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利基战略是近几年来国内新兴的一个战略理论，是企业战略管理中的一个不大但极具有实践意义的分支。“利基”的思想由来已久，在很多战略管理理念中能找到它的身影，如菲利普·科特勒就曾提出“利基营销”，正是在经历不断的积累和发展后，最终形成了较为系统的利基战略。
一、利基战略的基本概念
利基是“niche”的译文，最初是指用于放置蜡烛、雕像或者花瓶等物的较小的墙壁凹处，这些凹处虽然不大但是自有精妙。后来利基被引申来形容大市场中的缝隙市场。借用此概念，利基战略也被叫缝隙战略，其基本思想是企业选定一个很小的产品或者服务，集中各方面的资源和力量满足这部分市场，同时建立进入壁垒，把企业做强做大。此战略的最终目标是成为同一领域内全球范围的单项冠军。可以看出，利基战略并不是单纯针对企业制造生产环节中的某一个环节，而是对整个生产过程的把控。
二、利基战略的特点
1.利基业务的“小”和利基市场的“大”在实施利基战略的企业中，其业务都是一种很小的产品或者服务，这些产品或者服务多半是社会生产生活中的必需品或者极具有前瞻性的商品，正是这种“小需求”没有被很好地满足，潜藏着“大市场”，才使利基战略有了用武之地。利基企业可以集中全部资源，攻击一点，从而在局部形成必胜力量。
值得强调的是，选择利基业务时一定要注意选择广泛应用的必需品或者是目前没有得到关注但将成为必然趋势的产品，这些才是“小商品大市场”的基础。例如，聚龙公司选择了日常生活用品指甲钳，广泛开展调查，深入挖掘其市场，到2005年时其销售收入达到1.9亿元，占据中国市场份额65%，成为中国第一，世界第三。而日本YKK公司在选择业务时，看准了当时还比较少见并且工业化程度不高的拉链，先行进入，取得了先发优势。
⑴利基业务的行业范围狭窄
一般而言，衡量某个产品或服务是否为利基业务的标准是四位数行业内的产品再细分：四位数行业是指《国民经济行业分类GB/T4754
-2002》中的行业代码为四位数的行业；利基产品是四位数行业以下的产品。例如在《国民经济行业分类GB/T4754-2002》中，C4129所代表的就是一个四位数行业，即其他专用仪器制造行业，再细分即是五、六位数行业。如果一个企业仅生产轴承专用仪器，那么这个企业就可以看做利基企业。
讨论利基战略具有普遍的现实意义，就是因为在社会生产生活中有着从事各种各样利基服务或产品生产的利基企业，微波炉、鼠标、缝纫机针、网球拍线都可能成为利基产品。日本YKK公司是利基企业中的成功者之一。多年来，YKK一直专注于拉链的制造，通过规模经济、垂直结合、专利技术等多种战略行动建造坚固的竞争壁垒，夺取并且保持了全球拉链冠军的地位。随后，YKK又选择了铝合金门窗业务，这项新利基具有市场和资源配置的优势，也早已取得了日本市场第一的位置。
⑵利基市场范围广
在选择利基业务时，除了考虑到行业细分，还要考虑到产品的市场问题。菲利普·科特勒在《利基营销》里提到：“利基是更加细分的某个群体或市场。这是一个小市场，并且它的需要没有被服务好，或者说，有获取利润的基础。”由于利基业务已经是市场的再细分，所以要有意识地选择拥有宽广的地域市场的产品，扩大市场容量，实现规模经济。目前的经济全球化为此创造了前所未有的良好条件。利基战略通过阶段性的目标，最终要实现利基业务的全球市场冠军。
利基业务的“小”和利基市场的“大”是利基战略最重要的特点，也是战略成功实施的重要保证。
2.利基产品的“精而新”
基于利基业务本身的特点，此类战略的实施更加强调产品的质量控制。
