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摘 要：随着企业规模的不断扩大，集团化是一个必然的趋势，然而集团化发展过程中的培训体系构建，却是值得集团企业探讨的一个问题。文章从现行集团企业培训体系存在的问题分析入手，进而提出在集团企业规模扩大进程中构建分级培训体系的建议。
关键词：企业集团化；培训体系构建
集团化发展是中小企业做大做强的路径，也是企业规模不断扩大的必然趋势。集团的成长过程是一个培育核心竞争力的过程，对人力资源的培训与开发则是增强企业核心竞争力不可或缺的手段。企业集团化发展背景下，原有的培训体系已经有所滞后，需要通过构建分级培训体系的方式来满足企业不断发展的需求，笔者所在的企业正是一个通过集团化实现转型升级的企业，分级培训体系的构建及实施已初见成效。
一、企业集团化发展背景下培训体系现状及存在的问题
企业集团化发展背景下培训体系现状。（1）偏重企业整体需求培训针对性不强。《企业集团登记管理暂行规定》中规定：企业集团的母公司注册资本需要在500万以上，并至少拥有5家子公司，母公司和其余公司的注册资本总和在1亿元以上。在一个至少有5家子公司的集团公司中，由集团公司的一个部门统一组织实施培训，优点在于能最大程度上关注公司整体发展需要，缺点在于容易忽略了各单位和职能部门的个性需求，导致培训针对性不够强。培训需求的调查则是所有培训开展的根据，培训需求可以从四个方面的原因进行分析：一是知识不够，二是技能欠缺，三是态度有问题，四是其他不可控因素。然后进一步分析是哪些知识掌握不够，哪些技能有待提高，态度方面存在什么样的问题，这样就可以彻底弄清楚导致绩效不佳的原因，进而制定合理的培训计划，才能达到预期的培训效果。而这些的信息掌握者是各单位及职能部门，所以由各单位根据自身发展需求举办的培训才能更好的满足其自身发展需要。
（2）培训资源利用不足培训参与积极性不高。开展培训工作，首当其冲的培训资源就是组织者，单个部门的组织力量往往不够。IBM有一个基本的理念，那就是每一位经理人要对后续人才的培养负直接的责任，直线经理要对优秀的下属负责。[1]这一理念传达出的管理理念是各个直线经理有培训其团队成员的责任。然而，在集中统一的培训模式下，各单位和职能部门的培训开发职能积极性没有得到有效调动。另外，从笔者所在企业实现2008-2011年的培训报表显示，集团平均每年举办培训班仅20期左右，受训人员仅1000人次左右，在岗人员培训率仅50%，这些都与全员培训目标相差甚远。为了改变这种培训现状，笔者所在企业从2012年开始构建两级培训体系，并初见成效，实施两年来无论从培训班数总量、人次、课时来说，都比
2011年之前同期翻好几倍。
二、企业集团化发展背景下分级培训体系构建
（一）国内外成功企业集团分级培训经验。放眼全球，常年世界500强企业排行榜名列前茅的壳牌、美孚、沃尔玛等公司都有先进的培训理念，并且建立了完善的分级培训体系。聚焦国内，2014年7月7日发布的最新《财富》世界500强排行榜上，中国上榜公司数量创纪录地达到100家。这些上榜企业的分级培训体系已经深入人心，是国内公司的学习榜样。
综上，为了进一步加强员工培训工作的制度化和规范化建设，使培训工作责任明确，分工合理，调动集团上下参与培训工作的积极性，提高培训工作效率，实现全员培训，建立分级培训体系成为企业集团化背景下的必然选择。
（二）分级培训体系构建策略。纵观各大集团企业构建分级培训体系的一般策略为：第一层级培训由人力资源部组织，或者成立企业大学围绕企业发展战略组织相关培训，主要包括委外培训、全员培训、专题培训、通用培训等涉及岗位或人数较多的培训项目。第二层级培训针对各子分公司及职能部门具体业务进行，由集团下属各子分公司和职能部门组织。第三层级培训由各子分公司下属的班组和各职能部门科室结合具体业务进行。另外，企业可以根据具体情况设置更多的培训层级。通过培训的分级，从而调动集团上下参与培训工作的积极性，提高培训工作效率，实现全员培训的目标。
在单一集中的培训体系下，往往出现这样的困境：人力资源部门为公司一些“能干的专业人士”制定和执行了大量的培训方案，这些课程的确非常的有趣，但往往和员工的日常工作内容没有什么关系，包括丰田在内的一些大型集团公司都曾遇到这样的问题。[2]在寻求解决之道的过程中，企业往往会发现越是向下细分的培训越和员工的业务能力相关，培训内容也容易标准化，系列化，让员工更胜任岗位工作的培训目标才更容易实现。
