论文部分内容阅读
【摘 要】 随着市场的全球化以及知识化进程的不断深入，知识型企业成为促进经济和企业发展的主力军，建筑设计行业是典型的知识型团队的组合，主要竞争力来源于知识型员工的设计理念和创造力，知识型员工有自身的特点和独特的需求，如何根据知识型员工的特点提出有针对性的人力资源绩效管理策略，这是现代企业管理急需解决的关键问题。
建筑设计业是典型的知识型团队，本文以建筑设计行业为研究对象，通过对相关绩效管理理论和考评方法的探讨，力图针对建筑设计院知识性员工设计出一套简单有效，具有较高公正性和客观性的绩效考评管理体系。
一、绩效考核管理基本过程
1、绩效计划阶段
绩效计划是绩效管理工作的起点，在建筑设计行业，可以由考评者室主任和被考评设计师共同制订绩效计划，依据工作目标和工作职责，管理者和员工共同投入和参与是绩效管理的基础。
2、绩效实施阶段
在绩效考核工作的实施过程中，设计院的室主任与设计师进行沟通、辅导，进行一定的指导和监督，了解被考评人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，及时解决所发现的问题，以便朝着正确的目标发展，同时室主任也要清楚设计师的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。
3、绩效评价阶段
绩效评价可根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核，一个绩效考评周期中，室主任与每个设计师围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况做充分的了解。根据过程中所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方。
4、绩效反馈阶段
考评结束时，通过绩效反馈面谈，使员工了解管理者对自己的期望，认识自己有待改进的地方。在员工和管理者对绩效评价结果和改进点达成一致后，管理者和员工就需要确定下一个绩效管理周期的绩效目标和改进点，从而开始新一轮的绩效考评。
二、绩效管理实际运行机制建立
完整的绩效循环过程包括：绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效改进和绩效反馈。为保证绩效循环的闭环运行，需要在每个环节设置必要的程序进行控制。
如表3-1所示：
三、绩效考评方法
知识型员工善于学习进取，渴望被尊重，独立意识强，希望宽松的文化氛围，更应做好过程性考核与结果性考核的有机结合，横向职能管理及纵向项目考核相辅相成。知识型员工属于能动资源及高增值性资源， 其绩效考核与企业运营 、管理模式 、企业文化等直接相关。一是员工发展的导向性 ， 知识型员工注重自我价值的实现 ， 这反映知识型员工具有自我管理意愿 ， 对 知识型员工进行绩效考核方案设计过细的指标是不可取的， 一定要保证 要有适度的弹性 ； 三是考核指标要有协同性 ， 知识型工作具有复杂性 ， 需要分工合作，工作的主体是员工群体 ，员工绩效与 团队绩效是密不可分的； 四是考核过程要符合人性化 ， 知识型员工在 工作时强调 一种认同感 ， 即 ， 对他们工作的尊重 ， 他们希望有尊严的 工作 ， 因此加强学习交流与沟通激励是提高工作效率激发潜能的有效方法和措施。
四、年度综合考评方法及流程
年终考核时流程为：由各专业设计人员填写《年度个人基础工作量统计表》；由项目负责人填写《年度项目绩效表》，确定各项目及各专业的设计阶段等数据，得出每个人的技术绩效；同时，统计年度全部项目的技术绩效总分，配合年度总产值和发放系数计算绩效单位发放产值，通过填写《年度绩效薪酬表》计算实发薪酬。
五、考评结果应用
考评中的所有考评指标权重均按照百分制打分。如室主任考核2-5图表中的考核内容。
对于每项考评指标，按照S、A、B、C、D五个评分等级评分，每一评分等级10分为最小差值单位。
（1）进行绩效奖金的分配
比如：设计师所得奖金=该职位应得项目业绩提成额*70%+该职位应得项目业绩提成额*30%*绩效考核系数（该职位应得项目业绩提成额=项目产值*X%*Y%）
建筑室主任所得奖金=本部门总产值* X%*绩效考核系数（X%由考评委员会确定）
（2）绩效改进计划
各级考评人员和被考核人员应及时针对考评中未达到标准绩效的项目得分进行分析原因，指出不足，制定相应的绩效改进计划，结合制定下一轮绩效考核的目标以及指导个人职业生涯规划。
（3）培训计划
绩效考评之后，建筑设计院根据该职位设计人员在绩效上表现比较差的方面有针对性的对设计人员提供相应的培训，与人力资源部一同，制定培训计划，这也是提高设计人员技能的最直接方法。
（4）薪酬调整
结合绩效考评的结果，依照一定程序和方法，相应调整岗位薪资等级，从而激励设计人员在做好工作的同时，能够享受到与能力相匹配的薪资待遇。评定为S极佳的设计人员，调整二级工资，考核为“不合格”的人员，工资降级，并结合实际情况进行培训、调岗。
（5）職位等级调整
对于连续二次绩效考评结果为“极佳”的设计人员，有限考虑职位晋级，优先选送外出培训，出国考察等宝贵培训机会，连续二次不合格的人员，在对起综合能力进行评估的基础上可做降职 免职、淘汰等处理。
（6）个人发展计划
