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摘要：内部控制制度是单位内部建立的使各项业务活动互相联系、互相制约的措施、方法和规程。现代化企业管理的产物。企业在竞争日益激烈的外部环境中，为了增强自身的竞争能力，需不断改善内部管理，提高工作效率、提高产品质量。企业内部控制主要有以下几方面的作用。保证会计信息的真实性和准确性;有效地防范企业经营风险;维护财产和资源的安全完整;促进企业的有效经营。通过内部控制的开展的确保单企业经营活动的效率性和效果性、资产的安全性、经营信息和财务报告的可靠性。以及通过严密的监督与考核，能真实地反映工作实绩，再配合合理的奖惩制度，便能激发员工的工作热情及潜能，从而促进整个企业经营效率的提
关键词：内部控制;企业管理;监督检查
一、强化流程管理，推动“合规内控”向“管理内控”转变
流程管理的核心是流程设计，流程设计有效是体系运行有效的前提和基础保障。因此，我们按照“简捷、效率、可控”目标，持续开展流程梳理与优化，构建了一整套覆盖全部经营管理领域的业务管理程序和标准，实现了流程管理由现状描述向适用、实用、管用转变，提高了流程顶层设计能力和水平，促进了企业总体管控水平的提升。针对测试发现、制度制修订和业务变化等，及时梳理新建或修订相关业务流程，保证流程对业务的全覆盖和设计的有效性。在此基础上，对管理链条长的业务，编制“端到端”的全景路线图，提高业务运行效率。
首先，结合风险事件和测试发现的盲区进行流程建设。经过多年的流程建设，已经形成一套较为完整的业务架构。按照 “全部业务流程、全过程控制、全面风险管理”的建设要求，自主梳理建设了对外承揽项目管理、经济评价等领域业务流程，填补了流程管理空白。其次，根据制度制修订及业务变化完善业务流程。结合制度制修订、机构调整和业务变化，及时梳理相关业务流程，查缺补漏，保持业务流程与制度匹配，与实际操作一致，确保业务流程的有效性。
再次，开展流程延伸建设拓展流程覆盖范围。经过这些年的体系运行，多家单位领导主动要求指导开展本单位管理流程建设，梳理细化二级单位操作步骤，实现了业务流程的延伸，拓展了业务流程覆盖范围。最后，编制业务管理“全景路线图”提高流程运行效率。针对环节多、链条长的大金额基建工程项目管理，从立项可研、合同签订、施工组织到验收结算全业务链条23个环节进行梳理，串联48个业务流程，编完整反映业务“端到端”的流转过程，打破条块分割，提高业务流程运行效率。
二、加大监督检查，以测试促进流程的落实执行
实践证明，监督检查出执行力。在内控体系运行中，持续监督与改进，是促进业务流程执行“落地” 的重要手段。经过多年的积极探索和实践，不断完善内控体系监督考核评价机制，形成内控测试、评价、考核、改进的闭环管理，坚持把改进问题、改善管理、防控风险作为测试的真正“落脚点”，不断提高测试能力和水平，促进企业管理水平“螺旋式”上升。
（一）在监督检查方面。多年来，形成了公司年度评价测试、专项测试和季度自我测试相结合的立体化、常态化的测试监督机制，实现了对公司各类业务全环节、全过程的风险管控。以流程建设部门和所属单位为主体，每季度开展一次季度测试。每年组织开展一次年终测试，覆盖全部流程建设部门和所属单位，从重要业务和关键环节入手，对业务进行全環节、全过程的穿行测试，全面揭示企业经营管理中存在的风险和症结，及时纠正体系建设和执行偏差。
（二）在考核评价方面。公司建立了问题对接、缺陷评估、风险揭示、系统评价、全面通报、考核兑现的评价考核机制，强化了体系执行责任和管控意识，不断提升体系运行质量和效果。按照《内部控制运行考核评价管理暂行办法》，对所属单位进行量化打分评价。同时，发布《测试情况通报》和《内控体系运行考核评价通报》，并将考核结果纳入公司绩效考核评价中，例外事项责任落实到人，进行经济处罚，内部测试问题每个扣罚500元。通过以上措施，增强了内控体系的威慑力和推动力。
