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春节前后，浪潮集团不动声色地把原属于子公司的两大块业务——服务器和ERP果断地收回集团，浪潮集团实体化。浪潮此次削藩集权的目的，是加强两大主导产业，还是为其后续的资本运作和整体上市铺路？
已有迹象表明，伴随着浪潮业务层面的变革，其资本层面的动作也逐渐浮出水面……
3月31日，浪潮集团新财年的前一天，在其新财年动员大会上正式公布一项重大调整，进一步回收子公司的运营权力，将服务器与ERP两大产业的中间职能部门进行统一整编。
具体做法是，将浪潮北京公司主营业务服务器/存储以及浪潮通软主营业务ERP两大产品线的营销部门划归浪潮集团市场委员会，并接受浪潮集团的直接考核。而整个调整将在４月１日开始的2007新财年全面落实。
据内部人士透露，早在春节前后，浪潮主要的架构调整和人员任免计划已经制定完毕，而伴随着这次巨大的调整，浪潮北京和浪潮通软的一些人事震动将不可避免。由于此前浪潮行事低调，未向外透露任何信息，从而引发浪潮内部和业界的不少猜测。
浪潮集团董事长兼总裁孙丕恕在接受本报记者的独家采访时强调，这次调整并非像外界揣测的那样，要把服务器和ERP收回集团。他声称，浪潮将在2007新财年中进一步深化集团“一体化”的发展战略，实现集团一体化经营。而所谓“一体化”就是要实现思想一体化、管理一体化、市场一体化、行动一体化。
而此举将进一步增强浪潮集团对市场促销组合的统一策划、指挥和实施推进。经过调整，浪潮集团市场委员会将成为两大产品线营销和销售职责的主要承担部门。
大变革内情
孙丕恕表示，这次调整有一个明确的目的，就是发展主导产品，要把浪潮的两个主导产品——服务器和ERP的规模进一步扩大。“之前，浪潮集团的产品线和关注的行业太多了。” 孙丕恕说。
而另一位浪潮集团的高层人士则提示记者，浪潮集团这次变动的最根本思想就是，提炼公司最优质的业务，倾注集团资源优先发展，把浪潮集团迅速做大做强。
据了解，服务器/存储和ERP是目前浪潮集团旗下最主要的业务和最优质的资产，业务规模和盈利能力均远远高于浪潮集团旗下其他业务模块。而浪潮北京和浪潮通软两个公司的变化，在某种意义上讲，将牵动整个浪潮集团未来的发展方向。
据浪潮内部一位不愿意透露姓名的中层领导透露，在这次调整中，服务器和ERP除前端已被整合的销售职能之外，其他职能将被划分为两个部分：即产品本部和营销本部。产品本部包括产品规划、产品创新、采购等后台部门，营销本部则为与营销相关的所有部门包括渠道管理、市场推进、品牌营销等诸多部门。
其中产品本部仍然保留在两个子公司内部，分别由浪潮北京公司总裁王恩东和浪潮通软公司总裁王兴山来负责，营销本部职能则从两个公司中拿出，挂靠在集团市场委员会之下。其中营销本部将按产品线分为服务器营销本部和ERP营销本部，分别由原浪潮北京公司后转任浪潮集团市场委员会的程传龙和原浪潮通软公司副总刘钦利来负责，加上王恩东和王兴山，4个人都代表各自负责的部分向集团汇报工作，从而实现业务的集团经营。
至此，经过几次变革，浪潮集团层面的市场委员会成为权力焦点，两大拳头产业的销售前端均由其直接负责。
据浪潮内部人士透露，浪潮集团市场委员会由孙丕恕亲任主任一职，整个编制不过10个人，其余名额由浪潮集团层面的其他高管出任。耐人寻味的是，在市场委员会中，浪潮服务器和浪潮ＥＲＰ的“领头羊”王恩东和王兴山并无任职。
“市场委员会的职能本质上就是营销本部，成立的目的就是为整合营销寻求权威的组织保证。”孙丕恕说，“2005年浪潮进行市场前端整合的时候，就是以市场委员会的名义进行的，这样做容易做到思想和行为的统一。”
记者了解到，在市场委员会之上还设有总裁办公会，王恩东和王兴山均为总裁办公会成员。总裁办公会是浪潮集团大政方针的制定机构，主导公司战略方向；而市场委员会为总裁办公会的战略执行部门，掌管市场销售和市场营销的所有工作。
孙丕恕很坦率地将此次调整的原因告知记者。他表示，整个业界形势发生了很大的变化，竞争在加剧。从整个产业发展的形态上来看，大的公司基本上都是在集团经营的运作模式概念，其营销、销售、产品等都是集团整体层面上的事，在这种情况下，浪潮不可能以部门的能力去抗衡别人整个集团的资源。“整个浪潮集团内还有不少力量，分散在市场和产品开发领域内，因此有必要将这些资源整合共享，推进主导产品。” 孙丕恕说。