知识型员工更加注重反馈与交流，绩效考评结果反馈给个人时，考评者要综合指出被考评者在其工作中的优点和不足，使得设计人员有了改进的依据和努力的目标，促使设计人员不断提高自身工作能力，开发自身的潜能，同时也有助于个人职业目标的实现，有助于个人职业生涯的发展。
建筑设计业是典型的知识型团队，本文以建筑设计行业为研究对象，通过对相关绩效管理理论和考评方法的探讨，力图针对建筑设计院知识性员工设计出一套简单有效，具有较高公正性和客观性的绩效考评管理体系。
一、绩效考核管理基本过程
1、绩效计划阶段
绩效计划是绩效管理工作的起点，在建筑设计行业，可以由考评者室主任和被考评设计师共同制订绩效计划，依据工作目标和工作职责，管理者和员工共同投入和参与是绩效管理的基础。
2、绩效实施阶段
在绩效考核工作的实施过程中，设计院的室主任与设计师进行沟通、辅导，进行一定的指导和监督，了解被考评人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，及时解决所发现的问题，以便朝着正确的目标发展，同时室主任也要清楚设计师的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。
3、绩效评价阶段
绩效评价可根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核，一个绩效考评周期中，室主任与每个设计师围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况做充分的了解。根据过程中所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方。
4、绩效反馈阶段
考评结束时，通过绩效反馈面谈，使员工了解管理者对自己的期望，认识自己有待改进的地方。在员工和管理者对绩效评价结果和改进点达成一致后，管理者和员工就需要确定下一个绩效管理周期的绩效目标和改进点，从而开始新一轮的绩效考评。
二、绩效管理实际运行机制建立
完整的绩效循环过程包括：绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效改进和绩效反馈。为保证绩效循环的闭环运行，需要在每个环节设置必要的程序进行控制。
如表3-1所示：
三、绩效考评方法
知识型员工善于学习进取，渴望被尊重，独立意识强，希望宽松的文化氛围，更应做好过程性考核与结果性考核的有机结合，横向职能管理及纵向项目考核相辅相成。知识型员工属于能动资源及高增值性资源， 其绩效考核与企业运营 、管理模式 、企业文化等直接相关。一是员工发展的导向性 ， 知识型员工注重自我价值的实现 ， 这反映知识型员工具有自我管理意愿 ， 对 知识型员工进行绩效考核方案设计过细的指标是不可取的， 一定要保证 要有适度的弹性 ； 三是考核指标要有协同性 ， 知识型工作具有复杂性 ， 需要分工合作，工作的主体是员工群体 ，员工绩效与 团队绩效是密不可分的； 四是考核过程要符合人性化 ， 知识型员工在 工作时强调 一种认同感 ， 即 ， 对他们工作的尊重 ， 他们希望有尊严的 工作 ， 因此加强学习交流与沟通激励是提高工作效率激发潜能的有效方法和措施。
四、年度综合考评方法及流程
年终考核时流程为：由各专业设计人员填写《年度个人基础工作量统计表》；由项目负责人填写《年度项目绩效表》，确定各项目及各专业的设计阶段等数据，得出每个人的技术绩效；同时，统计年度全部项目的技术绩效总分，配合年度总产值和发放系数计算绩效单位发放产值，通过填写《年度绩效薪酬表》计算实发薪酬。
五、考评结果应用
考评中的所有考评指标权重均按照百分制打分。如室主任考核2-5图表中的考核内容。
对于每项考评指标，按照S、A、B、C、D五个评分等级评分，每一评分等级10分为最小差值单位。
（1）进行绩效奖金的分配
比如：设计师所得奖金=该职位应得项目业绩提成额*70%+该职位应得项目业绩提成额*30%*绩效考核系数（该职位应得项目业绩提成额=项目产值*X%*Y%）
建筑室主任所得奖金=本部门总产值* X%*绩效考核系数（X%由考评委员会确定）
（2）绩效改进计划
各级考评人员和被考核人员应及时针对考评中未达到标准绩效的项目得分进行分析原因，指出不足，制定相应的绩效改进计划，结合制定下一轮绩效考核的目标以及指导个人职业生涯规划。
（3）培训计划
绩效考评之后，建筑设计院根据该职位设计人员在绩效上表现比较差的方面有针对性的对设计人员提供相应的培训，与人力资源部一同，制定培训计划，这也是提高设计人员技能的最直接方法。
（4）薪酬调整
结合绩效考评的结果，依照一定程序和方法，相应调整岗位薪资等级，从而激励设计人员在做好工作的同时，能够享受到与能力相匹配的薪资待遇。评定为S极佳的设计人员，调整二级工资，考核为“不合格”的人员，工资降级，并结合实际情况进行培训、调岗。
（5）職位等级调整
对于连续二次绩效考评结果为“极佳”的设计人员，有限考虑职位晋级，优先选送外出培训，出国考察等宝贵培训机会，连续二次不合格的人员，在对起综合能力进行评估的基础上可做降职 免职、淘汰等处理。
（6）个人发展计划
知识型员工更加注重反馈与交流，绩效考评结果反馈给个人时，考评者要综合指出被考评者在其工作中的优点和不足，使得设计人员有了改进的依据和努力的目标，促使设计人员不断提高自身工作能力，开发自身的潜能，同时也有助于个人职业目标的实现，有助于个人职业生涯的发展。