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组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。
一般来说，企业中的组织变革是一项“软任务”，即有时候组织结构不改变，企业仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。因此，企业管理者必须抓住组织变革的征兆，及时进行组织变革。企业组织变革必须是适应外部环境变化而进行的，它是一个系统工程，涉及到方方面面的关系，不是一蹴而就的。
导致企业组织变革不成功的因素很多。就组织层面来说，保守的组织印记和稀缺的变革资源是常见的阻力，而且这两者之间有密切联系。组织印记是企业创始初期，领导者和外部资源与制度环境对组织惯例、建制结构等方面的塑造和影响，从而成为组织文化和组织成员的心理惯性。变革资源，除了常见的资金和技术要求之外，还有人力资源的要求，如变革型领导。
大型企业如IBM和华为，都有过成功变革的事例，这些企业很幸运，在需要变革的时代，都有变革型领导者。更重要的是，这些企业事先都被打造成了变革型组织。道理似乎很简单：只有变革型组织才能顺利地实现组织变革的目标。
如何打造变革型组织，从而为不可避免的组织变革提供组织内资源？答案与方法都有很多种，但最重要的是拥有足够多的善于学习的成员，在问题来临之前，就掌握了解决问题的方法。当改制、重组、变革遇到阻力和资源短缺时，通过对现有资源的重新配置，企业很大程度上能在内部解决这些问题。
配备组织文化工具箱
有效的学习能为企业提供“文化工具箱”，成为解决问题、成功变革的资源。文化工具箱的概念来自社会学家安·斯维德勒（Ann Swidler）。文化工具箱用来展示文化可以带来的解决问题的方法和手段，如思维方式和仪式等。随着学习的深入和文化的积累，工具箱中可用的工具也会愈来愈多。这会增加个人或组织可用的智力资源，但也增加了选择和组合的难度。不同的人和群体可能选择不同的工具，会采取不同的方式对这些工具进行组合，形成新的组织模式和方案。
企业应该审视自己是否备有这样的文化工具箱。在变革时代，优先考虑利用内部资源、选择合适的工具和工具组合。文化工具箱除了提供基本的工具和元素，也提供个人或组织选择工具及其组合的逻辑和方法。形式多种多样，可以是正式的指南，也可以是心口相传的习惯和事例。
文化产品中即兴剧（improv drama）是一种特殊的表演艺术：参加者不需要事先准备台词，也不需要剧本，甚至不需要装饰舞台。观众也可以参与到表演当中，可以临时扮演一个角色，也可以对其他人的表演做出实时评价，如笑声、掌声、文字等，甚至可以通过手机或其他终端设备发送弹幕等参与到对文化作品的微创作，这些都可能成为以后创作新的作品的元素或逻辑。即兴剧之所以可能，原因就是，演员和观众都可以使用同一个时代和地区的“文化工具箱”。
像即兴剧一样，企业组织结构也是核心元素组合的产物，组织变革也可以是重混的过程。亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）把组织的基本部分总结为六种：战略顶层、中间层、运营核心层、技术体系单元、管理支持体系单元和文化体系单元。这六个组织元素或基本体系通过不同的配置、组合或构型（configuration）形成各类组织形态，如创业型组织、机械型组织、专业型组织、灵活型组织或创新型组织。企业组织变革的过程常常是从一个组织形态到另外一个组织形态的过渡。组织变革中的内部资源配置遵循一定的逻辑。这种组织系统资源配置的逻辑由价值观、成员互动方式、配套的符号和器物工具等共同定义。
