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建立系统战略支持系统
系统战略需要相配套的信息系统和运行系统的支持，这样才能确保系统战略的执行，从而使企业取得持久性的竞争优势。
战略信息系统及组织支持系统
战略信息系统是指以企业战略为导向、以外界环境为依据、以业务与IT整合为重心，架构企业基本的信息体系结构，对企业内外部信息资源进行统一规划、管理与应用，从而有利于实现企业的系统战略。80年代后期，作为一种战略性资源，一些优秀的企业正在利用信息或信息系统作为超越竞争对手的战略武器。
企业制定战略的重要特征之一是适应性。其强调企业组织能运用已占有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内在条件的变化，这种适应是一种极为复杂的动态调整过程，要求企业一方面能加强内部管理，另一方面能不断推出有效的组织结构，也就是企业要建立与战略相适应的组织支持系统。
建立与战略相适应的组织支持系统主要包括三方面的内容：第一，正确分析企业目前组织结构的优势与劣势，设计开发出能适应战略要求的组织结构模式；第二，通过企业内部管理层次的划分、相应的责权利匹配和适当的管理方法与手段，确保战略的实现；第三，为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的顺利实施。
配置战略性人力和信息资源
在战略执行过程中，人力资源本应该受到格外重视。柳传志把执行力归结为积极地选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。他认为执行力就是任用会执行的人。一个企业有无执行力，关键看有没有选对人。从某种意义上说，选对人意味着企业领导者成功了一大半。
另外一种战略性资源就是信息，伴随着知识时代的到来，网络爆炸式信息扑面而来，所以有人预言谁拥有多少信息谁就拥有多大未来。企业也看到这个制高点，也拼命上一系列比如管理信息系统(MIS)、计算机集成制造系统(elMS)、企业资源计划(ERP)、电子客户关系管理(ECRM)等软件，进行企业信息整合，走信息化之路。
建立战略运作系统
在企业发展战略规划的过程中，其竞争的强弱决定企业是否具有持续的成长性，而企业系统战略的建立不仅与战略信息系统分不开，也必须依靠相关的战略运作系统的改进和完善。企业战略运作系统的建立要从三个角度改进：
量化细分企业目标
企业必须制定长期和短期目标，并在实际过程中对目标进行细分，使其更具有可执行性，同时把共同目标和实际执行有效地衔接起来。对目标的分解就是把共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标，体现了目标的层级关系，使目标有系统，有层次，让执行更具有可操作性。青岛海尔集团就是一个不错的例子。海尔企业管理的精髓之一，就是把任何一个总目标科学准确地细化分解。海尔细化分解组织目标是按“集团——本部——事业部——各职能部门——责任部门——个人”的方式层层展开的。在细分的过程中，量化每个目标管理的细节，即目标管理细节的量化。
建立战略执行系统
有管理人士认为，目前中国大部分公司的执行经理在企业的日常运营管理上存在的主要问题有：缺乏有针对性的经营计划与预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。
所以要真正地提高企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场反应灵敏，企业就必须建立起一套强有力的独立执行管理模式。具体构成是：执行的计划与预算系统、执行人的岗位职责系统、执行效果的检查系统与执行结果的考核系统。这是保障战略执行力的制度系统，只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。建立战略执行系统，是企业战略运作的核心，唯有如此，才能确保企业的系统战略能够得到更有效的执行，最终实现企业的目标。
建立及时有效的监控体系
上述所说的执行系统难点在于检查，因为它是一个动态的、变量的工作。如果想推动企业执行系统的执行力，就必须加大核查力度，从而提高企业和员工的执行力，一个重大措施就是：考核监控与奖惩机制。所以建立及时有效的监控体系，有利于推动战略运作系统的运行。通用电气公司(GE)名列全球五百强第一位，无人不知无人不晓。作为企业界航空母舰，通用的管理之道，特别是GE的考核制度是其管理之精华。通用(中国)公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观，这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。通用考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效地提高组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系。通用(中国)公司的考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密联系，强调通用(中国)公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制度来保证等。正是由于其优良的考核制度和奖惩机制，GE才能取得如此大的成就。