利基业务本身选取的是一个“市场的缝隙”，所以稳定并逐渐发展的客户是企业生存壮大的重要资源。这就要求企业要在差别竞争中强调质量控制，长期坚持质量领先的原则，做深做精，提供优质价低的产品或服务，创建持久的信誉，从而形成良性循环，加强自身的竞争优势。
除了健全的质量控制，持久的创新也是利基企业发展的基础。利基企业要坚持在技术、制度、标准方面的创新，从而提高产品或服务的竞争力。
3.创建壁垒的重要性
为了形成可持续的竞争优势，守住并扩充自己的市场份额，利基企业必须通过创建壁垒阻止新进入者、限制同行企业的模仿或者削弱其已有的竞争优势。例如，日本YKK公司通过垂直一体化策略，逐步实现了从原材料到生产设备的所有工序的生产体系。这种拉链制造全部工序的垂直一体化在质量和成本控制方面形成了巨大的壁垒，让追赶者望尘莫及。
对于实施利基战略的中小企业而言，其在资金、市场方面并不占优势，因此壁垒的创建就要使“巧劲”，充分发挥自己的优势达到事半功倍的效果。在利基企业创建壁垒之初，可以考虑以下几种途径：由优质质量形成的品牌效应；由专利技术、生产经验形成的技术壁垒等。在企业的发展过程中，可以借助培育优秀的企业文化打造竞争对手无法模仿的工作环境和氛围，提升自己的竞争力。随着企业的壮大，企业还有机会参与行业标准的制定，巩固和确立自己的业内地位。当利基业务成熟之后，企业还可以考虑实现制造过程的垂直一体化，从而建立更高的壁垒。
三、利基战略实施的过程
利基战略的实施同其他战略的实施一样，是建立在全面分析企业内外条件、准确把握市场信息动态的基础上的。在实施过程中，企业应该把握住几个关键步骤。
首先是利基业务的选择。要根据企业自身的资源情况、市场状况和利基业务的特点来进行选择。此时企业不能“跟风”、“模仿”、“贪大求多”，而是要从自己最擅长或者是最容易获得资源的方面入手，从细分的角度去锁定市场。在确定利基业务后，企业要通过目标管理、质量控制、壁垒建立等手段持久地走利基的道路。在利基的后期，在分析市场条件的基础上再选择不同的发展战略。简图如下：
四、利基战略同其他战略理论的比较与联系
战略管理理论分类众多，一般认为企业战略可以分为总体战略、竞争战略和职能战略，而总体战略根据侧重于企业的经营内容或地点又可以分为领域战略和地域战略。对于领域战略而言，根据目标企业的行业划分范围，又可分为专业化战略与多元化战略。
从战略思想的侧重点而言，利基战略可以归纳为企业总体战略，它在强调领域战略的同时，也突出了地域战略的思想，是深度专业化和跨国化的复合战略。在业务范围来上，实施利基战略的企业都是经营四位数行业以下的产品。由于选择的是四位数行业内的业务范围，利基战略比一般的专业化战略更加细分，同时它强调全球市场，这是一般的专业化或者多元化理论中所不具备的。所以说，利基战略是以专业化战略为基础的一种复合战略，是专业化战略的扩展和深化。在总体战略上，利基战略选择了深度专业化和跨国化；在竞争战略上，它强调集中与后发优势；在职能战略上则侧重细分市场的再细分。
从战略思想的互相联系而言，因为利基战略选择的是四位数行业以下的业务，它可以看做是专业化战略的起点，而成功的专业化是多元化的基础。在专业化取得成功后，企业可以选择多元化或者继续走专业化道路。这个过程可以通过下图表示出来。
从实施战略的风险性来看，利基战略主要面临过分专业化和全球化两个风险。过分专业化风险是指因为市场定位不准确、替代产品的产生所带来的已有市场消失的风险，也包括小产品造成的较高的规模经济成本。全球化风险是指在全球市场中产品市场分析、经营管理难度较大。有学者分析指出，利基战略最适用的行业或产品应符合以下两个条件：⑴技术变革不太快；⑵市场比较稳定，需求弹性较小。任何战略都是有风险的，在实施之前必须充分认识风险的来源和类型，做好相应的防范措施。