（三）在问题改进方面。发现问题不是目的，改进问题才是根本。近几年，通过对测试发现的例外事项进行深入剖析，分析问题产生的原因，明确设计层面和执行层面责任，针对设计层面问题，对相关业务管理部门下发整改意见书，推动管理部门出台明确、有效的管控措施，从根源上解决多类问题。
三、推进风险管理，以风险控制为目标推进内控管理
企业风险管理是组织在创造、保持和实现价值的过程中，结合战略制定和执行，来进行管理风险的文化、能力和实践，是保障企业实现经营管理目标的重要工具。经过6年的探索实践，我们逐步建立以风险分类框架为基础，以风险评估标准为依据，以风险管理报告为抓手的风险管理体系。近年来，通过不断强化风险事件管理，推动投资项目风险评估，使风险管理工作向业务层面延伸，为企业防控风险，确保生产经营安全起到了重要作用。
（一）建立风险评估基础。综合分析公司风险承受能力和业务运行状态，参照国内和国际风险评估先进经验，确定符合油田公司实际的风险发生可能性标准、影响程度标准和风险等级标准，为各层级风险评估结果的科学性、合理性奠定了坚实的基础。
（二）强化风险损失事件管理。按照上级公司要求，组织机关各部门和所属单位每月收集风险事件，内控处每季度进行汇总整理，对事件的业务领域、管理环节、损失影响、存在风险和发生原因进行全面分析，制定有针对性的应对措施，对事件高发的业务领域及关键环节提出风险警示和管理建议，为公司强化重点领域风险防控提供了决策支持。
（三）风险评估及报告工作。自公司以三级风险分类分级框架为基础，按照统一的评估程序和标准，坚持”突出重点、分级管理、立体防控“，组织各有关部门和单位，从公司及部门和单位两个层面，开展年度风险评估与报告工作。各部门和单位结合内控测试，检查风险应对措施落实情况，及时整改发现问题，内控处对各单位和部门风险管控的效果进行考核，确保各项应对措施落实到位。几年来，公司未发生重大风险事件，各层级重大及重要风险得到有效管控，为公司实现生产经营目标提供保。
在改革的浪潮中，加强对国企内部的控制和管理，重点就是加强流程管理和监督检查，提高公司整体质量。内控控制管理工作意义重大而道远。我们将以百倍的努力和旺盛的精神投入到公司的发展建设中，为公司的发展做出更大的贡献！
关键词：内部控制;企业管理;监督检查
一、强化流程管理，推动“合规内控”向“管理内控”转变
流程管理的核心是流程设计，流程设计有效是体系运行有效的前提和基础保障。因此，我们按照“简捷、效率、可控”目标，持续开展流程梳理与优化，构建了一整套覆盖全部经营管理领域的业务管理程序和标准，实现了流程管理由现状描述向适用、实用、管用转变，提高了流程顶层设计能力和水平，促进了企业总体管控水平的提升。针对测试发现、制度制修订和业务变化等，及时梳理新建或修订相关业务流程，保证流程对业务的全覆盖和设计的有效性。在此基础上，对管理链条长的业务，编制“端到端”的全景路线图，提高业务运行效率。
首先，结合风险事件和测试发现的盲区进行流程建设。经过多年的流程建设，已经形成一套较为完整的业务架构。按照 “全部业务流程、全过程控制、全面风险管理”的建设要求，自主梳理建设了对外承揽项目管理、经济评价等领域业务流程，填补了流程管理空白。其次，根据制度制修订及业务变化完善业务流程。结合制度制修订、机构调整和业务变化，及时梳理相关业务流程，查缺补漏，保持业务流程与制度匹配，与实际操作一致，确保业务流程的有效性。
再次，开展流程延伸建设拓展流程覆盖范围。经过这些年的体系运行，多家单位领导主动要求指导开展本单位管理流程建设，梳理细化二级单位操作步骤，实现了业务流程的延伸，拓展了业务流程覆盖范围。最后，编制业务管理“全景路线图”提高流程运行效率。针对环节多、链条长的大金额基建工程项目管理，从立项可研、合同签订、施工组织到验收结算全业务链条23个环节进行梳理，串联48个业务流程，编完整反映业务“端到端”的流转过程，打破条块分割，提高业务流程运行效率。
