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编者按 整转以后干什么?塑造面向市场的企业核心竞争力是总体目标!这一进程包括两个方面，其一是提升管理水平的软实力，其二是基于核心技术掌控的业务创新硬功夫!
自08年以来，省级有线网络整合成为大势所趋，运营商的管理边界不断扩大、系统复杂度日益提升，原先薄弱的管理水平和“技术一业务”创新力。远远不能适应市场竞争新要求、为此，我们开辟“省网论道”系列专题，欢迎业内同仁就新形势下的管理、技术、运营、全媒体业务、资本运作等话题，展开研讨 本期刊发来自贵州和广西网络公司的两篇文章，分别从管理体系构建、核心技术布局的角度进行论述，以飨读者。
管理挑战：从头再来
全国各地以省(区)为单位的网络整合、数字整转正如火如荼。根据国家广电总局的统计，截至08年底全国数字电视用户已超过4528万户，229个城市进行了整体转换，其中106个城市完成转换；全国双向网络覆盖用户超过2400万。
发展的速度愈快，深层次矛盾和问题就愈突出，这是客观规律，也是“数字化是一场深刻变革”的题中之义。正如今年CCBN主题报告指出，“整合以后的广电网络公司要从技术服务型向综合业务服务型企业转变，要建立科学的管理体系，加强业务创新与服务创新以提高用户满意度!”
毋庸讳言，迄今为止的数字电视用户满意度并不高，相反还不乏怨声载道。当中固然有技术、业务、营销方式、习惯阻碍等多重因素，但从企业组织的角度看，亦是管理短板所致。通过数字化转换走向市场化运营，广电网络运营商才刚刚下海学习游泳，管理水平还比较初级、更谈不上卓越，必须在实践中不断探索与自省。
从整合情况看，目前大多数省网公司还是一个庞大而松散的体系，普遍存在着资产负债率高、人才结构性矛盾突出、上下管理关系不顺畅、管理工具及理念落后等问题。整合之后，省级网络公司规模顿然扩大、用户倍增、业务战线拉长，如何奠定科学管理基础、并努力走向卓越，直接关系到整合运营的成败，任务十分紧迫!
与长期浸润于市场经济环境中的企业运营主体不同，各地广电网络运营机构基本由事业单位转制而来，所以应首先形成对企业本质与核心竞争力的认知。
关于“企业本质”，最早由美国经济学家科斯(R.H.Coase)在1937年提出，即“企业是一个由投入到产出的追求利润最大化的‘黑匣子’”。目前，被多数专家学者普遍接受的观点是，“企业是生产要素的结合体，在一定程度上起着替代市场的作用，是通过契约形式与外界环境进行物质和能量交换的一种组织体系，其目的是实现效益最大化。”
企业的核心竞争能力是其生存的基础，即“以企业资源禀赋为基础，在环境要素和空间要素的共同作用下，通过企业的管理体系逐步内化成的一种企业能力，它包括研发能力、识别市场机会能力、组织学习能力、管理能力和创新能力等。”
省级广电网络的公司治理，笔者认为可引入新的认识论——“企业人性化理念”。
企业人性化理念
“企业人性化理念”是对企业组织的再认识，要点有二：一是把企业视同于具有生理结构和功能器官的人类个体来看待；二是把企业等同于人来训练，通过不断的培训、激励与发展，最终内化成企业竞争力。
需要指出，“企业人性化理念”与“企业人性化管理”截然不同。后者是指从员工出发，秉承以人为本的管理思想，以尊重人、关心人、注重人的全面发展为目标，属于微观方法改进；而前者属于宏观系统论范畴。
与人类的个体一样，企业是一个有生命的、有机的组织系统。
决策者(或决策委员会)相当于企业大脑，做出战略决策、发出行动指令；市场营运、财务管理、技术研发和人力资源，就像企业的四肢，支撑起日常运营管理。