(北京林业大学经济管理学院)
一、利基战略的基本概念
利基是“niche”的译文，最初是指用于放置蜡烛、雕像或者花瓶等物的较小的墙壁凹处，这些凹处虽然不大但是自有精妙。后来利基被引申来形容大市场中的缝隙市场。借用此概念，利基战略也被叫缝隙战略，其基本思想是企业选定一个很小的产品或者服务，集中各方面的资源和力量满足这部分市场，同时建立进入壁垒，把企业做强做大。此战略的最终目标是成为同一领域内全球范围的单项冠军。可以看出，利基战略并不是单纯针对企业制造生产环节中的某一个环节，而是对整个生产过程的把控。
二、利基战略的特点
1.利基业务的“小”和利基市场的“大”在实施利基战略的企业中，其业务都是一种很小的产品或者服务，这些产品或者服务多半是社会生产生活中的必需品或者极具有前瞻性的商品，正是这种“小需求”没有被很好地满足，潜藏着“大市场”，才使利基战略有了用武之地。利基企业可以集中全部资源，攻击一点，从而在局部形成必胜力量。
值得强调的是，选择利基业务时一定要注意选择广泛应用的必需品或者是目前没有得到关注但将成为必然趋势的产品，这些才是“小商品大市场”的基础。例如，聚龙公司选择了日常生活用品指甲钳，广泛开展调查，深入挖掘其市场，到2005年时其销售收入达到1.9亿元，占据中国市场份额65%，成为中国第一，世界第三。而日本YKK公司在选择业务时，看准了当时还比较少见并且工业化程度不高的拉链，先行进入，取得了先发优势。
⑴利基业务的行业范围狭窄
一般而言，衡量某个产品或服务是否为利基业务的标准是四位数行业内的产品再细分：四位数行业是指《国民经济行业分类GB/T4754
-2002》中的行业代码为四位数的行业；利基产品是四位数行业以下的产品。例如在《国民经济行业分类GB/T4754-2002》中，C4129所代表的就是一个四位数行业，即其他专用仪器制造行业，再细分即是五、六位数行业。如果一个企业仅生产轴承专用仪器，那么这个企业就可以看做利基企业。
讨论利基战略具有普遍的现实意义，就是因为在社会生产生活中有着从事各种各样利基服务或产品生产的利基企业，微波炉、鼠标、缝纫机针、网球拍线都可能成为利基产品。日本YKK公司是利基企业中的成功者之一。多年来，YKK一直专注于拉链的制造，通过规模经济、垂直结合、专利技术等多种战略行动建造坚固的竞争壁垒，夺取并且保持了全球拉链冠军的地位。随后，YKK又选择了铝合金门窗业务，这项新利基具有市场和资源配置的优势，也早已取得了日本市场第一的位置。
⑵利基市场范围广
在选择利基业务时，除了考虑到行业细分，还要考虑到产品的市场问题。菲利普·科特勒在《利基营销》里提到：“利基是更加细分的某个群体或市场。这是一个小市场，并且它的需要没有被服务好，或者说，有获取利润的基础。”由于利基业务已经是市场的再细分，所以要有意识地选择拥有宽广的地域市场的产品，扩大市场容量，实现规模经济。目前的经济全球化为此创造了前所未有的良好条件。利基战略通过阶段性的目标，最终要实现利基业务的全球市场冠军。
利基业务的“小”和利基市场的“大”是利基战略最重要的特点，也是战略成功实施的重要保证。
2.利基产品的“精而新”
基于利基业务本身的特点，此类战略的实施更加强调产品的质量控制。
利基业务本身选取的是一个“市场的缝隙”，所以稳定并逐渐发展的客户是企业生存壮大的重要资源。这就要求企业要在差别竞争中强调质量控制，长期坚持质量领先的原则，做深做精，提供优质价低的产品或服务，创建持久的信誉，从而形成良性循环，加强自身的竞争优势。