据了解，浪潮集团的主营业务确实面临着严峻的市场竞争，根据上市公司浪潮信息发布的财报上获得的数据，去年浪潮服务器的业务收入增长放缓，甚至出现了下滑的迹象。财报上显示，服务器及电脑业务在2006年的营收和成本均呈上升状态，升幅分别为10.56%和11.66%，而毛利率则下降了0.86%。另一上市公司浪潮软件的下滑趋势更为明显，2006年中期曾预警，利润收入将下滑50%。浪潮内部信息显示，只有未上市的浪潮通软在2006年后的收入有可能上涨51%。
一些浪潮内部人士认为，这次变革存在挑战，一是集团层面管理运营的能力，二是销售端区域干部队伍的营销能力。“关键是他们把业务收到集团来，有没有这个能力玩，玩不了还叫不叫一体化了？”一位浪潮的中层管理者说。另外，调整也造成了少数中低层员工情绪上的波动。这次一体化集权调整真能取得孙丕恕预期的效果吗？
“一个浪潮”持久战
浪潮内部人士都认为，浪潮的这次看似“突然”的调整，实际上是浪潮两年前大变革的“后续行为”，两者为同一整体计划中的两个实施步骤，即使此次调整落实完毕，仍未完全达到浪潮集团此前的最终目的。因此，内部人士透露，此次调整完成之后，浪潮集团还会择机进行进一步的调整。
孙丕恕在接受采访时也表示，将服务器和ERP这两大产业的营销职能集中到集团，就是为了浪潮的“大一统”。由于浪潮北京公司的存储产品与服务器的产品特性相近，是浪潮集团近年来新的收入增长点，因此，也将存储划为服务器产品大类，收回集团进行统一发展。
“以后，浪潮北京公司和浪潮通软公司主要是产品职能，包括产品规划、产品实现、产品竞争力的提升。” 孙丕恕说，“选择服务器和ＥＲＰ作为主导产业，进行优先发展，是因为浪潮集团的其他业务行业特性比较强，很难像它们那样具有广泛的适用范围。”
孙丕恕口中的浪潮集团的“大一统”运动始于两三年前。
早在2004年，时任浪潮集团总裁的孙丕恕进行了一次全国巡游，足迹踏遍浪潮集团旗下子公司的各主要办事处。据内部人士透露，孙丕恕每到一处便逐一找人单独谈话，为以后的人事和组织架构变局做精心准备。
在2005年财年开始之际，浪潮便宣布了它的重大调整计划：浪潮集团进行一体化经营，市场平台共用。调整的主要内容是取消原先分公司建制，在全国市场建立大区、区和分区3级市场体系，全国共分8个大区，集团将按照产品、行业和区域三维协同的体系架构来重新梳理。
这项调整轰动业界，吸引媒体的众多关注:因为浪潮集团三大子公司：浪潮北京、浪潮软件、浪潮通软在这次调整中失去了市场前端的权力，三大子公司处于各区域的办事处整编为一处，设立大区经理进行统一管辖，八大区负责人将向集团层面的市场委员会直接汇报工作。三大子公司领头人王恩东、王柏华、王兴山（业界称之为浪潮“三王”）也失去市场销售的直接控制权。有媒体形容这次变革为浪潮“三王”均被削权，坐阵大后方的“铁腕”总裁孙丕恕正式走向前台。
孙丕恕的系列改革选择从最为艰难也最为核心的地方开始，但当年的调整只是 “一个浪潮运动”的第一步，而且，只将市场销售统一整编还远远未达到业务集团化经营的最终目的。
在上次大调整中，浪潮“三王”职权后移，浪潮北京、浪潮通软虽然并未取消法人地位，但是已经变成产品中心，失去了独立市场销售的权力。虽然如此，浪潮“三王”仍然保留着独立的市场营销权力，包括产品规划、市场推进、售后服务、品牌推广等职能，一体化削藩并不彻底。
事实上，孙丕恕的“一个浪潮运动”最早甚至可以回溯至2001年孙丕恕初任浪潮集团掌门人时，他带领浪潮北京公司、浪潮软件公司两大总经理王恩东和王柏华在北京举行盛大发布会，宣称浪潮实施一体化战略，重点扶持服务器等优势产业发展，并向整体方案供应商进行转变。
当时，孙丕恕就已经发现，浪潮集团内部存在资源分散、各自为政的现象，造成了资源的浪费，集团优势难以发挥。此时的浪潮通软由于历史原因相对独立于浪潮集团。而后，浪潮集团秘密收购浪潮通软员工股份，一举成为绝对控股股东，王兴山接替原浪潮通软的当家人王虎成为浪潮通软新任总经理，浪潮通软重回浪潮集团，这成为浪潮集团“一个浪潮运动”史上最为关键的一次行动。孙丕恕的铁腕、速决也得以展现。可以说，当年之举也为浪潮集团2007年重塑主导产业做大做强奠定了基础。