（三）提高分级培训体系实施效率。当然，分级培训实施的效率也受多种因素的影响。比如：各个单位的参与程度与培训效果直接会影响到分级培训的效果。以笔者所在单位刚开始推行两级培训制度时存在的问题为例来分析：整个集团共有32个职能部门及子分公司，但是长期坚持参与两级培训的单位仅
12个，参与率小于50%，提升空间较大；组织培训的单位办班整体情况单一，需要在培训内容上和方式上拓宽思路，例如培训内容集中于安全培训，培训方式也偏向于单一化：多为视频与讲课。
针对上述问题，提高分级培训效率，需要从以下三方面入手：一是组织协调各个单位根据实际情况，提高培训的针对性，细化培训对象，将培训系列化并标准化；二是发动各子分公司共同参与，将各单位的培训参与率提升至60%；三是进一步加大人力资源部对分级培训的指导作用，完善课程体系和内部培训师制度。
为了落实以上目标，需要实施如下具体措施：首先要建立完善的课程体系，把涵盖技术、营销、管理、生产等多个方面常用的课程标准化，让所有员工都能了解每个课程的概况，并结合自身情况提出培训需求，从而提高培训的针对性；再者就是评聘一批公司内部专家为培训师，建立内部培训师队伍，充分挖掘内部培训资源，提高培训实效；更重要的一点事培训效果要与绩效管理制度相衔接，与薪酬分配相挂钩，提高培训的针对性和实效性（涉及培训需求分析、培训效果评估）；还要促使培训内容和方式多样化，积极组织除集中授课以外的座谈、研讨、案例、参观等学习交流形式的培训学习，既重视能力提高，又加强品德培养，培育一批德才兼备的人才，为促进企业集团化的发展做出贡献。
三、结论
集团企业在扩大规模的进程中，能否构建完善的分级培训体系，将直接影响到集团化企业是否能够持续健康的发展。本文以所在企业集团化过程中构建分级培训体系的问题及经验与同行分享，希望通过各个集团企业在实践中的经验总结和相互学习，能够使分级培训构建问题在集团企业规模扩大的进程中得到重视，从而进一步提升人力资源业务能力，帮助企业集团化的进程走的更稳更快。
参考文献：
[1] 康志军：“HR 转型突破—跳出深井成为业务伙伴”，《人力资源开发与管理》[J]，2014（2）.
[2] 杰弗瑞.莱克/大卫.梅尔：《丰田人才精益模式》[M]，机械工业出版社2010年出版，第27-28页.
关键词：企业集团化；培训体系构建
集团化发展是中小企业做大做强的路径，也是企业规模不断扩大的必然趋势。集团的成长过程是一个培育核心竞争力的过程，对人力资源的培训与开发则是增强企业核心竞争力不可或缺的手段。企业集团化发展背景下，原有的培训体系已经有所滞后，需要通过构建分级培训体系的方式来满足企业不断发展的需求，笔者所在的企业正是一个通过集团化实现转型升级的企业，分级培训体系的构建及实施已初见成效。
一、企业集团化发展背景下培训体系现状及存在的问题
企业集团化发展背景下培训体系现状。（1）偏重企业整体需求培训针对性不强。《企业集团登记管理暂行规定》中规定：企业集团的母公司注册资本需要在500万以上，并至少拥有5家子公司，母公司和其余公司的注册资本总和在1亿元以上。在一个至少有5家子公司的集团公司中，由集团公司的一个部门统一组织实施培训，优点在于能最大程度上关注公司整体发展需要，缺点在于容易忽略了各单位和职能部门的个性需求，导致培训针对性不够强。培训需求的调查则是所有培训开展的根据，培训需求可以从四个方面的原因进行分析：一是知识不够，二是技能欠缺，三是态度有问题，四是其他不可控因素。然后进一步分析是哪些知识掌握不够，哪些技能有待提高，态度方面存在什么样的问题，这样就可以彻底弄清楚导致绩效不佳的原因，进而制定合理的培训计划，才能达到预期的培训效果。而这些的信息掌握者是各单位及职能部门，所以由各单位根据自身发展需求举办的培训才能更好的满足其自身发展需要。
（2）培训资源利用不足培训参与积极性不高。开展培训工作，首当其冲的培训资源就是组织者，单个部门的组织力量往往不够。IBM有一个基本的理念，那就是每一位经理人要对后续人才的培养负直接的责任，直线经理要对优秀的下属负责。[1]这一理念传达出的管理理念是各个直线经理有培训其团队成员的责任。然而，在集中统一的培训模式下，各单位和职能部门的培训开发职能积极性没有得到有效调动。另外，从笔者所在企业实现2008-2011年的培训报表显示，集团平均每年举办培训班仅20期左右，受训人员仅1000人次左右，在岗人员培训率仅50%，这些都与全员培训目标相差甚远。为了改变这种培训现状，笔者所在企业从2012年开始构建两级培训体系，并初见成效，实施两年来无论从培训班数总量、人次、课时来说，都比
