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多元化深植于中国的社会土壤中，但多元化企业集团面临多重战略困境
集团公司层面的战略是管理者主要考虑的对象，因为这个层面的战略管控包含了提升总部价值的内容。因此，母子公司管控模式的设计不仅承担了一般企业战略推动实施的功能，而且通过构建强有力的总部来创造企业的整体竞争优势。
然而，要在一个多元化的大企业集团中收获这种整体战略优势比较困难。其一，子公司运营环境日益复杂；其二，传统集团企业在处理整体战略时的尴尬在于，每一个子公司都是一个多维度自变量，母公司根据相互之间的海量且动态的组合关系，进行复杂的与之咬合的资源配置平衡。多维环境变量与多维的子公司战略变量的结合，使得力图做到每天刷新三次对集团战略认识的战略家也感到困扰。
面对这种复杂性，西方的办法很简单，就是使它变成一元一次方程即专业化。但这种好理解、好量化的专业化与中国的经济和文化背景格格不入。
西方专业化VS东方多元化
西方发达国家一直被视为专业化成功的典范，但是它们选择专业化道路有其根深蒂固的逻辑。以美国为例。美国作为一个国际游戏规则的制定者、话语权的拥有者，可以控制货币、能源、大宗商品、农产品这四种决定一个国家、一个地区价格及价格体系的基本要素。这四个基本要素被控制之后，该国的核心通胀率就得到了控制。基本通胀率得到控制以后，基本通胀从产业链前端向产业链后端传导的系数也能得到控制，就不会因基本通胀率的通胀而产生一个蝴蝶效应或牛尾效应，造成经济的大动荡。
而包括中国在内的东方发展中国家是有多元化土壤的。东方经济和社会的政商一体化，社会的波段性发展，各个行业发展的不均衡，国家每隔几年政坛发生的振荡，都会影响这个国家的所有重要行业，只有少数高度消费型、高度去周期型产业不受国家的这种振荡影响。所以在东方国家，或者在一些政商高度一体化的国度里，多元化是企业经济体发展的本质性特征。不仅是在日韩中，甚至整个东南亚，中亚，俄罗斯，南美，非洲，中东，东欧，大量存在以上原因导致的超多元化。比如，日本三菱财团旗下有九个世界500强企业。
有一段时间，国内企业普遍效仿所谓“世界500强管理经验”，很多人认为应该专业化，认为多元化不是可取之道，最终必然走向毁灭，认为最终所有企业按照市场经济分工逻辑和产业规律都会走向专业化。真的是这样吗？深入观察整个西方社会，我们发现，西方社会也分为专业化、多元化、财团化三个发展阶段。财团化就是很多家族成功以后，逐步淡出公众视野，进而在各种银行、证券、信托、保险等金融机构直接或间接持股，以及通过股权复杂得专业人士都难以理解的私募股权基金、慈善基金、家族管理基金等维度存在，通过多种隐密而高放大杠杆的渠道，控制社会上的若干专业化集团或多元化集团。这是整个社会发展的必然。
所以，多元化是由专业化走向财团化的一个中间通道。只不过一国的政商关系越紧密，政治动荡对产业的传导性越强，产业成熟度越低，资本对产业的推动与整合越初级，该国的多元化阶段就会越长。
比如日本，大规模的多元化从明治维新以来就已经出现了。目前，整个日本极少有靠专业化获得成功的，这和日本企业家阶层的形态有高度密切的关系。日本由企业家们控制政坛，构成了所谓的产经联（产业经济联合会）。日本所有的首相的产生，关键部门官员的产生，都由产经联在控制。韩国在这方面也很严重。中国算是比较均衡，因为大国毕竟不可能由一种力量左右。越大的国家、越大的系统越多元，这是发展的必然。
西方经济不是没有多元化，但因为没有理论体系和社会因素的支撑，更多是靠人治，所以很容易失败。西方最后一个多元化标本ITT，靠传奇CEO吉宁的人治，收购并严格管控300多家公司，跨行业广度难以想象，不久后崩塌。后来，很多鼎鼎大名的公司源于该公司，如喜来登酒店、安飞士租车公司等。
一剑斩断乱绳结
我们逐步观察和意识到，至少在相当长时间里，多元化这个问题只会加剧不会减弱，母公司仍然会投控型运作，甚至母公司本身会有实业，持有若干子公司的股权，对子公司的运作会进行大幅度的干预。这种多元化在中国将会长时间、大范围存在。
