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摘 要：该文将以激励系统的应用，从医院运行管理机制的研究为出发点，医疗卫生改革的渐进式特征所造成的结果或现象呈阶段性，研究的视角往往集中于竞争机制、控制机制等方面，运用现代化理论来深入研究激励机制的成果还很少。所以运用统计学、管理学等科学方法理论，采取个案调查、调查研究、文献检索等手段方式，在对激励系统内部构成要素进行分析的基础上，深入研究激励系统应用过程中出现的问题，围绕医院管理实践过程中如何有效运行激励系统提出了可行性建议及构想。
关键词：新形式 医院管理 激励 思考
中图分类号：R197.3 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）01（c）-0178-01
近年来，医院运行管理机制的研究层出不穷。伴随着国内医疗卫生服务市场竞争的日趋激烈，医院管理实践中所面临的激励机制及人力资源等方面的问题越来越多。根据中国医师协会关于“付出与报酬是否相符”的调查研究（见表1）我们可以发现，中青年医护工作者对于当下所得到的报酬及激励感到不滿。在他们看来，自身所付出的不仅仅是时间和精力，更重要的是学术成果、职称评定、知识更新甚至是面对医患关系所要承担的风险等。在另外一项调查中我们发现，医护人员对管理机制和从业环境表示不满，认为医院所采用的同绩效挂钩的量化考核效果并没有达到预期的目标。这说明，在医院管理实践过程中激励系统的应用和运行过程中仍然存在着许多问题。想要发现其问题，首先要了解激励系统构成要素体系，这些要素相互作用，相互制约，共同影响着激励系统功能的实现。
1 激励系统的构成要素体系
1.1 目标体系
充分调动医护人员的工作积极性是医院管理实践中运行激励系统的直接目的，最终目的也是为了实现医院利益同个人利益的一致。因此，个人的努力方向需要一个组织行为目标来进行引导。激励的基本目标是公平、效率。公平目标是激励系统的基础，“按贡献分配”和“公平对待所有工作人员”是其重要体现，它强调的是既能够满足员工的个人需要，例如：分配的公平、公平的奖酬等，又能够体现出员工的个人贡献，例如：付出越多，得到的薪酬就越多。效率目标主要是考虑成本、质量、绩效等。是衡量激励机制运行是否成功的重要标准。
1.2 衡量体系
衡量体系是激励系统构成要素的核心，衡量的目的就是为了和目标体系结合起来，一旦员工到达了组织目标，就会得到相应的奖酬。绩效的衡量最终会产生以下效果：工作中付出和奖酬的因果关系能够通过定量反馈体现出来，从而加快员工努力转化成绩效的速度；同时，定量反馈能够使医院员工保持长久的努力。
1.3 奖酬体系
奖酬不单单只是对员工所付出的劳动成果的回报和酬劳，更重要的是使员工同医院结成利益的共同体，这也是医院避免人才流失的重要办法。医院必须设计一个内部奖酬结构来同衡量体系相匹配，从而将医院和员工的发展方向同奖酬的最终目的保持一致，使员工为医院目标所付出的努力和作出的功效同获得的奖酬匹配。激励系统应用过程中存在的问题
2 衡量体系的组织渗透性较差
作为激励系统得以运行的总要枢纽，衡量体系是否正常运行决定着激励系统能否运行。衡量体系的目的是为了完成思想和行为的结合、提供自我量化的机制。但是医院的实际情况是行为同战略目标之间存在较大差距，医院的战略目标是“以病人为中心”，而员工关注的则是如何才能获得更多的收益。再者，绩效和量化系统之间的联系性差，衡量评价的最根本的依据来自于反映员工业绩的绩效指标（主要是技术贡献和具体目标）。
2.1 奖酬体系未实现激励目标的价值
知识经济的大环境下，医院管理实践过程中进行激励目标是员工业绩、知识、技能等方面，但是奖酬体系却没有能够完全体现激励系统所指向的目标。医院的激励系统偏重于传统价值，例如是否完成自己的工作职责，包括个人技能、能力在内的知识价值无法得到充分的体现。因此，薪酬的多少往往取决于员工的工作性质，个人的责任和权利也很难厘清。
2.2 奖金分配不合理
