动。
不一样的店面
除了不一样的产品，“城市户外”也有不一样的店面。该公司不打广告，把省下的资金转用在店面的视觉效果上。
对于店面陈设，公司总部共有３名创意总监，由他们设定陈设总预算。在预算范围内，每家分店的陈设主题、橱窗布置、产品摆设等，由区域经理、各分店的视觉经理与设计师一起决定。一家店平均每半个月重新设计布置一次。
各分店店面因而成为每个视觉艺术小组发挥创意的舞台。在一家分店的男士区，视觉艺术小组运用了在布拉格参观博物馆时所获得的灵感，将报纸的体育版染成粉红色，当作壁纸黏贴整面墙壁。在另一家分店的家用杂货区，视觉艺术小组则把商品摆放在７０年代风格的酒吧上，旁边还有啤酒桶以及高脚椅相衬。
“我们的店面，没有一家看起来和另一家一样。”公司的创办人兼ＣＥＯ海因如此强调。他分析，公司每家店面的陈设与播放的音乐都不同，传达的就是独特的概念。消费者走在购物中心里，每家服饰店看起来都差不多，容易让他们感到无聊，因此“看起来不一样，是非常有价值的”。
数据资料支持海因的说法。由于该公司店面每个月更换两次主题，刺激了顾客上门的频率，而且顾客每次上门时，受吸引而停留在店中的时间也拉长。一位业界资深分析师指出，“城市户外”的顾客每次待在店中的时间平均为４５分钟，比大部分的服饰连锁店多两倍以上。为了留住顾客的脚步，店中甚至摆放了电子游戏机，供陪伴女士逛街的男士使用，不至于因为等待无聊而带给女伴压力，让女性顾客可以好好在店中寻宝。
创意的另一面
“城市户外”之所以成功，无形的创意只占了一半原因，另一半原因是有形的控管。城市户外公司给予每家分店充分的自由，总部同时也严格控制预算，不愿意以负债的方式追求成长。
以自由度十足的时尚侦察员为例，总部的品牌总监会根据预算与流行趋势，拟出每一季的产品规划，时尚侦察员再根据规划出的大方向，在旅行时留意特定种类的产品。总部每天都会查看他们的报告，此外只有当推出的产品达到公司设定的营收及利润标准，这些时尚侦察员才能够拿到奖金。
分店虽然握有包括布置、折扣等自由，但也与总部保持紧密联系。各分店主管每星期一开会分析上星期的销售情况，根据会议结果，在星期二立刻调整订货、店面陈设等。总部每一季的产品规划，会根据分店每周传回的销售资讯，调整替换商品的频率，以及做出以哪一条商品线为重点的决定。
海因表示：“创意是我们的坚定信仰。”创意再加上公司实行的“有结构的自治”运作方式，让不追随别人步伐的城市户外公司，在业界走出一片天。
身为服饰连锁店，“城市户外”之所以成功，原因竟然是拒绝像一家服饰连锁店！该公司在欧美共拥有７５家连锁店，但是它几乎拒绝了所有零售连锁店的典型做法，包括大量制造商品、各分店装潢摆设相似、砸大钱打广告等。“城市户外”敢于与众不同，推出不一样的商品、不一样的店面，而且不打广告，结果所创造的成绩也与众不同。
“我们想出自己的答案，而不是别人做什么，我们就跟着做什么。”公司零售部门总裁马娄如是说。
不一样的商品
“城市户外”的总部位于费城，１９７０年，由当时年仅２３岁的海因（Ｄｉｃｋ Ｈａｙｎｅ）所创。海因创办公司的哲学很简单，就是锁定１８岁到３０岁、居住在城市，喜欢追逐流行的人。他认为，这块常被忽略的市场具有很大潜力。一开始，海因在宾州大学旁开了一家二手服饰店，也兼卖二手家具，当时主要的顾客群是大学生与嬉皮士。
一直到今天，海因创业的风格仍然深埋在公司中。沿袭过去一贯的做法，现在店中主卖衣服饰品，也兼卖家居用品。因为产品多元、不落俗套，抓得住年轻世代的脉动，公司业绩因而持续成长。公司的一位产品经理形容：“在这里购物应该要像寻宝。”公司不希望顾客走进这家商店，看到的都是差不多的东西。
为了营造寻宝的刺激性，“城市户外”不走制式的路。一般服饰店多以季节为单位，每季推出一些新品，每种产品都大量制造。城市户外公司的做法正好相反，它推出非常多样的产品，但是每种产品的数量都有限，店面几乎每天都有少量的新品上架，以保持新鲜感。所以公司很少出现为了消化大批相同存货，不得不全面降价，进而造成利润下滑的状况。