接近孙丕恕的人士透露说：“铁腕孙丕恕这几年的运作轨迹非常明确，即一步步将分散在各子公司体系内的资源进行重新梳理整合，最终统一到集团层面。因此他的每次变革都是以此为出发点，一步步进行，只不过前后持续的时间比较长，而随着每次变革的实施，离孙丕恕当时设定的目标也就越逼近。”这位人士进一步推测说，“因此也就不难理解2007年初的这次变革，也不难推断这之后，浪潮集团还会有更大的变化，而且将不仅仅停留在业务层面，资本层面将是一个更大的关注点。”
资本谜局
有熟悉浪潮的人士分析，在浪潮集团的大变革中，业务调整是明线，而暗含着的另一条运作思路却集结在资本层面。
早在2001年，孙丕恕就表露出浪潮的最终目标就是把员工的股权集中在一个可以变现的上市公司上，浪潮将恢复“全资的公司、全资的事业部”的法人治理状态，子公司将不再有员工持股。
迄今，浪潮集团已经拥有3个上市公司，分别为浪潮信息、浪潮软件、浪潮国际，均为集团直接或间接控股。其中浪潮集团经过改制，员工与高层持股占到25%，浪潮国际也已经实现集团高层期权。记者从公开信息上还获知，上市之后浪潮国际还经过一次5200万股的定向配发。另外，知情人士告诉记者：“在浪潮集团的员工持股中，分为两部分，一是在浪潮国际，另外一部分则是在浪潮集团层面。浪潮集团高管以及控股公司的某些高管在浪潮国际都将拥有期权。
从3个上市公司的公告上来看，浪潮集团的资本运作一直没有停止。有迹象显示，浪潮信息和浪潮软件的资产正在向浪潮集团和浪潮国际转移。
浪潮国际为浪潮集团2004年在香港创业板上市的公司，一度被看做承担浪潮集团资本运作的重任。该公司财报显示，浪潮国际为投资控股公司，主营业务为分销电脑元器件，为浪潮集团进行电脑元器件采购。2005年其员工数只有22人，但公司近年来发展迅速，公司营业收入已由2001年的1.3亿港元迅速发展到2006年的8.7亿港元，税后利润保持同步增幅。
其间浪潮国际获得微软注资逾千万美元，已到位，并且通过收购间接拥有浪潮集团优质资产浪潮商用、浪潮电子政务和浪潮通软股份。由此，公司业务也迅速扩大到制造及分销电脑产品，以及开发销售电脑软件和周边设备等领域，基本涵盖了浪潮集团所有主营业务领域，人员规模也由22人扩大到273人。
与此相反，浪潮信息和浪潮软件却呈现出相反轨迹。
2006年，浪潮信息将持有的浪潮齐鲁软件产业有限公司65.39%的股权转让给济南浪潮网络科技发展有限公司，转让价格为19254 万元。资料显示，浪潮网络科技发展有限公司成立于2003年6月，浪潮集团持有该公司95%的股权。2005年浪潮信息将持有的山东浪潮电子设备有限公司56.75%的股权转让给山东浪潮电子信息科技有限公司，后者为浪潮集团控股子公司。
另一国内上市公司浪潮软件公布的信息显示，浪潮软件在2005年持续出资成立合资公司，其中包含日后被浪潮国际收购的浪潮电子政务。2005年浪潮软件出售山东浪潮商用系统有限公司全部60%的股权，转让浪潮乐金数字移动通信有限公司16%的股权。2006年又将其余30%的股权转让给集团控股公司山东浪潮通信系统有限公司，2006年浪潮软件还将浪潮乐金信息系统有限公司全部51％的股权转让给浪潮集团子公司山东浪潮电子信息科技有限公司。据公告披露，浪潮此举有利于上市公司集中力量发展主营业务。
通过这3个上市公司，浪潮集团的优势资产大部分已被注入。但目前来看，这3个公司却未能将员工持股价值最大化，“不能变现、不能流通就不能实现完全的员工激励。”一位内部人士向记者透露说，“最终目的，我觉得浪潮集团应该整体上市，变成一个上市公司。”
在记者问及孙丕恕浪潮集团下一步的资本运作目标时，他称:“上市公司的规划，我们还没有完全想好”。但他承认，目前浪潮从资本市场上的收益也不大，但会有一个美好的未来，在未来收入方面会有一个好的体现。“我们也在看TCL和东软他们是怎么做的，一体化整体上市，我们就是看什么时机，怎么搞。如何上市，我们现在还没有想好。”孙丕恕说。
评论:浪潮：下一个联想?