从激励系统“公平、合法”的目标角度来看，许多医院现有的奖金分配制度存在着很大的不合理性。例如，许多“虚高收支结余”或者是效益较低的科室的提奖比例反而较高，实际效益好的科室往往提奖比例较低。从医院员工个人角度来看，同级的人员都付出了相同的努力，做了相同质与量的工作，但是由于不同岗位的限制，最后得到的奖金大相径庭，多劳者反而比少劳者获得的报酬要少。
3 优化激励系统的对策
3.1 完善医院分配激励机制，建立与医院组织架构相匹配的薪酬体系
要充分按照按生产要素分配和按劳分配相结合的原则，将医院工作人员的利益同其自身的工作质量、工作效益、病人的利益以及医院的发展等要素紧密结合起来，实行“劳务、技术和资本”的分配方案，将分配的重心倾斜于核心技术、优秀人才和关键岗位，实现员工最后的薪酬和奖金同能力、贡献和業绩真正的挂钩，使医院的目标最终能够够层层落实并实现。鼓励员工能够在相同职务下还能取得自身的成长和进步，医院可以设计出合理的奖酬机制和政策老鼓励员工的成长，那么员工会更加关注医院的发展。
3.2 建立科学合理的衡量机制
激励工作的基础在与科学的衡量和评价，要想要做到科学、合理，就需要医院内部建立一个科学的有效能的考核方法和体系，这样才能够促使激励系统充分发挥自身的作用，提高医院的服务质量。
医院应节余水平同可支付金额挂钩，将奖金的数额同目标相连，这样可以通过目标的导向作用，激发员工积极创造业绩的能动性。例如，在对医生进行考核是，可以将患者满意度、医疗质量、团队工作效果等方面进行考核，这样可以全面衡量医疗工作群体的工作完成情况。对护士进行考核衡量时，可以着重衡量其工作质量、工作数量、工作成本等指标。通过建立这些指标，可以建立起部门与部门、个人和团队之间的平衡。
3.3 建立健全人才开发利用机制
新形式下对医院管理实践中激励系统实施的一个重要要求就是要建立健全人才开发利用机制。知识经济的大环境下，要求要尊重人才、尊重人格，真正体现以人为本，充分发挥员工个人的创造性和积极性。医院核心竞争力能否得以实现的关键就在于人才的开发和利用程度。因此，医院要结合自身的经营目标，制定相应的对策，摸清医院外部及内部的人力资源情况，分析医院人力资源的供给和需求。在此基础上，制定出相应的人力资源开发和管理计划，从而保证医院整体工作战略目标的实现。
参考文献
[1] 周文霞.以战略为导向的绩效考核系统[J].中国人力资源开发，2001（5）.
[2] 魏敬才.医院绩效管理与绩效考核实用手册[M].北京人民卫生出版社，2011.
[3] 伍伟锋.临床路径管理的实践与思考[J].中国医药指南，2011（12）.
关键词：新形式 医院管理 激励 思考
中图分类号：R197.3 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）01（c）-0178-01
近年来，医院运行管理机制的研究层出不穷。伴随着国内医疗卫生服务市场竞争的日趋激烈，医院管理实践中所面临的激励机制及人力资源等方面的问题越来越多。根据中国医师协会关于“付出与报酬是否相符”的调查研究（见表1）我们可以发现，中青年医护工作者对于当下所得到的报酬及激励感到不滿。在他们看来，自身所付出的不仅仅是时间和精力，更重要的是学术成果、职称评定、知识更新甚至是面对医患关系所要承担的风险等。在另外一项调查中我们发现，医护人员对管理机制和从业环境表示不满，认为医院所采用的同绩效挂钩的量化考核效果并没有达到预期的目标。这说明，在医院管理实践过程中激励系统的应用和运行过程中仍然存在着许多问题。想要发现其问题，首先要了解激励系统构成要素体系，这些要素相互作用，相互制约，共同影响着激励系统功能的实现。
1 激励系统的构成要素体系
1.1 目标体系
充分调动医护人员的工作积极性是医院管理实践中运行激励系统的直接目的，最终目的也是为了实现医院利益同个人利益的一致。因此，个人的努力方向需要一个组织行为目标来进行引导。激励的基本目标是公平、效率。公平目标是激励系统的基础，“按贡献分配”和“公平对待所有工作人员”是其重要体现，它强调的是既能够满足员工的个人需要，例如：分配的公平、公平的奖酬等，又能够体现出员工的个人贡献，例如：付出越多，得到的薪酬就越多。效率目标主要是考虑成本、质量、绩效等。是衡量激励机制运行是否成功的重要标准。
1.2 衡量体系