实施绩效控制
企业对执行系统战略必须进行评估和及时反馈，这是企业对执行绩效情况作大致了解，为了以后更好地执行，所以在企业周而复始的执行过程中，必须要严格绩效控制，确保系统战略得到切实的执行。
在现实企业如何执行绩效考核的问题上，索尼公司的考核体系比较具有代表性。日本SONY公司顺应时代并制定出“把中国作为全球发展引擎”战略，在绩效考核指标上，SONY公司内部采用5P评价体系来全面评估员工的业绩。5P是指Person(个人)、Position(职位)、Pas十(过去)、Present(现在)、Po—tential (潜力)。一个人(Person)在一个岗位(Position)上会有业绩，在这个位置上就要符合这个位置的要求。员工是否能得到晋升，要考察其业绩(Performance)，Perfor-inance本身是由3部分构成：(Pasr)过去的业绩、(Present)现在的业绩、将来的业绩看不到，但是可以预测他的(Potential)潜力。在具体开展绩效管理上，SONY公司的风格采用的是计划先行。SONY公司做每件事情都有一套体系，这被称为“360度管理”。SONY公司的工作计划是在网上公开的，细节方面是一定在变化的；核查(Check)是每天都要做的事情，这在SONY公司已经形成了惯例。不断调整方案，才能保证有效地完成工作。教会员工怎么样管理，目标管理也好、时间管理也好，员工都要掌握方式、方法。这是一个周期性的制度，我们实行的是年度考核制。到年末每个员工首先自我评估，评估考核的标准我们都在网上公布；然后你的上司会与你谈话。首先，我们对员工的工作内容进行分析；其次，是对方式方法进行评估，评估员工的工作态度、团队合作精神等等。以上的考核方面主要还是围绕SONY公司的战略进行展开，并为战略服务。
系统战略需要相配套的信息系统和运行系统的支持，这样才能确保系统战略的执行，从而使企业取得持久性的竞争优势。
战略信息系统及组织支持系统
战略信息系统是指以企业战略为导向、以外界环境为依据、以业务与IT整合为重心，架构企业基本的信息体系结构，对企业内外部信息资源进行统一规划、管理与应用，从而有利于实现企业的系统战略。80年代后期，作为一种战略性资源，一些优秀的企业正在利用信息或信息系统作为超越竞争对手的战略武器。
企业制定战略的重要特征之一是适应性。其强调企业组织能运用已占有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内在条件的变化，这种适应是一种极为复杂的动态调整过程，要求企业一方面能加强内部管理，另一方面能不断推出有效的组织结构，也就是企业要建立与战略相适应的组织支持系统。
建立与战略相适应的组织支持系统主要包括三方面的内容：第一，正确分析企业目前组织结构的优势与劣势，设计开发出能适应战略要求的组织结构模式；第二，通过企业内部管理层次的划分、相应的责权利匹配和适当的管理方法与手段，确保战略的实现；第三，为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的顺利实施。
配置战略性人力和信息资源
在战略执行过程中，人力资源本应该受到格外重视。柳传志把执行力归结为积极地选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。他认为执行力就是任用会执行的人。一个企业有无执行力，关键看有没有选对人。从某种意义上说，选对人意味着企业领导者成功了一大半。
另外一种战略性资源就是信息，伴随着知识时代的到来，网络爆炸式信息扑面而来，所以有人预言谁拥有多少信息谁就拥有多大未来。企业也看到这个制高点，也拼命上一系列比如管理信息系统(MIS)、计算机集成制造系统(elMS)、企业资源计划(ERP)、电子客户关系管理(ECRM)等软件，进行企业信息整合，走信息化之路。
建立战略运作系统
在企业发展战略规划的过程中，其竞争的强弱决定企业是否具有持续的成长性，而企业系统战略的建立不仅与战略信息系统分不开，也必须依靠相关的战略运作系统的改进和完善。企业战略运作系统的建立要从三个角度改进：