二、加大监督检查，以测试促进流程的落实执行
实践证明，监督检查出执行力。在内控体系运行中，持续监督与改进，是促进业务流程执行“落地” 的重要手段。经过多年的积极探索和实践，不断完善内控体系监督考核评价机制，形成内控测试、评价、考核、改进的闭环管理，坚持把改进问题、改善管理、防控风险作为测试的真正“落脚点”，不断提高测试能力和水平，促进企业管理水平“螺旋式”上升。
（一）在监督检查方面。多年来，形成了公司年度评价测试、专项测试和季度自我测试相结合的立体化、常态化的测试监督机制，实现了对公司各类业务全环节、全过程的风险管控。以流程建设部门和所属单位为主体，每季度开展一次季度测试。每年组织开展一次年终测试，覆盖全部流程建设部门和所属单位，从重要业务和关键环节入手，对业务进行全環节、全过程的穿行测试，全面揭示企业经营管理中存在的风险和症结，及时纠正体系建设和执行偏差。
（二）在考核评价方面。公司建立了问题对接、缺陷评估、风险揭示、系统评价、全面通报、考核兑现的评价考核机制，强化了体系执行责任和管控意识，不断提升体系运行质量和效果。按照《内部控制运行考核评价管理暂行办法》，对所属单位进行量化打分评价。同时，发布《测试情况通报》和《内控体系运行考核评价通报》，并将考核结果纳入公司绩效考核评价中，例外事项责任落实到人，进行经济处罚，内部测试问题每个扣罚500元。通过以上措施，增强了内控体系的威慑力和推动力。
（三）在问题改进方面。发现问题不是目的，改进问题才是根本。近几年，通过对测试发现的例外事项进行深入剖析，分析问题产生的原因，明确设计层面和执行层面责任，针对设计层面问题，对相关业务管理部门下发整改意见书，推动管理部门出台明确、有效的管控措施，从根源上解决多类问题。
三、推进风险管理，以风险控制为目标推进内控管理
企业风险管理是组织在创造、保持和实现价值的过程中，结合战略制定和执行，来进行管理风险的文化、能力和实践，是保障企业实现经营管理目标的重要工具。经过6年的探索实践，我们逐步建立以风险分类框架为基础，以风险评估标准为依据，以风险管理报告为抓手的风险管理体系。近年来，通过不断强化风险事件管理，推动投资项目风险评估，使风险管理工作向业务层面延伸，为企业防控风险，确保生产经营安全起到了重要作用。
（一）建立风险评估基础。综合分析公司风险承受能力和业务运行状态，参照国内和国际风险评估先进经验，确定符合油田公司实际的风险发生可能性标准、影响程度标准和风险等级标准，为各层级风险评估结果的科学性、合理性奠定了坚实的基础。
（二）强化风险损失事件管理。按照上级公司要求，组织机关各部门和所属单位每月收集风险事件，内控处每季度进行汇总整理，对事件的业务领域、管理环节、损失影响、存在风险和发生原因进行全面分析，制定有针对性的应对措施，对事件高发的业务领域及关键环节提出风险警示和管理建议，为公司强化重点领域风险防控提供了决策支持。
（三）风险评估及报告工作。自公司以三级风险分类分级框架为基础，按照统一的评估程序和标准，坚持”突出重点、分级管理、立体防控“，组织各有关部门和单位，从公司及部门和单位两个层面，开展年度风险评估与报告工作。各部门和单位结合内控测试，检查风险应对措施落实情况，及时整改发现问题，内控处对各单位和部门风险管控的效果进行考核，确保各项应对措施落实到位。几年来，公司未发生重大风险事件，各层级重大及重要风险得到有效管控，为公司实现生产经营目标提供保。
在改革的浪潮中，加强对国企内部的控制和管理，重点就是加强流程管理和监督检查，提高公司整体质量。内控控制管理工作意义重大而道远。我们将以百倍的努力和旺盛的精神投入到公司的发展建设中，为公司的发展做出更大的贡献！