2011年之前同期翻好几倍。
二、企业集团化发展背景下分级培训体系构建
（一）国内外成功企业集团分级培训经验。放眼全球，常年世界500强企业排行榜名列前茅的壳牌、美孚、沃尔玛等公司都有先进的培训理念，并且建立了完善的分级培训体系。聚焦国内，2014年7月7日发布的最新《财富》世界500强排行榜上，中国上榜公司数量创纪录地达到100家。这些上榜企业的分级培训体系已经深入人心，是国内公司的学习榜样。
综上，为了进一步加强员工培训工作的制度化和规范化建设，使培训工作责任明确，分工合理，调动集团上下参与培训工作的积极性，提高培训工作效率，实现全员培训，建立分级培训体系成为企业集团化背景下的必然选择。
（二）分级培训体系构建策略。纵观各大集团企业构建分级培训体系的一般策略为：第一层级培训由人力资源部组织，或者成立企业大学围绕企业发展战略组织相关培训，主要包括委外培训、全员培训、专题培训、通用培训等涉及岗位或人数较多的培训项目。第二层级培训针对各子分公司及职能部门具体业务进行，由集团下属各子分公司和职能部门组织。第三层级培训由各子分公司下属的班组和各职能部门科室结合具体业务进行。另外，企业可以根据具体情况设置更多的培训层级。通过培训的分级，从而调动集团上下参与培训工作的积极性，提高培训工作效率，实现全员培训的目标。
在单一集中的培训体系下，往往出现这样的困境：人力资源部门为公司一些“能干的专业人士”制定和执行了大量的培训方案，这些课程的确非常的有趣，但往往和员工的日常工作内容没有什么关系，包括丰田在内的一些大型集团公司都曾遇到这样的问题。[2]在寻求解决之道的过程中，企业往往会发现越是向下细分的培训越和员工的业务能力相关，培训内容也容易标准化，系列化，让员工更胜任岗位工作的培训目标才更容易实现。
（三）提高分级培训体系实施效率。当然，分级培训实施的效率也受多种因素的影响。比如：各个单位的参与程度与培训效果直接会影响到分级培训的效果。以笔者所在单位刚开始推行两级培训制度时存在的问题为例来分析：整个集团共有32个职能部门及子分公司，但是长期坚持参与两级培训的单位仅
12个，参与率小于50%，提升空间较大；组织培训的单位办班整体情况单一，需要在培训内容上和方式上拓宽思路，例如培训内容集中于安全培训，培训方式也偏向于单一化：多为视频与讲课。
针对上述问题，提高分级培训效率，需要从以下三方面入手：一是组织协调各个单位根据实际情况，提高培训的针对性，细化培训对象，将培训系列化并标准化；二是发动各子分公司共同参与，将各单位的培训参与率提升至60%；三是进一步加大人力资源部对分级培训的指导作用，完善课程体系和内部培训师制度。
为了落实以上目标，需要实施如下具体措施：首先要建立完善的课程体系，把涵盖技术、营销、管理、生产等多个方面常用的课程标准化，让所有员工都能了解每个课程的概况，并结合自身情况提出培训需求，从而提高培训的针对性；再者就是评聘一批公司内部专家为培训师，建立内部培训师队伍，充分挖掘内部培训资源，提高培训实效；更重要的一点事培训效果要与绩效管理制度相衔接，与薪酬分配相挂钩，提高培训的针对性和实效性（涉及培训需求分析、培训效果评估）；还要促使培训内容和方式多样化，积极组织除集中授课以外的座谈、研讨、案例、参观等学习交流形式的培训学习，既重视能力提高，又加强品德培养，培育一批德才兼备的人才，为促进企业集团化的发展做出贡献。
三、结论
集团企业在扩大规模的进程中，能否构建完善的分级培训体系，将直接影响到集团化企业是否能够持续健康的发展。本文以所在企业集团化过程中构建分级培训体系的问题及经验与同行分享，希望通过各个集团企业在实践中的经验总结和相互学习，能够使分级培训构建问题在集团企业规模扩大的进程中得到重视，从而进一步提升人力资源业务能力，帮助企业集团化的进程走的更稳更快。
参考文献：
[1] 康志军：“HR 转型突破—跳出深井成为业务伙伴”，《人力资源开发与管理》[J]，2014（2）.
[2] 杰弗瑞.莱克/大卫.梅尔：《丰田人才精益模式》[M]，机械工业出版社2010年出版，第27-28页.