同时，“城市户外”每家分店都设有一个计划分派小组，负责监控店里的销售情况。如果某样产品热卖，小组会联络总部尽速补货：如果某样产品销售状况不佳，小组也会决定立刻打折。
抓住流行脉动
要让顾客上门寻宝，公司先到全球寻宝。“城市户外”每年投资４００万美元，雇用７５名时尚侦察员，到全世界观察各地最新的流行趋势。
这些时尚侦察员由采购人员及设计师搭配成两人小组，每年有３个月的时间在外地旅行。他们或许在街上穿梭，或许在酒吧逗留，寻找新的产品点子。
公司希望通过这个做法，让走在最前端的时尚，能够快速化成店中的商品。例如，采购人员看到一件喜欢的露背装，设计师可以立刻思考，如何做出符合公司产品价位的版本。相反，如果是设计师看上了一盏灯，也可以与采１７购人员商讨，决定是否进口该产品，还是由公司自行制造类似产品。
此外，“城市户外”还有一种独树一帜的做法：它贩售其他厂牌的产品，同时也将自家产品贩售给别家服饰店。店内有一半至３／４的产品，都是来自合作厂商，可能是一家印度传统服饰制造商，也可能是彪马?穴Ｐｕｍａ?雪等知名品牌的产品。“城市户外”之所以如此做，是因为该公司认为，要抓稳流行趋势，不能只依赖自己。加入合作厂商的产品，流行视野比较宽广。另一方面，“城市户外”自家品牌Ｆｒｅｅ Ｐｅｏｐｌｅ的产品，也代理给１０００多家零售店贩售。公司认为，从其他零售店的采买补货情况中，同样能帮助自己抓住善变的流行脉动。
不一样的店面
除了不一样的产品，“城市户外”也有不一样的店面。该公司不打广告，把省下的资金转用在店面的视觉效果上。
对于店面陈设，公司总部共有３名创意总监，由他们设定陈设总预算。在预算范围内，每家分店的陈设主题、橱窗布置、产品摆设等，由区域经理、各分店的视觉经理与设计师一起决定。一家店平均每半个月重新设计布置一次。
各分店店面因而成为每个视觉艺术小组发挥创意的舞台。在一家分店的男士区，视觉艺术小组运用了在布拉格参观博物馆时所获得的灵感，将报纸的体育版染成粉红色，当作壁纸黏贴整面墙壁。在另一家分店的家用杂货区，视觉艺术小组则把商品摆放在７０年代风格的酒吧上，旁边还有啤酒桶以及高脚椅相衬。
“我们的店面，没有一家看起来和另一家一样。”公司的创办人兼ＣＥＯ海因如此强调。他分析，公司每家店面的陈设与播放的音乐都不同，传达的就是独特的概念。消费者走在购物中心里，每家服饰店看起来都差不多，容易让他们感到无聊，因此“看起来不一样，是非常有价值的”。
数据资料支持海因的说法。由于该公司店面每个月更换两次主题，刺激了顾客上门的频率，而且顾客每次上门时，受吸引而停留在店中的时间也拉长。一位业界资深分析师指出，“城市户外”的顾客每次待在店中的时间平均为４５分钟，比大部分的服饰连锁店多两倍以上。为了留住顾客的脚步，店中甚至摆放了电子游戏机，供陪伴女士逛街的男士使用，不至于因为等待无聊而带给女伴压力，让女性顾客可以好好在店中寻宝。
创意的另一面
“城市户外”之所以成功，无形的创意只占了一半原因，另一半原因是有形的控管。城市户外公司给予每家分店充分的自由，总部同时也严格控制预算，不愿意以负债的方式追求成长。
以自由度十足的时尚侦察员为例，总部的品牌总监会根据预算与流行趋势，拟出每一季的产品规划，时尚侦察员再根据规划出的大方向，在旅行时留意特定种类的产品。总部每天都会查看他们的报告，此外只有当推出的产品达到公司设定的营收及利润标准，这些时尚侦察员才能够拿到奖金。
分店虽然握有包括布置、折扣等自由，但也与总部保持紧密联系。各分店主管每星期一开会分析上星期的销售情况，根据会议结果，在星期二立刻调整订货、店面陈设等。总部每一季的产品规划，会根据分店每周传回的销售资讯，调整替换商品的频率，以及做出以哪一条商品线为重点的决定。
海因表示：“创意是我们的坚定信仰。”创意再加上公司实行的“有结构的自治”运作方式，让不追随别人步伐的城市户外公司，在业界走出一片天。