细数国内老牌IT企业，如长城、浪潮，“四（四通）方（方正）联（联想）”，可以说，如今命运各有不同：长城以制造为重，自有品牌的影响力已大为弱化；四通早已远离IT；因多元化，方正已不再是纯正的IT品牌；浪潮还坚守IT主业，但当家产品早已由早期的电脑演变为现在的服务器、ERP等软硬件产品和方案。其中，只有联想成为一个国际化的IT品牌。
作为有30年以上历史的国有IT企业，浪潮集团的发展历程中也经历过起伏跌宕，如今发展成为国内知名IT企业。浪潮服务器成为国内服务器市场第一大品牌；ERP品牌也排在市场前列。
然而，和所有国内IT企业一样，浪潮的主打产品也正在面临日益激烈的市场竞争，尤其是来自国外品牌的竞争和冲击。浪潮何以应对？这正是孙丕恕冥思苦想的事情。
很多跨国企业凭借资金、技术实力大肆圈地攻城，并把阵线拉到原来联想、浪潮等本土企业更具优势的区域地方市场，更是让孙丕恕感到危机四伏。这次调整，浪潮强化市场和区域的力量就是为了适应这样的竞争。在3月31日浪潮2007财年工作会议上，孙丕恕再次强调一体化调整的三大意义：一是集中资源，促使主导产品上规模；二是提高集团整体盈利能力；三是进一步加强资源共享。
在两年前的那次调整中，一位浪潮高层曾说过：“如果达到好的效果，那么未来国内IT企业的前两家，一家会是联想，一家会是浪潮。” 那么经过前后两次的一体化调整后，浪潮的未来会如何？
从体制上来说，联想很早就通过在香港上市，完善了激励机制，为以后的国际化发展打下了坚实的基础；浪潮集团还没有实现集团的整体上市，员工的激励还没有到位，如何实现机制上的完善和到位，现在浪潮在朝着这个方向走。这次调整也是在朝着“打造利益共同体”、实现员工激励到位的方向努力。所以，尽管调整也牵涉到不少人事变动，但在内部却因为“共同利益”而没有掀起多少波动。
从业务和经营规模看，现在年收入有150亿元的浪潮已经成为国内IT领先企业之一，但与现在已经国际化的国内同行联想相比，差距明显；而与国外巨头相比，差距更远。孙丕恕对此认识清楚，在此前和笔者的多次交流中，他多次表现出紧迫感并着手改变。对内部，他消除藩篱，推动一体化变革，致力于打造利益共同体；对外，他采用“傍大款”的方式，与有资本联姻关系的微软紧密捆绑，打造外部利益共同体，借助外力帮助自己做大做强。
事实上，联想走向国际化后，与对手明显拉开差距,国内目前还没有出现另一家“脱颖而出”真正的IT领军企业。那么，浪潮这家IT老国企在孙丕恕的带领下，能成为继联想之后的另一家国内IT领军企业吗？ 在华为、联想等领先企业走出去后， 我们明显感觉到“第二梯队”还没有跟上。那么浪潮通过一系列变革和努力后，能否担当起联想之后的“第二梯队”？这一切还要靠行动和能力来做答。 (李云杰)
独家披露:孙丕恕亲述“收权”内幕
在浪潮集团上上下下都在为3月31日要召开的新财年誓师动员大会忙碌不已时，3月29日，浪潮集团董事长兼总裁孙丕恕在正式“抛出”大调整策略的前一天，第一时间向本报独家披露了浪潮“收权”内幕。
记者：浪潮大调整的目的是什么？为何调整只涉及到了服务器、ERP，却不涉及其他产品线？
孙丕恕: 主要目的是把两个主导产品服务器和ERP的规模进一步做大。其他产品主要是垂直行业应用，很难像服务器和ERP那样，可以面向所有的行业进行推广。两个主导的产品（包括存储产品与服务器相近，放在一起）是以集团为主进行运营；而对于垂直行业应用，仍以行业单位为主来进行运营。
记者：这次调整最根本的变化是什么？是否出于对产业形势的考虑？
孙丕恕: 把市场营销和销售集中在一起放在集团的层面，加强了市场方面的力量；每位负责人的管辖范围在缩小，但责任却更加清晰到位，这是变化的一个核心。
我们已经感到市场竞争在加剧，尤其在面对国外公司的竞争时，单靠某个部门来竞争势单力薄，
必须依靠集团把资源整合在一起，增强力量，推进主导产品做大做强。
记者：这次调整是否为浪潮几年来调整的延续？调整完后，浪潮集团在产业布局以及组织架构上会形成什么样的格局？
孙丕恕: 从2001年起，我们就在推动浪潮“一体化”，这是大家的共识。但当时到底什么阶段走到一体化，没有明确。总体来说，是一步步向前推进的过程。而这次调整，主要还是更加一体化，营销职能集中到集团，浪潮北京公司和浪潮通软公司是后端的产业单位，主要做产品规划、产品实现。在我看来，这就是一体化的专业分工。
记者：是否还会有后续的调整进行？将在什么时候进行？
孙丕恕: 后续的调整主要会是流程的优化：公司怎么进一步集中资源，包括投入，扩大主导产业的竞争能力；怎么样推出行业一体化的解决方案。在优化巩固流程后，我们会稳定运营一段时间，基本上不会再有大的调整。