组织结构是企业的骨骼，直接关系到整个组织的运动灵活度和内部流程的顺畅度。人体身上的其他器官和细胞，相当于企业各个部门和员工，各自发挥着不同的功能，共同组成有机、和谐的生命体系。
企业不断成熟长大，必须进行学习和训练，即现代企业管理的学习型组织理论；在不同阶段，学习和训练的重点不同——
★组织建立阶段：重点是组织磨合训练。包括老总和总监的磨合，总公司与分公司的磨合，部门与部门之间的磨合等，尤其是对于新组建的省网公司而言，管理团队的搭建、部门的设立都是新的体系，必须自觉提出明确的磨合阶段与目标。从上到下形成一个紧密协作、有机灵活的整体，为提升企业环境应变能力和资源竞争能力奠定基础。
★业务布局阶段：重点要进行执行能力训练。企业战略一旦制定，就需要执行系统准确、高效执行。需要以最短流程、最小成本达到预期目的。执行能力，是企业整体战略实施的根本保证。
★业务成长阶段：重点是进行系统化训练。网络运营具备典型的规模化规律与特征，省网整合的目的即在于此。规模化运营，需要从技术到管理的系统化支撑。在经历了组织建立和业务布局两个阶段之后，系统的缺陷和不足将完美地呈现，此时应强调系统化训练、补足、提升。
优化组织架构
1 核心与前提：法人治理结构
法人治理结构是现代企业制度的核心和标志，通过所有权和经营权分立，为维护财产所有者利益、保持企业高效运作而做出的制度安排。其优化与否，决定了企业“大脑”的智慧和战略远见。
在物理层次上。法人治理结构体现为由股东会、董事会、监事会、经理层等组成的制度架构，主要是指架构内责、权、利的划分、制衡关系和配套机制，包括决策、指挥、激励、约束机制等。
股东对代理人(经理层)的激励和约束达成制衡、避免失衡，是健康法人治理结构的表征；否则，就容易出现两种恶果——要么代理人成为傀儡，要么出现内部人控制。
2 分工与分治：省公司与分公司
各省级广电网络公司，基本上都是由省、地、县三级网络机构经过整合重组而形成的股份制企业。省公司为一级法人，地、县分公司为法人的派出机构。从企业人性化的理念审视组织结构，省公司相当于人的大脑。地县级分公司相当于人的躯干。
“大脑”意味着神经中枢，故省公司的功能定位应聚焦于决策中心、投融资中心、利润(负债)中心、研发中心和管理中心；其职责一是战略与决策。二是制度设定，三是在公司内部实现充分的规模经济和范围经济。“大脑”不应也无法替代“手和脚”的功能，去处理大量的具体事务性工作。
地、县级分公司应扮演成本中心、市场开发中心、工程建设中心和网络运维中心的角色，整个管理体系实行授权分级管理模式，相应各级组织机构的设置，也应紧紧围绕各自功能定位和实际情况确定。
公司的组织结构必须能承载公司的发展战略，满足当前的业务需 要，必须精简高效，职能与功能的划分必须清楚明了，不交叉脱节，业务流程必须顺畅经济，最终目标是使整个组织系统清晰、精简、灵活、富有效率。
对省公司来说，部门设置要紧紧围绕决策、管理中心和节目的调度和制作中心，具体部门及主要职能如下：
(1)战略管理部：负责战略规划与战略实施，介于董事会和经理层之间，将董事会的战略决策转化为经理层的战略实施计划，构建公司的管理体系，是非常核心的部门；
(2)投融资管理部：负责各项投资、融资事务，由董事会和经理层直接管理；
(3)计划财务部：负责公司预算管理(含制定与执行监督)、资产管理、内外部往来账务(含核算、稽核与财务分析等)管理，制定相应的管理制度，指导分公司工作开展；
(4)人力资源部：负责全公司人力资源的开发与管理，制定薪酬管理制度、绩效考核制度、员工培训制度和企业文化规章等；