因此，西方企业通过把变量减少乃至于变成唯一来实现集团战略管控的简单粗暴的方法，在东方并不适用。中国多元化企业集团面临超多变量的海量矩阵式平衡运算，怎么办？
其实，传统上子公司做自变量、母公司做因变量这种战略规划手法虽然从系统原理上立不住，但实际操作中，往往因为领导人经验的应用、各个子公司规律和特点的逐步显现、母公司人员经验值增加，以及其他类似这样一些特殊人物、特殊技能、特殊手段的存在，使得这样的运算得以修正、补偿和异化。很多意外因素之间对冲，很多难以规划、难以管理的事项，通过企业家个人作为硬是把断头路打通了。
但是，这样一种经过修正的均衡，会使得几个重要杠杆的动能越来越大，破坏了系统乃至于出现了大幅度的不均衡和裂痕。
政治杠杆。政治领域的微观波动，会剧烈传导到经济领域。奥巴马的重返亚太，美国再制造，不仅会影响中国一个农民的收成，而且影响美国一个企业的成本构成和美国257个自贸区的工业化运作。政治杠杆通过多次传导，影响到经济、产业、企业，是全球化和互联网化两种因素的综合结果。
产业杠杆。产业的整合、门槛、各种变化趋势，产业竞争格局的打破或重建，甚至一个大产业链，我们可以把它视为一个超大的ERP存在，通过供应商、经销商、主机厂联系在一起。人类从来没有感受到过信息化、互联网化能够把我们的整个经济活动如此进行连通。尽管中间很多环节仍然有竞争，仍然有信息不对称，仍然有巨大的浪费，仍然有微观上的各种权谋和斗争，进步和落后的力量此涨彼消，正在使一个产业越来越一体化。这就是产业杠杆。
竞争杠杆。任何单一企业的竞争行为，一旦获得成功，对产业的搅动行为将是不可想象的。这也是因为传媒、社交媒体、各种公共通道，将局部创新、局部破坏，或者一种出人意表行为背后意义的解读，放到最大化。 创新杠杆。创新比竞争更具颠覆性，更具再定义性、再破坏性、再聚合性。把一个长产业链切成几个短的，把几个短的黏合成一个长的，把不同产业切分黏合成一个新链，以及把几条链捏合在一起，组成一个多组分、多成分的综合链。
颠覆作为一个杠杆，特指对原有产业结构、原有利益结构、原有运作结构的破坏性代替或破坏性的解构。
这五个杠杆，在全球化、互联网化、金融化、跨行业整合力量的带动下，放大倍数或振荡系数越来越大，给集团公司战略带来无穷扰动。那么，究竟该如何解决这个问题呢？
解决方法就是，让各个子公司由自变量变成因变量，而母公司超越之前被动的因变量角色，跳脱出原来整个系统的扭曲，变成唯一自变量。这里面的关键在于顶层设计。
传统的集团战略解决思维，是把各个子公司当成自变量，母公司做因变量，运算过程异常复杂，随着规模和发展速度，复杂对价值的损害临界点越来越提前，所有单元关系越来越趋向于多维度离散。而新型集团战略是把自身当成自变量，把所有子公司处理成因变量，运算过程被高度简化，而所有单元之间的关系越来越趋向于矢量和的聚合。
母公司带领各个子公司，做一个顶层设计式方案，所有子公司基于母公司这个顶层设计方案，容许各个子公司发挥基层首创精神，即基于母公司给的这样一个基础和平台，基于自身的战略理解和对母公司大战略的解读，放开了充分规划自身战略的N种方案，以此来和母公司营销、交流。子公司一方面说服母公司接受某一个方案或者某几个方案，一方面在子公司提出个性化方案后，母公司也把之前没有传达清楚的要求及建议清晰化了，同时能带出很多新的建议和需求传递给子公司，产生出更多对子公司战略路径高精度要求及更清晰的资源配置方案。
在这种互动过程中形成了集团战略最波澜壮阔的篇章——一个聪明的具有组织智商的企业得以产生。总部在这种机制里面的智商层级远远高过各个子公司。这种集团战略既注重顶层设计，又注重基层首创，通过顶层设计，形成一个开阔的、前瞻性的、跨时间长度的一个设计，又通过基层的首创，使得各个子公司把所理解到的情况、所观察到的市场的底层信息、所知道的市场竞争里面的真实状况，有效地传递给母公司。母公司的顶层设计和子公司的基层首创之间，通过总部战略的撮合融在一起。这种互动的集团战略本身就是组织智商的一个最大的载体。