记者：去年底，你跟我谈到浪潮今年会收缩一些业务，是哪些业务？
孙丕恕: 有一些收缩的业务，如代理思科、华为等产品的部门，他们以后主要将是面向方案进行推广，而不再专门去做分销代理和推动。今后一切业务会围绕着我们的主导产品。
记者：以前服务器和ERP的运营主要集中在产业公司，现在回收到集团，这对集团领导的业务能力是否是挑战？本次调整是否会涉及到人员的调整？
孙丕恕: 确实存在挑战，所以我们要求领导干部都要关注业务，这也是他们的一个转变和学习的过程。集团整体的管理能力是一直存在的，我们希望通过人员的调整来实现这一目的，但是高层领导干部没有变化，还是王恩东负责浪潮北京公司，王兴山负责浪潮通软，袁谊生负责市场委员会。
记者:架构调整，是否会影响到集团下面的３家上市公司的业务调整？目前国家在大力支持国有企业的整体上市，东软等都已经形成整体上市，未来浪潮是否会整合这３家公司，实现整体上市？
孙丕恕: 不会影响到上市公司的业务调整，调整主要实现的是在业务上的联动，业绩还是在各自的上市公司里。一体化后，去整体上市，实际上我们没有本质上的阻力。就是看什么时机，怎么做？是整体上市，还是整合上市？我们现在还没有想好。我们在研究TCL和东软，再思考自己应该怎么做。(李云杰)
已有迹象表明，伴随着浪潮业务层面的变革，其资本层面的动作也逐渐浮出水面……
3月31日，浪潮集团新财年的前一天，在其新财年动员大会上正式公布一项重大调整，进一步回收子公司的运营权力，将服务器与ERP两大产业的中间职能部门进行统一整编。
具体做法是，将浪潮北京公司主营业务服务器/存储以及浪潮通软主营业务ERP两大产品线的营销部门划归浪潮集团市场委员会，并接受浪潮集团的直接考核。而整个调整将在４月１日开始的2007新财年全面落实。
据内部人士透露，早在春节前后，浪潮主要的架构调整和人员任免计划已经制定完毕，而伴随着这次巨大的调整，浪潮北京和浪潮通软的一些人事震动将不可避免。由于此前浪潮行事低调，未向外透露任何信息，从而引发浪潮内部和业界的不少猜测。
浪潮集团董事长兼总裁孙丕恕在接受本报记者的独家采访时强调，这次调整并非像外界揣测的那样，要把服务器和ERP收回集团。他声称，浪潮将在2007新财年中进一步深化集团“一体化”的发展战略，实现集团一体化经营。而所谓“一体化”就是要实现思想一体化、管理一体化、市场一体化、行动一体化。
而此举将进一步增强浪潮集团对市场促销组合的统一策划、指挥和实施推进。经过调整，浪潮集团市场委员会将成为两大产品线营销和销售职责的主要承担部门。
大变革内情
孙丕恕表示，这次调整有一个明确的目的，就是发展主导产品，要把浪潮的两个主导产品——服务器和ERP的规模进一步扩大。“之前，浪潮集团的产品线和关注的行业太多了。” 孙丕恕说。
而另一位浪潮集团的高层人士则提示记者，浪潮集团这次变动的最根本思想就是，提炼公司最优质的业务，倾注集团资源优先发展，把浪潮集团迅速做大做强。
据了解，服务器/存储和ERP是目前浪潮集团旗下最主要的业务和最优质的资产，业务规模和盈利能力均远远高于浪潮集团旗下其他业务模块。而浪潮北京和浪潮通软两个公司的变化，在某种意义上讲，将牵动整个浪潮集团未来的发展方向。
据浪潮内部一位不愿意透露姓名的中层领导透露，在这次调整中，服务器和ERP除前端已被整合的销售职能之外，其他职能将被划分为两个部分：即产品本部和营销本部。产品本部包括产品规划、产品创新、采购等后台部门，营销本部则为与营销相关的所有部门包括渠道管理、市场推进、品牌营销等诸多部门。
其中产品本部仍然保留在两个子公司内部，分别由浪潮北京公司总裁王恩东和浪潮通软公司总裁王兴山来负责，营销本部职能则从两个公司中拿出，挂靠在集团市场委员会之下。其中营销本部将按产品线分为服务器营销本部和ERP营销本部，分别由原浪潮北京公司后转任浪潮集团市场委员会的程传龙和原浪潮通软公司副总刘钦利来负责，加上王恩东和王兴山，4个人都代表各自负责的部分向集团汇报工作，从而实现业务的集团经营。
至此，经过几次变革，浪潮集团层面的市场委员会成为权力焦点，两大拳头产业的销售前端均由其直接负责。
据浪潮内部人士透露，浪潮集团市场委员会由孙丕恕亲任主任一职，整个编制不过10个人，其余名额由浪潮集团层面的其他高管出任。耐人寻味的是，在市场委员会中，浪潮服务器和浪潮ＥＲＰ的“领头羊”王恩东和王兴山并无任职。