15)市场营销部：负责全公司的市场营销策划，研究市场需求、细分市场，开发更好、更有针对性的产品，凸显范围经济特征，不断扩充产品线丰富度。规范营销工作，支持分公司的地面营销推进；
(6)规划建设部：负责全公司的网络规划(含工程预算)，规范技术应用体系，技术设备的选型，工程项目的建设管理监督，凸显规模经济特征，有效降低成本；
(7)播控调度部：负责省公司机房管理(舍维护)，外围信号接受与省内信号调度，制定机房管理维护制度，全公司机房的技术设备选型。加强技术培训和技术管理，指导分公司工作开展；
(8)节目管理部：负责公司节目内容的统一管理制作，包括VOD点播、自办节目等。自“网台分离”之后，广电网络一度沦为纯粹的通道传输角色，数字化带来的全媒体业务机遇，将使内容资源再度成为网络运营商的核心竞争力，就如同血管中澎湃的血液，承载着业务养分与生机活力；
(9)信息与数据部：负责公司系统(包括内网、外网、OA、BOSS等系统)的维护管理，通过提升信息化水平，降低内部交易成本、直接感触市场末梢神经，已成为现代企业管理的核心手段。与电信运营商相对比，广电网络运营商的市场能力最短板即在此处；
(10)物资采购部：负责全公司指定金额以上的物资采购(可采取“统谈分签”的方式)，与供应商谈判、签订战略合作协议，凸显规模经济特征，有效降低成本。制定相应管理制度，监导分公司工作开展；
(11)质检审计部：负责采购物资的质量检测工作，检测验收工程项目，负责内部审计工作，制定相应规章制度，确保工程、设备质量，监导分公司工作开展： (12)党群工作部：开展党政工团各项工作；
(13)行政管理部：负责公司行政管理及后勤保障工作。
对地级分公司来说，部门设置要精简，但也不搞一刀切，具体应根据经营规模、市场潜力等因素确定，确保流程清晰、经济，有利于全面完成下达的各项经营管理指标。
原则上地级分公司部门不超过8个，县级分公司的部门设置最多不超过3个。关于各部门的职能与省公司相应部门大同小异，在此不再赘述。。
自08年以来，省级有线网络整合成为大势所趋，运营商的管理边界不断扩大、系统复杂度日益提升，原先薄弱的管理水平和“技术一业务”创新力。远远不能适应市场竞争新要求、为此，我们开辟“省网论道”系列专题，欢迎业内同仁就新形势下的管理、技术、运营、全媒体业务、资本运作等话题，展开研讨 本期刊发来自贵州和广西网络公司的两篇文章，分别从管理体系构建、核心技术布局的角度进行论述，以飨读者。
管理挑战：从头再来
全国各地以省(区)为单位的网络整合、数字整转正如火如荼。根据国家广电总局的统计，截至08年底全国数字电视用户已超过4528万户，229个城市进行了整体转换，其中106个城市完成转换；全国双向网络覆盖用户超过2400万。
发展的速度愈快，深层次矛盾和问题就愈突出，这是客观规律，也是“数字化是一场深刻变革”的题中之义。正如今年CCBN主题报告指出，“整合以后的广电网络公司要从技术服务型向综合业务服务型企业转变，要建立科学的管理体系，加强业务创新与服务创新以提高用户满意度!”
毋庸讳言，迄今为止的数字电视用户满意度并不高，相反还不乏怨声载道。当中固然有技术、业务、营销方式、习惯阻碍等多重因素，但从企业组织的角度看，亦是管理短板所致。通过数字化转换走向市场化运营，广电网络运营商才刚刚下海学习游泳，管理水平还比较初级、更谈不上卓越，必须在实践中不断探索与自省。
从整合情况看，目前大多数省网公司还是一个庞大而松散的体系，普遍存在着资产负债率高、人才结构性矛盾突出、上下管理关系不顺畅、管理工具及理念落后等问题。整合之后，省级网络公司规模顿然扩大、用户倍增、业务战线拉长，如何奠定科学管理基础、并努力走向卓越，直接关系到整合运营的成败，任务十分紧迫!