一个组织的文化工具箱可能包含不同的配置逻辑，如利己或互利、效率至上还是社会责任至上，彼此矛盾的配置组合逻辑的存在对于组织来说是件好事，因为它们给予组织选择上的多样性，并且给予组织在不同阶段选择不同配置组合逻辑的灵活性。在变革型组织通过组织学习来形成组织文化工具箱的过程中，不应该着眼于求同，更应当存异。组织学习中应该对各种可能出现的变革做出预案和演习，这样做会极大地丰富文化工具箱的内容。
十倍率原则
组织学家马奇等人曾经率先使用计算机模拟的方法，研究组织变革中的决策过程。这实际上就是把组织内部的结构和过程重混，以发现规律。他们发现，组织中会不断地出现新问题和不同的解决方案。解决方案不但因问题而生，也因个人和组织的行为偏好而生。实际中组织会面对：目标模糊（如何时出现问题、解决问题所需资源、解决问题的通道等）、方法不确定（如方法在问题之先产生）、人员自由流动等问题，这些问题都是相对独立的。组织有时要忍受混沌的状态，从无序中找出有序。组织变革实际上对一部分组织成员的要求很高，要求人员都要像明茨伯格所研究的经理人一样，有即兴发挥的能力。
然而即兴发挥的水平是有高低之分的。即兴发挥能力同样是长期学习的结果。它需要观念和思维的一些转换。社会学家查尔斯·瑞根（Charles Ragin）长期研究配置组合的方法问题。传统的商学院用案例或统计数据处理来训练学生的思维和解决问题的方法，在瑞根看来，这两种形式都有不足之处。因为日常决策中，人们既不会从单个案例得出结论，也不会用统计回归分析来得出结论；人们总是在几个到几十个的案例、工具和方法中认识事物、发现初步规律和组合工具。人类大脑的理性并不能总是达到最优化方法，现实中的理性还是马奇等人所说的有限理性。但人的有限理性，在处理这样几个到几十个数量的信息时最有效率。所以，要想成为一个方面的能手，就得意识到“十倍律”：对十个左右或者几十个的元素有充分的了解，并通过比较多个的案例来发现这些元素组合的规律。 物理反应or化学反应
库特·卢雯（Kurt Lewin）曾经提出一个组织变革的阶段模型，认为组织变革要经历解冻、变革和再冻结三个阶段。
这个模型用重混思维就更好理解：重混是一种基本的创新和变革方式。它聚焦于已有的资源和元素，遵循从量变到质变的规律，处于结果可预测和不可预测之间。组织系统在变革初期，需要对原有的结构进行“解冻”，使其不再僵化，元素之间原有的关系被重新定义，但构型的主要元素仍然保留下来。在变革时期，通过一系列的组合实验，这些元素之间形成新的结构，最终的结构在元素之间的一种组合方式被选择之后，再通过新的组织逻辑达到相对固定状态。从解冻到再冻结，组织变革阶段要经历多种组合方式的调适，这个过程也是组织元素重混的过程，涉及到管理层、技术层、运营层和支持层各方面人员的重新组合和调适。
构型元素的重新组合，可能产生不同的反应，形成不同的结果。通常有物理反应和化学反应。物理反应是元素被重新组合后，并没有新的元素形成，人们还能辨认出旧有元素；而化学反应是，重混之后，原来的元素已经不清晰，而新的元素凸显出来，成为进一步变革的依据。
在组织结构中，有时人们并不希望有化学反应。例如，有多个产品线的企业，其中有项目组或者产品组。在项目和产品完成之后，组内的成员一般都会被调配到新的项目组或产品组中去。这种人员的内部调配，也是重混的过程，企业一般并不期待有化学反应的产生。然而，人员的重新配置以产生新的价值，已经给企业提出新的挑战：如何组合才是最佳配置。