“市场委员会的职能本质上就是营销本部，成立的目的就是为整合营销寻求权威的组织保证。”孙丕恕说，“2005年浪潮进行市场前端整合的时候，就是以市场委员会的名义进行的，这样做容易做到思想和行为的统一。”
记者了解到，在市场委员会之上还设有总裁办公会，王恩东和王兴山均为总裁办公会成员。总裁办公会是浪潮集团大政方针的制定机构，主导公司战略方向；而市场委员会为总裁办公会的战略执行部门，掌管市场销售和市场营销的所有工作。
孙丕恕很坦率地将此次调整的原因告知记者。他表示，整个业界形势发生了很大的变化，竞争在加剧。从整个产业发展的形态上来看，大的公司基本上都是在集团经营的运作模式概念，其营销、销售、产品等都是集团整体层面上的事，在这种情况下，浪潮不可能以部门的能力去抗衡别人整个集团的资源。“整个浪潮集团内还有不少力量，分散在市场和产品开发领域内，因此有必要将这些资源整合共享，推进主导产品。” 孙丕恕说。
据了解，浪潮集团的主营业务确实面临着严峻的市场竞争，根据上市公司浪潮信息发布的财报上获得的数据，去年浪潮服务器的业务收入增长放缓，甚至出现了下滑的迹象。财报上显示，服务器及电脑业务在2006年的营收和成本均呈上升状态，升幅分别为10.56%和11.66%，而毛利率则下降了0.86%。另一上市公司浪潮软件的下滑趋势更为明显，2006年中期曾预警，利润收入将下滑50%。浪潮内部信息显示，只有未上市的浪潮通软在2006年后的收入有可能上涨51%。
一些浪潮内部人士认为，这次变革存在挑战，一是集团层面管理运营的能力，二是销售端区域干部队伍的营销能力。“关键是他们把业务收到集团来，有没有这个能力玩，玩不了还叫不叫一体化了？”一位浪潮的中层管理者说。另外，调整也造成了少数中低层员工情绪上的波动。这次一体化集权调整真能取得孙丕恕预期的效果吗？
“一个浪潮”持久战
浪潮内部人士都认为，浪潮的这次看似“突然”的调整，实际上是浪潮两年前大变革的“后续行为”，两者为同一整体计划中的两个实施步骤，即使此次调整落实完毕，仍未完全达到浪潮集团此前的最终目的。因此，内部人士透露，此次调整完成之后，浪潮集团还会择机进行进一步的调整。
孙丕恕在接受采访时也表示，将服务器和ERP这两大产业的营销职能集中到集团，就是为了浪潮的“大一统”。由于浪潮北京公司的存储产品与服务器的产品特性相近，是浪潮集团近年来新的收入增长点，因此，也将存储划为服务器产品大类，收回集团进行统一发展。
“以后，浪潮北京公司和浪潮通软公司主要是产品职能，包括产品规划、产品实现、产品竞争力的提升。” 孙丕恕说，“选择服务器和ＥＲＰ作为主导产业，进行优先发展，是因为浪潮集团的其他业务行业特性比较强，很难像它们那样具有广泛的适用范围。”
孙丕恕口中的浪潮集团的“大一统”运动始于两三年前。
早在2004年，时任浪潮集团总裁的孙丕恕进行了一次全国巡游，足迹踏遍浪潮集团旗下子公司的各主要办事处。据内部人士透露，孙丕恕每到一处便逐一找人单独谈话，为以后的人事和组织架构变局做精心准备。
在2005年财年开始之际，浪潮便宣布了它的重大调整计划：浪潮集团进行一体化经营，市场平台共用。调整的主要内容是取消原先分公司建制，在全国市场建立大区、区和分区3级市场体系，全国共分8个大区，集团将按照产品、行业和区域三维协同的体系架构来重新梳理。
这项调整轰动业界，吸引媒体的众多关注:因为浪潮集团三大子公司：浪潮北京、浪潮软件、浪潮通软在这次调整中失去了市场前端的权力，三大子公司处于各区域的办事处整编为一处，设立大区经理进行统一管辖，八大区负责人将向集团层面的市场委员会直接汇报工作。三大子公司领头人王恩东、王柏华、王兴山（业界称之为浪潮“三王”）也失去市场销售的直接控制权。有媒体形容这次变革为浪潮“三王”均被削权，坐阵大后方的“铁腕”总裁孙丕恕正式走向前台。
孙丕恕的系列改革选择从最为艰难也最为核心的地方开始，但当年的调整只是 “一个浪潮运动”的第一步，而且，只将市场销售统一整编还远远未达到业务集团化经营的最终目的。
在上次大调整中，浪潮“三王”职权后移，浪潮北京、浪潮通软虽然并未取消法人地位，但是已经变成产品中心，失去了独立市场销售的权力。虽然如此，浪潮“三王”仍然保留着独立的市场营销权力，包括产品规划、市场推进、售后服务、品牌推广等职能，一体化削藩并不彻底。
事实上，孙丕恕的“一个浪潮运动”最早甚至可以回溯至2001年孙丕恕初任浪潮集团掌门人时，他带领浪潮北京公司、浪潮软件公司两大总经理王恩东和王柏华在北京举行盛大发布会，宣称浪潮实施一体化战略，重点扶持服务器等优势产业发展，并向整体方案供应商进行转变。