与长期浸润于市场经济环境中的企业运营主体不同，各地广电网络运营机构基本由事业单位转制而来，所以应首先形成对企业本质与核心竞争力的认知。
关于“企业本质”，最早由美国经济学家科斯(R.H.Coase)在1937年提出，即“企业是一个由投入到产出的追求利润最大化的‘黑匣子’”。目前，被多数专家学者普遍接受的观点是，“企业是生产要素的结合体，在一定程度上起着替代市场的作用，是通过契约形式与外界环境进行物质和能量交换的一种组织体系，其目的是实现效益最大化。”
企业的核心竞争能力是其生存的基础，即“以企业资源禀赋为基础，在环境要素和空间要素的共同作用下，通过企业的管理体系逐步内化成的一种企业能力，它包括研发能力、识别市场机会能力、组织学习能力、管理能力和创新能力等。”
省级广电网络的公司治理，笔者认为可引入新的认识论——“企业人性化理念”。
企业人性化理念
“企业人性化理念”是对企业组织的再认识，要点有二：一是把企业视同于具有生理结构和功能器官的人类个体来看待；二是把企业等同于人来训练，通过不断的培训、激励与发展，最终内化成企业竞争力。
需要指出，“企业人性化理念”与“企业人性化管理”截然不同。后者是指从员工出发，秉承以人为本的管理思想，以尊重人、关心人、注重人的全面发展为目标，属于微观方法改进；而前者属于宏观系统论范畴。
与人类的个体一样，企业是一个有生命的、有机的组织系统。
决策者(或决策委员会)相当于企业大脑，做出战略决策、发出行动指令；市场营运、财务管理、技术研发和人力资源，就像企业的四肢，支撑起日常运营管理。
组织结构是企业的骨骼，直接关系到整个组织的运动灵活度和内部流程的顺畅度。人体身上的其他器官和细胞，相当于企业各个部门和员工，各自发挥着不同的功能，共同组成有机、和谐的生命体系。
企业不断成熟长大，必须进行学习和训练，即现代企业管理的学习型组织理论；在不同阶段，学习和训练的重点不同——
★组织建立阶段：重点是组织磨合训练。包括老总和总监的磨合，总公司与分公司的磨合，部门与部门之间的磨合等，尤其是对于新组建的省网公司而言，管理团队的搭建、部门的设立都是新的体系，必须自觉提出明确的磨合阶段与目标。从上到下形成一个紧密协作、有机灵活的整体，为提升企业环境应变能力和资源竞争能力奠定基础。
★业务布局阶段：重点要进行执行能力训练。企业战略一旦制定，就需要执行系统准确、高效执行。需要以最短流程、最小成本达到预期目的。执行能力，是企业整体战略实施的根本保证。
★业务成长阶段：重点是进行系统化训练。网络运营具备典型的规模化规律与特征，省网整合的目的即在于此。规模化运营，需要从技术到管理的系统化支撑。在经历了组织建立和业务布局两个阶段之后，系统的缺陷和不足将完美地呈现，此时应强调系统化训练、补足、提升。
优化组织架构
1 核心与前提：法人治理结构
法人治理结构是现代企业制度的核心和标志，通过所有权和经营权分立，为维护财产所有者利益、保持企业高效运作而做出的制度安排。其优化与否，决定了企业“大脑”的智慧和战略远见。
在物理层次上。法人治理结构体现为由股东会、董事会、监事会、经理层等组成的制度架构，主要是指架构内责、权、利的划分、制衡关系和配套机制，包括决策、指挥、激励、约束机制等。
股东对代理人(经理层)的激励和约束达成制衡、避免失衡，是健康法人治理结构的表征；否则，就容易出现两种恶果——要么代理人成为傀儡，要么出现内部人控制。
2 分工与分治：省公司与分公司
各省级广电网络公司，基本上都是由省、地、县三级网络机构经过整合重组而形成的股份制企业。省公司为一级法人，地、县分公司为法人的派出机构。从企业人性化的理念审视组织结构，省公司相当于人的大脑。地县级分公司相当于人的躯干。