拥有“组织智商”的企业，是能够通过组织共同学习、沟通与协作，提升对外界环境的应变敏感性、决策及时性与执行正确性的企业。只有它们才能够真正持续不断地成长、壮大，并且经得起风吹雨打，仍然枝繁叶茂，不断繁殖。
集团公司层面的战略是管理者主要考虑的对象，因为这个层面的战略管控包含了提升总部价值的内容。因此，母子公司管控模式的设计不仅承担了一般企业战略推动实施的功能，而且通过构建强有力的总部来创造企业的整体竞争优势。
然而，要在一个多元化的大企业集团中收获这种整体战略优势比较困难。其一，子公司运营环境日益复杂；其二，传统集团企业在处理整体战略时的尴尬在于，每一个子公司都是一个多维度自变量，母公司根据相互之间的海量且动态的组合关系，进行复杂的与之咬合的资源配置平衡。多维环境变量与多维的子公司战略变量的结合，使得力图做到每天刷新三次对集团战略认识的战略家也感到困扰。
面对这种复杂性，西方的办法很简单，就是使它变成一元一次方程即专业化。但这种好理解、好量化的专业化与中国的经济和文化背景格格不入。
西方专业化VS东方多元化
西方发达国家一直被视为专业化成功的典范，但是它们选择专业化道路有其根深蒂固的逻辑。以美国为例。美国作为一个国际游戏规则的制定者、话语权的拥有者，可以控制货币、能源、大宗商品、农产品这四种决定一个国家、一个地区价格及价格体系的基本要素。这四个基本要素被控制之后，该国的核心通胀率就得到了控制。基本通胀率得到控制以后，基本通胀从产业链前端向产业链后端传导的系数也能得到控制，就不会因基本通胀率的通胀而产生一个蝴蝶效应或牛尾效应，造成经济的大动荡。
而包括中国在内的东方发展中国家是有多元化土壤的。东方经济和社会的政商一体化，社会的波段性发展，各个行业发展的不均衡，国家每隔几年政坛发生的振荡，都会影响这个国家的所有重要行业，只有少数高度消费型、高度去周期型产业不受国家的这种振荡影响。所以在东方国家，或者在一些政商高度一体化的国度里，多元化是企业经济体发展的本质性特征。不仅是在日韩中，甚至整个东南亚，中亚，俄罗斯，南美，非洲，中东，东欧，大量存在以上原因导致的超多元化。比如，日本三菱财团旗下有九个世界500强企业。
有一段时间，国内企业普遍效仿所谓“世界500强管理经验”，很多人认为应该专业化，认为多元化不是可取之道，最终必然走向毁灭，认为最终所有企业按照市场经济分工逻辑和产业规律都会走向专业化。真的是这样吗？深入观察整个西方社会，我们发现，西方社会也分为专业化、多元化、财团化三个发展阶段。财团化就是很多家族成功以后，逐步淡出公众视野，进而在各种银行、证券、信托、保险等金融机构直接或间接持股，以及通过股权复杂得专业人士都难以理解的私募股权基金、慈善基金、家族管理基金等维度存在，通过多种隐密而高放大杠杆的渠道，控制社会上的若干专业化集团或多元化集团。这是整个社会发展的必然。
所以，多元化是由专业化走向财团化的一个中间通道。只不过一国的政商关系越紧密，政治动荡对产业的传导性越强，产业成熟度越低，资本对产业的推动与整合越初级，该国的多元化阶段就会越长。
比如日本，大规模的多元化从明治维新以来就已经出现了。目前，整个日本极少有靠专业化获得成功的，这和日本企业家阶层的形态有高度密切的关系。日本由企业家们控制政坛，构成了所谓的产经联（产业经济联合会）。日本所有的首相的产生，关键部门官员的产生，都由产经联在控制。韩国在这方面也很严重。中国算是比较均衡，因为大国毕竟不可能由一种力量左右。越大的国家、越大的系统越多元，这是发展的必然。
西方经济不是没有多元化，但因为没有理论体系和社会因素的支撑，更多是靠人治，所以很容易失败。西方最后一个多元化标本ITT，靠传奇CEO吉宁的人治，收购并严格管控300多家公司，跨行业广度难以想象，不久后崩塌。后来，很多鼎鼎大名的公司源于该公司，如喜来登酒店、安飞士租车公司等。
一剑斩断乱绳结
我们逐步观察和意识到，至少在相当长时间里，多元化这个问题只会加剧不会减弱，母公司仍然会投控型运作，甚至母公司本身会有实业，持有若干子公司的股权，对子公司的运作会进行大幅度的干预。这种多元化在中国将会长时间、大范围存在。