当时，孙丕恕就已经发现，浪潮集团内部存在资源分散、各自为政的现象，造成了资源的浪费，集团优势难以发挥。此时的浪潮通软由于历史原因相对独立于浪潮集团。而后，浪潮集团秘密收购浪潮通软员工股份，一举成为绝对控股股东，王兴山接替原浪潮通软的当家人王虎成为浪潮通软新任总经理，浪潮通软重回浪潮集团，这成为浪潮集团“一个浪潮运动”史上最为关键的一次行动。孙丕恕的铁腕、速决也得以展现。可以说，当年之举也为浪潮集团2007年重塑主导产业做大做强奠定了基础。
接近孙丕恕的人士透露说：“铁腕孙丕恕这几年的运作轨迹非常明确，即一步步将分散在各子公司体系内的资源进行重新梳理整合，最终统一到集团层面。因此他的每次变革都是以此为出发点，一步步进行，只不过前后持续的时间比较长，而随着每次变革的实施，离孙丕恕当时设定的目标也就越逼近。”这位人士进一步推测说，“因此也就不难理解2007年初的这次变革，也不难推断这之后，浪潮集团还会有更大的变化，而且将不仅仅停留在业务层面，资本层面将是一个更大的关注点。”
资本谜局
有熟悉浪潮的人士分析，在浪潮集团的大变革中，业务调整是明线，而暗含着的另一条运作思路却集结在资本层面。
早在2001年，孙丕恕就表露出浪潮的最终目标就是把员工的股权集中在一个可以变现的上市公司上，浪潮将恢复“全资的公司、全资的事业部”的法人治理状态，子公司将不再有员工持股。
迄今，浪潮集团已经拥有3个上市公司，分别为浪潮信息、浪潮软件、浪潮国际，均为集团直接或间接控股。其中浪潮集团经过改制，员工与高层持股占到25%，浪潮国际也已经实现集团高层期权。记者从公开信息上还获知，上市之后浪潮国际还经过一次5200万股的定向配发。另外，知情人士告诉记者：“在浪潮集团的员工持股中，分为两部分，一是在浪潮国际，另外一部分则是在浪潮集团层面。浪潮集团高管以及控股公司的某些高管在浪潮国际都将拥有期权。
从3个上市公司的公告上来看，浪潮集团的资本运作一直没有停止。有迹象显示，浪潮信息和浪潮软件的资产正在向浪潮集团和浪潮国际转移。
浪潮国际为浪潮集团2004年在香港创业板上市的公司，一度被看做承担浪潮集团资本运作的重任。该公司财报显示，浪潮国际为投资控股公司，主营业务为分销电脑元器件，为浪潮集团进行电脑元器件采购。2005年其员工数只有22人，但公司近年来发展迅速，公司营业收入已由2001年的1.3亿港元迅速发展到2006年的8.7亿港元，税后利润保持同步增幅。
其间浪潮国际获得微软注资逾千万美元，已到位，并且通过收购间接拥有浪潮集团优质资产浪潮商用、浪潮电子政务和浪潮通软股份。由此，公司业务也迅速扩大到制造及分销电脑产品，以及开发销售电脑软件和周边设备等领域，基本涵盖了浪潮集团所有主营业务领域，人员规模也由22人扩大到273人。
与此相反，浪潮信息和浪潮软件却呈现出相反轨迹。
2006年，浪潮信息将持有的浪潮齐鲁软件产业有限公司65.39%的股权转让给济南浪潮网络科技发展有限公司，转让价格为19254 万元。资料显示，浪潮网络科技发展有限公司成立于2003年6月，浪潮集团持有该公司95%的股权。2005年浪潮信息将持有的山东浪潮电子设备有限公司56.75%的股权转让给山东浪潮电子信息科技有限公司，后者为浪潮集团控股子公司。
另一国内上市公司浪潮软件公布的信息显示，浪潮软件在2005年持续出资成立合资公司，其中包含日后被浪潮国际收购的浪潮电子政务。2005年浪潮软件出售山东浪潮商用系统有限公司全部60%的股权，转让浪潮乐金数字移动通信有限公司16%的股权。2006年又将其余30%的股权转让给集团控股公司山东浪潮通信系统有限公司，2006年浪潮软件还将浪潮乐金信息系统有限公司全部51％的股权转让给浪潮集团子公司山东浪潮电子信息科技有限公司。据公告披露，浪潮此举有利于上市公司集中力量发展主营业务。
通过这3个上市公司，浪潮集团的优势资产大部分已被注入。但目前来看，这3个公司却未能将员工持股价值最大化，“不能变现、不能流通就不能实现完全的员工激励。”一位内部人士向记者透露说，“最终目的，我觉得浪潮集团应该整体上市，变成一个上市公司。”
在记者问及孙丕恕浪潮集团下一步的资本运作目标时，他称:“上市公司的规划，我们还没有完全想好”。但他承认，目前浪潮从资本市场上的收益也不大，但会有一个美好的未来，在未来收入方面会有一个好的体现。“我们也在看TCL和东软他们是怎么做的，一体化整体上市，我们就是看什么时机，怎么搞。如何上市，我们现在还没有想好。”孙丕恕说。
评论:浪潮：下一个联想?