“大脑”意味着神经中枢，故省公司的功能定位应聚焦于决策中心、投融资中心、利润(负债)中心、研发中心和管理中心；其职责一是战略与决策。二是制度设定，三是在公司内部实现充分的规模经济和范围经济。“大脑”不应也无法替代“手和脚”的功能，去处理大量的具体事务性工作。
地、县级分公司应扮演成本中心、市场开发中心、工程建设中心和网络运维中心的角色，整个管理体系实行授权分级管理模式，相应各级组织机构的设置，也应紧紧围绕各自功能定位和实际情况确定。
公司的组织结构必须能承载公司的发展战略，满足当前的业务需 要，必须精简高效，职能与功能的划分必须清楚明了，不交叉脱节，业务流程必须顺畅经济，最终目标是使整个组织系统清晰、精简、灵活、富有效率。
对省公司来说，部门设置要紧紧围绕决策、管理中心和节目的调度和制作中心，具体部门及主要职能如下：
(1)战略管理部：负责战略规划与战略实施，介于董事会和经理层之间，将董事会的战略决策转化为经理层的战略实施计划，构建公司的管理体系，是非常核心的部门；
(2)投融资管理部：负责各项投资、融资事务，由董事会和经理层直接管理；
(3)计划财务部：负责公司预算管理(含制定与执行监督)、资产管理、内外部往来账务(含核算、稽核与财务分析等)管理，制定相应的管理制度，指导分公司工作开展；
(4)人力资源部：负责全公司人力资源的开发与管理，制定薪酬管理制度、绩效考核制度、员工培训制度和企业文化规章等；
15)市场营销部：负责全公司的市场营销策划，研究市场需求、细分市场，开发更好、更有针对性的产品，凸显范围经济特征，不断扩充产品线丰富度。规范营销工作，支持分公司的地面营销推进；
(6)规划建设部：负责全公司的网络规划(含工程预算)，规范技术应用体系，技术设备的选型，工程项目的建设管理监督，凸显规模经济特征，有效降低成本；
(7)播控调度部：负责省公司机房管理(舍维护)，外围信号接受与省内信号调度，制定机房管理维护制度，全公司机房的技术设备选型。加强技术培训和技术管理，指导分公司工作开展；
(8)节目管理部：负责公司节目内容的统一管理制作，包括VOD点播、自办节目等。自“网台分离”之后，广电网络一度沦为纯粹的通道传输角色，数字化带来的全媒体业务机遇，将使内容资源再度成为网络运营商的核心竞争力，就如同血管中澎湃的血液，承载着业务养分与生机活力；
(9)信息与数据部：负责公司系统(包括内网、外网、OA、BOSS等系统)的维护管理，通过提升信息化水平，降低内部交易成本、直接感触市场末梢神经，已成为现代企业管理的核心手段。与电信运营商相对比，广电网络运营商的市场能力最短板即在此处；
(10)物资采购部：负责全公司指定金额以上的物资采购(可采取“统谈分签”的方式)，与供应商谈判、签订战略合作协议，凸显规模经济特征，有效降低成本。制定相应管理制度，监导分公司工作开展；
(11)质检审计部：负责采购物资的质量检测工作，检测验收工程项目，负责内部审计工作，制定相应规章制度，确保工程、设备质量，监导分公司工作开展： (12)党群工作部：开展党政工团各项工作；
(13)行政管理部：负责公司行政管理及后勤保障工作。
对地级分公司来说，部门设置要精简，但也不搞一刀切，具体应根据经营规模、市场潜力等因素确定，确保流程清晰、经济，有利于全面完成下达的各项经营管理指标。
原则上地级分公司部门不超过8个，县级分公司的部门设置最多不超过3个。关于各部门的职能与省公司相应部门大同小异，在此不再赘述。。