有管理学者研究美国大医院中做手术的医生，发现他们经常性地需要适应不同的人员组合：一个手术医生在其工作日，可能要做10多个手术，每个手术都可能更换助手、器材和地点。在极短的时间内组成一个灵活有效的小组，是对医生技能的新要求，而在这背后支撑的有力平台是美国医生训练的高度职业化和标准化。美国医生漫长的受教育期，不但是个人学习的过程，也是组织学习的过程，这种教育让他们在取得第一份工作之前，就配备好了自己的文化工具箱。类似地，其他行业人士如美国酒吧的音乐家、建筑工地的工匠，他们的工作地点、工作内容和工作同伴都在不停的变动之中，然而这些行业人士的产品和机器流水线作业工人的产品一样，都值得信赖，这得益于他们即兴发挥、即兴解决问题的能力，和他们职业训练配备的（隐形的）文化工具箱。
有时重混后化学反应的产生，并不是人们能够预想到的。并且，重混也不是只有混合没有分离。微信的流行就是一个例子。微信是移动互联时代一个重要的社交网络应用，但它的功能已经不止于文字、图像和声音的社会交流，还集中了钱包、城市服务等功能，已经成为腾讯公司一个新的事业平台。微信的各项功能并不是全新的，但把这些功能整合在移动终端上，是互联网时代一个重大创新。其优点很明显：简约、进化和贴近现实。然而，是腾讯公司而不是其他公司开发出这样一个产品，有其在组织设计上的独特之处。
众所周知，腾讯公司是总部设在深圳的一个互联网企业，在微信之前，已经有著名的QQ出于其门。有成功产品的公司一般更难转型。有管理学者曾经建议，企业要成功从旧有成功产品的框架中走出来，创新部门的地点也最好离原来的公司远点，这样创新部门人员会更加依赖于自己而非祈求于总部和在位的产品技术解决问题。腾讯在发展微信上有一个细节：微信的研发部在广州而不是深圳。适当的距离和距离感，让微信获得了想象力和自由空间，把已有的技术元素通过新的逻辑组合成一个新产品，这是微信开发成功的一个组织层面的因素。不同的人或组织，面临着多元的选择，传统商学院用单个案例的教学以及商学院教授用统计学回归分析的方法来发现变量，都忽略了组合或构型的问题。新的构型、组合和配置方式是组织变革的目标，也是变革的方式。事先打造一个能变革的组织，从多个企业成功的案例来看，需要做到几点：让组织学习成为常态，重视文化工具箱的建立和维护，鼓励小范围的构型实验和配置改变，组织成员要多样化且都有清晰的目标，另外还要保持技术和方法上的先进性。
一般来说，企业中的组织变革是一项“软任务”，即有时候组织结构不改变，企业仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。因此，企业管理者必须抓住组织变革的征兆，及时进行组织变革。企业组织变革必须是适应外部环境变化而进行的，它是一个系统工程，涉及到方方面面的关系，不是一蹴而就的。
导致企业组织变革不成功的因素很多。就组织层面来说，保守的组织印记和稀缺的变革资源是常见的阻力，而且这两者之间有密切联系。组织印记是企业创始初期，领导者和外部资源与制度环境对组织惯例、建制结构等方面的塑造和影响，从而成为组织文化和组织成员的心理惯性。变革资源，除了常见的资金和技术要求之外，还有人力资源的要求，如变革型领导。
大型企业如IBM和华为，都有过成功变革的事例，这些企业很幸运，在需要变革的时代，都有变革型领导者。更重要的是，这些企业事先都被打造成了变革型组织。道理似乎很简单：只有变革型组织才能顺利地实现组织变革的目标。
如何打造变革型组织，从而为不可避免的组织变革提供组织内资源？答案与方法都有很多种，但最重要的是拥有足够多的善于学习的成员，在问题来临之前，就掌握了解决问题的方法。当改制、重组、变革遇到阻力和资源短缺时，通过对现有资源的重新配置，企业很大程度上能在内部解决这些问题。
配备组织文化工具箱
有效的学习能为企业提供“文化工具箱”，成为解决问题、成功变革的资源。文化工具箱的概念来自社会学家安·斯维德勒（Ann Swidler）。文化工具箱用来展示文化可以带来的解决问题的方法和手段，如思维方式和仪式等。随着学习的深入和文化的积累，工具箱中可用的工具也会愈来愈多。这会增加个人或组织可用的智力资源，但也增加了选择和组合的难度。不同的人和群体可能选择不同的工具，会采取不同的方式对这些工具进行组合，形成新的组织模式和方案。