除了健全的质量控制，持久的创新也是利基企业发展的基础。利基企业要坚持在技术、制度、标准方面的创新，从而提高产品或服务的竞争力。
3.创建壁垒的重要性
为了形成可持续的竞争优势，守住并扩充自己的市场份额，利基企业必须通过创建壁垒阻止新进入者、限制同行企业的模仿或者削弱其已有的竞争优势。例如，日本YKK公司通过垂直一体化策略，逐步实现了从原材料到生产设备的所有工序的生产体系。这种拉链制造全部工序的垂直一体化在质量和成本控制方面形成了巨大的壁垒，让追赶者望尘莫及。
对于实施利基战略的中小企业而言，其在资金、市场方面并不占优势，因此壁垒的创建就要使“巧劲”，充分发挥自己的优势达到事半功倍的效果。在利基企业创建壁垒之初，可以考虑以下几种途径：由优质质量形成的品牌效应；由专利技术、生产经验形成的技术壁垒等。在企业的发展过程中，可以借助培育优秀的企业文化打造竞争对手无法模仿的工作环境和氛围，提升自己的竞争力。随着企业的壮大，企业还有机会参与行业标准的制定，巩固和确立自己的业内地位。当利基业务成熟之后，企业还可以考虑实现制造过程的垂直一体化，从而建立更高的壁垒。
三、利基战略实施的过程
利基战略的实施同其他战略的实施一样，是建立在全面分析企业内外条件、准确把握市场信息动态的基础上的。在实施过程中，企业应该把握住几个关键步骤。
首先是利基业务的选择。要根据企业自身的资源情况、市场状况和利基业务的特点来进行选择。此时企业不能“跟风”、“模仿”、“贪大求多”，而是要从自己最擅长或者是最容易获得资源的方面入手，从细分的角度去锁定市场。在确定利基业务后，企业要通过目标管理、质量控制、壁垒建立等手段持久地走利基的道路。在利基的后期，在分析市场条件的基础上再选择不同的发展战略。简图如下：
四、利基战略同其他战略理论的比较与联系
战略管理理论分类众多，一般认为企业战略可以分为总体战略、竞争战略和职能战略，而总体战略根据侧重于企业的经营内容或地点又可以分为领域战略和地域战略。对于领域战略而言，根据目标企业的行业划分范围，又可分为专业化战略与多元化战略。
从战略思想的侧重点而言，利基战略可以归纳为企业总体战略，它在强调领域战略的同时，也突出了地域战略的思想，是深度专业化和跨国化的复合战略。在业务范围来上，实施利基战略的企业都是经营四位数行业以下的产品。由于选择的是四位数行业内的业务范围，利基战略比一般的专业化战略更加细分，同时它强调全球市场，这是一般的专业化或者多元化理论中所不具备的。所以说，利基战略是以专业化战略为基础的一种复合战略，是专业化战略的扩展和深化。在总体战略上，利基战略选择了深度专业化和跨国化；在竞争战略上，它强调集中与后发优势；在职能战略上则侧重细分市场的再细分。
从战略思想的互相联系而言，因为利基战略选择的是四位数行业以下的业务，它可以看做是专业化战略的起点，而成功的专业化是多元化的基础。在专业化取得成功后，企业可以选择多元化或者继续走专业化道路。这个过程可以通过下图表示出来。
从实施战略的风险性来看，利基战略主要面临过分专业化和全球化两个风险。过分专业化风险是指因为市场定位不准确、替代产品的产生所带来的已有市场消失的风险，也包括小产品造成的较高的规模经济成本。全球化风险是指在全球市场中产品市场分析、经营管理难度较大。有学者分析指出，利基战略最适用的行业或产品应符合以下两个条件：⑴技术变革不太快；⑵市场比较稳定，需求弹性较小。任何战略都是有风险的，在实施之前必须充分认识风险的来源和类型，做好相应的防范措施。
(北京林业大学经济管理学院)