量化细分企业目标
企业必须制定长期和短期目标，并在实际过程中对目标进行细分，使其更具有可执行性，同时把共同目标和实际执行有效地衔接起来。对目标的分解就是把共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标，体现了目标的层级关系，使目标有系统，有层次，让执行更具有可操作性。青岛海尔集团就是一个不错的例子。海尔企业管理的精髓之一，就是把任何一个总目标科学准确地细化分解。海尔细化分解组织目标是按“集团——本部——事业部——各职能部门——责任部门——个人”的方式层层展开的。在细分的过程中，量化每个目标管理的细节，即目标管理细节的量化。
建立战略执行系统
有管理人士认为，目前中国大部分公司的执行经理在企业的日常运营管理上存在的主要问题有：缺乏有针对性的经营计划与预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。
所以要真正地提高企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场反应灵敏，企业就必须建立起一套强有力的独立执行管理模式。具体构成是：执行的计划与预算系统、执行人的岗位职责系统、执行效果的检查系统与执行结果的考核系统。这是保障战略执行力的制度系统，只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。建立战略执行系统，是企业战略运作的核心，唯有如此，才能确保企业的系统战略能够得到更有效的执行，最终实现企业的目标。
建立及时有效的监控体系
上述所说的执行系统难点在于检查，因为它是一个动态的、变量的工作。如果想推动企业执行系统的执行力，就必须加大核查力度，从而提高企业和员工的执行力，一个重大措施就是：考核监控与奖惩机制。所以建立及时有效的监控体系，有利于推动战略运作系统的运行。通用电气公司(GE)名列全球五百强第一位，无人不知无人不晓。作为企业界航空母舰，通用的管理之道，特别是GE的考核制度是其管理之精华。通用(中国)公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观，这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。通用考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效地提高组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系。通用(中国)公司的考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密联系，强调通用(中国)公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制度来保证等。正是由于其优良的考核制度和奖惩机制，GE才能取得如此大的成就。
实施绩效控制
企业对执行系统战略必须进行评估和及时反馈，这是企业对执行绩效情况作大致了解，为了以后更好地执行，所以在企业周而复始的执行过程中，必须要严格绩效控制，确保系统战略得到切实的执行。
在现实企业如何执行绩效考核的问题上，索尼公司的考核体系比较具有代表性。日本SONY公司顺应时代并制定出“把中国作为全球发展引擎”战略，在绩效考核指标上，SONY公司内部采用5P评价体系来全面评估员工的业绩。5P是指Person(个人)、Position(职位)、Pas十(过去)、Present(现在)、Po—tential (潜力)。一个人(Person)在一个岗位(Position)上会有业绩，在这个位置上就要符合这个位置的要求。员工是否能得到晋升，要考察其业绩(Performance)，Perfor-inance本身是由3部分构成：(Pasr)过去的业绩、(Present)现在的业绩、将来的业绩看不到，但是可以预测他的(Potential)潜力。在具体开展绩效管理上，SONY公司的风格采用的是计划先行。SONY公司做每件事情都有一套体系，这被称为“360度管理”。SONY公司的工作计划是在网上公开的，细节方面是一定在变化的；核查(Check)是每天都要做的事情，这在SONY公司已经形成了惯例。不断调整方案，才能保证有效地完成工作。教会员工怎么样管理，目标管理也好、时间管理也好，员工都要掌握方式、方法。这是一个周期性的制度，我们实行的是年度考核制。到年末每个员工首先自我评估，评估考核的标准我们都在网上公布；然后你的上司会与你谈话。首先，我们对员工的工作内容进行分析；其次，是对方式方法进行评估，评估员工的工作态度、团队合作精神等等。以上的考核方面主要还是围绕SONY公司的战略进行展开，并为战略服务。