企业应该审视自己是否备有这样的文化工具箱。在变革时代，优先考虑利用内部资源、选择合适的工具和工具组合。文化工具箱除了提供基本的工具和元素，也提供个人或组织选择工具及其组合的逻辑和方法。形式多种多样，可以是正式的指南，也可以是心口相传的习惯和事例。
文化产品中即兴剧（improv drama）是一种特殊的表演艺术：参加者不需要事先准备台词，也不需要剧本，甚至不需要装饰舞台。观众也可以参与到表演当中，可以临时扮演一个角色，也可以对其他人的表演做出实时评价，如笑声、掌声、文字等，甚至可以通过手机或其他终端设备发送弹幕等参与到对文化作品的微创作，这些都可能成为以后创作新的作品的元素或逻辑。即兴剧之所以可能，原因就是，演员和观众都可以使用同一个时代和地区的“文化工具箱”。
像即兴剧一样，企业组织结构也是核心元素组合的产物，组织变革也可以是重混的过程。亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）把组织的基本部分总结为六种：战略顶层、中间层、运营核心层、技术体系单元、管理支持体系单元和文化体系单元。这六个组织元素或基本体系通过不同的配置、组合或构型（configuration）形成各类组织形态，如创业型组织、机械型组织、专业型组织、灵活型组织或创新型组织。企业组织变革的过程常常是从一个组织形态到另外一个组织形态的过渡。组织变革中的内部资源配置遵循一定的逻辑。这种组织系统资源配置的逻辑由价值观、成员互动方式、配套的符号和器物工具等共同定义。
一个组织的文化工具箱可能包含不同的配置逻辑，如利己或互利、效率至上还是社会责任至上，彼此矛盾的配置组合逻辑的存在对于组织来说是件好事，因为它们给予组织选择上的多样性，并且给予组织在不同阶段选择不同配置组合逻辑的灵活性。在变革型组织通过组织学习来形成组织文化工具箱的过程中，不应该着眼于求同，更应当存异。组织学习中应该对各种可能出现的变革做出预案和演习，这样做会极大地丰富文化工具箱的内容。
十倍率原则
组织学家马奇等人曾经率先使用计算机模拟的方法，研究组织变革中的决策过程。这实际上就是把组织内部的结构和过程重混，以发现规律。他们发现，组织中会不断地出现新问题和不同的解决方案。解决方案不但因问题而生，也因个人和组织的行为偏好而生。实际中组织会面对：目标模糊（如何时出现问题、解决问题所需资源、解决问题的通道等）、方法不确定（如方法在问题之先产生）、人员自由流动等问题，这些问题都是相对独立的。组织有时要忍受混沌的状态，从无序中找出有序。组织变革实际上对一部分组织成员的要求很高，要求人员都要像明茨伯格所研究的经理人一样，有即兴发挥的能力。
然而即兴发挥的水平是有高低之分的。即兴发挥能力同样是长期学习的结果。它需要观念和思维的一些转换。社会学家查尔斯·瑞根（Charles Ragin）长期研究配置组合的方法问题。传统的商学院用案例或统计数据处理来训练学生的思维和解决问题的方法，在瑞根看来，这两种形式都有不足之处。因为日常决策中，人们既不会从单个案例得出结论，也不会用统计回归分析来得出结论；人们总是在几个到几十个的案例、工具和方法中认识事物、发现初步规律和组合工具。人类大脑的理性并不能总是达到最优化方法，现实中的理性还是马奇等人所说的有限理性。但人的有限理性，在处理这样几个到几十个数量的信息时最有效率。所以，要想成为一个方面的能手，就得意识到“十倍律”：对十个左右或者几十个的元素有充分的了解，并通过比较多个的案例来发现这些元素组合的规律。 物理反应or化学反应
库特·卢雯（Kurt Lewin）曾经提出一个组织变革的阶段模型，认为组织变革要经历解冻、变革和再冻结三个阶段。