衡量体系是激励系统构成要素的核心，衡量的目的就是为了和目标体系结合起来，一旦员工到达了组织目标，就会得到相应的奖酬。绩效的衡量最终会产生以下效果：工作中付出和奖酬的因果关系能够通过定量反馈体现出来，从而加快员工努力转化成绩效的速度；同时，定量反馈能够使医院员工保持长久的努力。
1.3 奖酬体系
奖酬不单单只是对员工所付出的劳动成果的回报和酬劳，更重要的是使员工同医院结成利益的共同体，这也是医院避免人才流失的重要办法。医院必须设计一个内部奖酬结构来同衡量体系相匹配，从而将医院和员工的发展方向同奖酬的最终目的保持一致，使员工为医院目标所付出的努力和作出的功效同获得的奖酬匹配。激励系统应用过程中存在的问题
2 衡量体系的组织渗透性较差
作为激励系统得以运行的总要枢纽，衡量体系是否正常运行决定着激励系统能否运行。衡量体系的目的是为了完成思想和行为的结合、提供自我量化的机制。但是医院的实际情况是行为同战略目标之间存在较大差距，医院的战略目标是“以病人为中心”，而员工关注的则是如何才能获得更多的收益。再者，绩效和量化系统之间的联系性差，衡量评价的最根本的依据来自于反映员工业绩的绩效指标（主要是技术贡献和具体目标）。
2.1 奖酬体系未实现激励目标的价值
知识经济的大环境下，医院管理实践过程中进行激励目标是员工业绩、知识、技能等方面，但是奖酬体系却没有能够完全体现激励系统所指向的目标。医院的激励系统偏重于传统价值，例如是否完成自己的工作职责，包括个人技能、能力在内的知识价值无法得到充分的体现。因此，薪酬的多少往往取决于员工的工作性质，个人的责任和权利也很难厘清。
2.2 奖金分配不合理
从激励系统“公平、合法”的目标角度来看，许多医院现有的奖金分配制度存在着很大的不合理性。例如，许多“虚高收支结余”或者是效益较低的科室的提奖比例反而较高，实际效益好的科室往往提奖比例较低。从医院员工个人角度来看，同级的人员都付出了相同的努力，做了相同质与量的工作，但是由于不同岗位的限制，最后得到的奖金大相径庭，多劳者反而比少劳者获得的报酬要少。
3 优化激励系统的对策
3.1 完善医院分配激励机制，建立与医院组织架构相匹配的薪酬体系
要充分按照按生产要素分配和按劳分配相结合的原则，将医院工作人员的利益同其自身的工作质量、工作效益、病人的利益以及医院的发展等要素紧密结合起来，实行“劳务、技术和资本”的分配方案，将分配的重心倾斜于核心技术、优秀人才和关键岗位，实现员工最后的薪酬和奖金同能力、贡献和業绩真正的挂钩，使医院的目标最终能够够层层落实并实现。鼓励员工能够在相同职务下还能取得自身的成长和进步，医院可以设计出合理的奖酬机制和政策老鼓励员工的成长，那么员工会更加关注医院的发展。
3.2 建立科学合理的衡量机制
激励工作的基础在与科学的衡量和评价，要想要做到科学、合理，就需要医院内部建立一个科学的有效能的考核方法和体系，这样才能够促使激励系统充分发挥自身的作用，提高医院的服务质量。
医院应节余水平同可支付金额挂钩，将奖金的数额同目标相连，这样可以通过目标的导向作用，激发员工积极创造业绩的能动性。例如，在对医生进行考核是，可以将患者满意度、医疗质量、团队工作效果等方面进行考核，这样可以全面衡量医疗工作群体的工作完成情况。对护士进行考核衡量时，可以着重衡量其工作质量、工作数量、工作成本等指标。通过建立这些指标，可以建立起部门与部门、个人和团队之间的平衡。
3.3 建立健全人才开发利用机制
新形式下对医院管理实践中激励系统实施的一个重要要求就是要建立健全人才开发利用机制。知识经济的大环境下，要求要尊重人才、尊重人格，真正体现以人为本，充分发挥员工个人的创造性和积极性。医院核心竞争力能否得以实现的关键就在于人才的开发和利用程度。因此，医院要结合自身的经营目标，制定相应的对策，摸清医院外部及内部的人力资源情况，分析医院人力资源的供给和需求。在此基础上，制定出相应的人力资源开发和管理计划，从而保证医院整体工作战略目标的实现。
参考文献
[1] 周文霞.以战略为导向的绩效考核系统[J].中国人力资源开发，2001（5）.
[2] 魏敬才.医院绩效管理与绩效考核实用手册[M].北京人民卫生出版社，2011.
[3] 伍伟锋.临床路径管理的实践与思考[J].中国医药指南，2011（12）.