细数国内老牌IT企业，如长城、浪潮，“四（四通）方（方正）联（联想）”，可以说，如今命运各有不同：长城以制造为重，自有品牌的影响力已大为弱化；四通早已远离IT；因多元化，方正已不再是纯正的IT品牌；浪潮还坚守IT主业，但当家产品早已由早期的电脑演变为现在的服务器、ERP等软硬件产品和方案。其中，只有联想成为一个国际化的IT品牌。
作为有30年以上历史的国有IT企业，浪潮集团的发展历程中也经历过起伏跌宕，如今发展成为国内知名IT企业。浪潮服务器成为国内服务器市场第一大品牌；ERP品牌也排在市场前列。
然而，和所有国内IT企业一样，浪潮的主打产品也正在面临日益激烈的市场竞争，尤其是来自国外品牌的竞争和冲击。浪潮何以应对？这正是孙丕恕冥思苦想的事情。
很多跨国企业凭借资金、技术实力大肆圈地攻城，并把阵线拉到原来联想、浪潮等本土企业更具优势的区域地方市场，更是让孙丕恕感到危机四伏。这次调整，浪潮强化市场和区域的力量就是为了适应这样的竞争。在3月31日浪潮2007财年工作会议上，孙丕恕再次强调一体化调整的三大意义：一是集中资源，促使主导产品上规模；二是提高集团整体盈利能力；三是进一步加强资源共享。
在两年前的那次调整中，一位浪潮高层曾说过：“如果达到好的效果，那么未来国内IT企业的前两家，一家会是联想，一家会是浪潮。” 那么经过前后两次的一体化调整后，浪潮的未来会如何？
从体制上来说，联想很早就通过在香港上市，完善了激励机制，为以后的国际化发展打下了坚实的基础；浪潮集团还没有实现集团的整体上市，员工的激励还没有到位，如何实现机制上的完善和到位，现在浪潮在朝着这个方向走。这次调整也是在朝着“打造利益共同体”、实现员工激励到位的方向努力。所以，尽管调整也牵涉到不少人事变动，但在内部却因为“共同利益”而没有掀起多少波动。
从业务和经营规模看，现在年收入有150亿元的浪潮已经成为国内IT领先企业之一，但与现在已经国际化的国内同行联想相比，差距明显；而与国外巨头相比，差距更远。孙丕恕对此认识清楚，在此前和笔者的多次交流中，他多次表现出紧迫感并着手改变。对内部，他消除藩篱，推动一体化变革，致力于打造利益共同体；对外，他采用“傍大款”的方式，与有资本联姻关系的微软紧密捆绑，打造外部利益共同体，借助外力帮助自己做大做强。
事实上，联想走向国际化后，与对手明显拉开差距,国内目前还没有出现另一家“脱颖而出”真正的IT领军企业。那么，浪潮这家IT老国企在孙丕恕的带领下，能成为继联想之后的另一家国内IT领军企业吗？ 在华为、联想等领先企业走出去后， 我们明显感觉到“第二梯队”还没有跟上。那么浪潮通过一系列变革和努力后，能否担当起联想之后的“第二梯队”？这一切还要靠行动和能力来做答。 (李云杰)
独家披露:孙丕恕亲述“收权”内幕
在浪潮集团上上下下都在为3月31日要召开的新财年誓师动员大会忙碌不已时，3月29日，浪潮集团董事长兼总裁孙丕恕在正式“抛出”大调整策略的前一天，第一时间向本报独家披露了浪潮“收权”内幕。
记者：浪潮大调整的目的是什么？为何调整只涉及到了服务器、ERP，却不涉及其他产品线？
孙丕恕: 主要目的是把两个主导产品服务器和ERP的规模进一步做大。其他产品主要是垂直行业应用，很难像服务器和ERP那样，可以面向所有的行业进行推广。两个主导的产品（包括存储产品与服务器相近，放在一起）是以集团为主进行运营；而对于垂直行业应用，仍以行业单位为主来进行运营。
记者：这次调整最根本的变化是什么？是否出于对产业形势的考虑？
孙丕恕: 把市场营销和销售集中在一起放在集团的层面，加强了市场方面的力量；每位负责人的管辖范围在缩小，但责任却更加清晰到位，这是变化的一个核心。
我们已经感到市场竞争在加剧，尤其在面对国外公司的竞争时，单靠某个部门来竞争势单力薄，
必须依靠集团把资源整合在一起，增强力量，推进主导产品做大做强。
记者：这次调整是否为浪潮几年来调整的延续？调整完后，浪潮集团在产业布局以及组织架构上会形成什么样的格局？
孙丕恕: 从2001年起，我们就在推动浪潮“一体化”，这是大家的共识。但当时到底什么阶段走到一体化，没有明确。总体来说，是一步步向前推进的过程。而这次调整，主要还是更加一体化，营销职能集中到集团，浪潮北京公司和浪潮通软公司是后端的产业单位，主要做产品规划、产品实现。在我看来，这就是一体化的专业分工。
记者：是否还会有后续的调整进行？将在什么时候进行？
孙丕恕: 后续的调整主要会是流程的优化：公司怎么进一步集中资源，包括投入，扩大主导产业的竞争能力；怎么样推出行业一体化的解决方案。在优化巩固流程后，我们会稳定运营一段时间，基本上不会再有大的调整。
记者：去年底，你跟我谈到浪潮今年会收缩一些业务，是哪些业务？
孙丕恕: 有一些收缩的业务，如代理思科、华为等产品的部门，他们以后主要将是面向方案进行推广，而不再专门去做分销代理和推动。今后一切业务会围绕着我们的主导产品。
记者：以前服务器和ERP的运营主要集中在产业公司，现在回收到集团，这对集团领导的业务能力是否是挑战？本次调整是否会涉及到人员的调整？
孙丕恕: 确实存在挑战，所以我们要求领导干部都要关注业务，这也是他们的一个转变和学习的过程。集团整体的管理能力是一直存在的，我们希望通过人员的调整来实现这一目的，但是高层领导干部没有变化，还是王恩东负责浪潮北京公司，王兴山负责浪潮通软，袁谊生负责市场委员会。
记者:架构调整，是否会影响到集团下面的３家上市公司的业务调整？目前国家在大力支持国有企业的整体上市，东软等都已经形成整体上市，未来浪潮是否会整合这３家公司，实现整体上市？
孙丕恕: 不会影响到上市公司的业务调整，调整主要实现的是在业务上的联动，业绩还是在各自的上市公司里。一体化后，去整体上市，实际上我们没有本质上的阻力。就是看什么时机，怎么做？是整体上市，还是整合上市？我们现在还没有想好。我们在研究TCL和东软，再思考自己应该怎么做。(李云杰)