这个模型用重混思维就更好理解：重混是一种基本的创新和变革方式。它聚焦于已有的资源和元素，遵循从量变到质变的规律，处于结果可预测和不可预测之间。组织系统在变革初期，需要对原有的结构进行“解冻”，使其不再僵化，元素之间原有的关系被重新定义，但构型的主要元素仍然保留下来。在变革时期，通过一系列的组合实验，这些元素之间形成新的结构，最终的结构在元素之间的一种组合方式被选择之后，再通过新的组织逻辑达到相对固定状态。从解冻到再冻结，组织变革阶段要经历多种组合方式的调适，这个过程也是组织元素重混的过程，涉及到管理层、技术层、运营层和支持层各方面人员的重新组合和调适。
构型元素的重新组合，可能产生不同的反应，形成不同的结果。通常有物理反应和化学反应。物理反应是元素被重新组合后，并没有新的元素形成，人们还能辨认出旧有元素；而化学反应是，重混之后，原来的元素已经不清晰，而新的元素凸显出来，成为进一步变革的依据。
在组织结构中，有时人们并不希望有化学反应。例如，有多个产品线的企业，其中有项目组或者产品组。在项目和产品完成之后，组内的成员一般都会被调配到新的项目组或产品组中去。这种人员的内部调配，也是重混的过程，企业一般并不期待有化学反应的产生。然而，人员的重新配置以产生新的价值，已经给企业提出新的挑战：如何组合才是最佳配置。
有管理学者研究美国大医院中做手术的医生，发现他们经常性地需要适应不同的人员组合：一个手术医生在其工作日，可能要做10多个手术，每个手术都可能更换助手、器材和地点。在极短的时间内组成一个灵活有效的小组，是对医生技能的新要求，而在这背后支撑的有力平台是美国医生训练的高度职业化和标准化。美国医生漫长的受教育期，不但是个人学习的过程，也是组织学习的过程，这种教育让他们在取得第一份工作之前，就配备好了自己的文化工具箱。类似地，其他行业人士如美国酒吧的音乐家、建筑工地的工匠，他们的工作地点、工作内容和工作同伴都在不停的变动之中，然而这些行业人士的产品和机器流水线作业工人的产品一样，都值得信赖，这得益于他们即兴发挥、即兴解决问题的能力，和他们职业训练配备的（隐形的）文化工具箱。
有时重混后化学反应的产生，并不是人们能够预想到的。并且，重混也不是只有混合没有分离。微信的流行就是一个例子。微信是移动互联时代一个重要的社交网络应用，但它的功能已经不止于文字、图像和声音的社会交流，还集中了钱包、城市服务等功能，已经成为腾讯公司一个新的事业平台。微信的各项功能并不是全新的，但把这些功能整合在移动终端上，是互联网时代一个重大创新。其优点很明显：简约、进化和贴近现实。然而，是腾讯公司而不是其他公司开发出这样一个产品，有其在组织设计上的独特之处。
众所周知，腾讯公司是总部设在深圳的一个互联网企业，在微信之前，已经有著名的QQ出于其门。有成功产品的公司一般更难转型。有管理学者曾经建议，企业要成功从旧有成功产品的框架中走出来，创新部门的地点也最好离原来的公司远点，这样创新部门人员会更加依赖于自己而非祈求于总部和在位的产品技术解决问题。腾讯在发展微信上有一个细节：微信的研发部在广州而不是深圳。适当的距离和距离感，让微信获得了想象力和自由空间，把已有的技术元素通过新的逻辑组合成一个新产品，这是微信开发成功的一个组织层面的因素。不同的人或组织，面临着多元的选择，传统商学院用单个案例的教学以及商学院教授用统计学回归分析的方法来发现变量，都忽略了组合或构型的问题。新的构型、组合和配置方式是组织变革的目标，也是变革的方式。事先打造一个能变革的组织，从多个企业成功的案例来看，需要做到几点：让组织学习成为常态，重视文化工具箱的建立和维护，鼓励小范围的构型实验和配置改变，组织成员要多样化且都有清晰的目标，另外还要保持技术和方法上的先进性。