因此，西方企业通过把变量减少乃至于变成唯一来实现集团战略管控的简单粗暴的方法，在东方并不适用。中国多元化企业集团面临超多变量的海量矩阵式平衡运算，怎么办？
其实，传统上子公司做自变量、母公司做因变量这种战略规划手法虽然从系统原理上立不住，但实际操作中，往往因为领导人经验的应用、各个子公司规律和特点的逐步显现、母公司人员经验值增加，以及其他类似这样一些特殊人物、特殊技能、特殊手段的存在，使得这样的运算得以修正、补偿和异化。很多意外因素之间对冲，很多难以规划、难以管理的事项，通过企业家个人作为硬是把断头路打通了。
但是，这样一种经过修正的均衡，会使得几个重要杠杆的动能越来越大，破坏了系统乃至于出现了大幅度的不均衡和裂痕。
政治杠杆。政治领域的微观波动，会剧烈传导到经济领域。奥巴马的重返亚太，美国再制造，不仅会影响中国一个农民的收成，而且影响美国一个企业的成本构成和美国257个自贸区的工业化运作。政治杠杆通过多次传导，影响到经济、产业、企业，是全球化和互联网化两种因素的综合结果。
产业杠杆。产业的整合、门槛、各种变化趋势，产业竞争格局的打破或重建，甚至一个大产业链，我们可以把它视为一个超大的ERP存在，通过供应商、经销商、主机厂联系在一起。人类从来没有感受到过信息化、互联网化能够把我们的整个经济活动如此进行连通。尽管中间很多环节仍然有竞争，仍然有信息不对称，仍然有巨大的浪费，仍然有微观上的各种权谋和斗争，进步和落后的力量此涨彼消，正在使一个产业越来越一体化。这就是产业杠杆。
竞争杠杆。任何单一企业的竞争行为，一旦获得成功，对产业的搅动行为将是不可想象的。这也是因为传媒、社交媒体、各种公共通道，将局部创新、局部破坏，或者一种出人意表行为背后意义的解读，放到最大化。 创新杠杆。创新比竞争更具颠覆性，更具再定义性、再破坏性、再聚合性。把一个长产业链切成几个短的，把几个短的黏合成一个长的，把不同产业切分黏合成一个新链，以及把几条链捏合在一起，组成一个多组分、多成分的综合链。
颠覆作为一个杠杆，特指对原有产业结构、原有利益结构、原有运作结构的破坏性代替或破坏性的解构。
这五个杠杆，在全球化、互联网化、金融化、跨行业整合力量的带动下，放大倍数或振荡系数越来越大，给集团公司战略带来无穷扰动。那么，究竟该如何解决这个问题呢？
解决方法就是，让各个子公司由自变量变成因变量，而母公司超越之前被动的因变量角色，跳脱出原来整个系统的扭曲，变成唯一自变量。这里面的关键在于顶层设计。
传统的集团战略解决思维，是把各个子公司当成自变量，母公司做因变量，运算过程异常复杂，随着规模和发展速度，复杂对价值的损害临界点越来越提前，所有单元关系越来越趋向于多维度离散。而新型集团战略是把自身当成自变量，把所有子公司处理成因变量，运算过程被高度简化，而所有单元之间的关系越来越趋向于矢量和的聚合。
母公司带领各个子公司，做一个顶层设计式方案，所有子公司基于母公司这个顶层设计方案，容许各个子公司发挥基层首创精神，即基于母公司给的这样一个基础和平台，基于自身的战略理解和对母公司大战略的解读，放开了充分规划自身战略的N种方案，以此来和母公司营销、交流。子公司一方面说服母公司接受某一个方案或者某几个方案，一方面在子公司提出个性化方案后，母公司也把之前没有传达清楚的要求及建议清晰化了，同时能带出很多新的建议和需求传递给子公司，产生出更多对子公司战略路径高精度要求及更清晰的资源配置方案。
在这种互动过程中形成了集团战略最波澜壮阔的篇章——一个聪明的具有组织智商的企业得以产生。总部在这种机制里面的智商层级远远高过各个子公司。这种集团战略既注重顶层设计，又注重基层首创，通过顶层设计，形成一个开阔的、前瞻性的、跨时间长度的一个设计，又通过基层的首创，使得各个子公司把所理解到的情况、所观察到的市场的底层信息、所知道的市场竞争里面的真实状况，有效地传递给母公司。母公司的顶层设计和子公司的基层首创之间，通过总部战略的撮合融在一起。这种互动的集团战略本身就是组织智商的一个最大的载体。
拥有“组织智商”的企业，是能够通过组织共同学习、沟通与协作，提升对外界环境的应变敏感性、决策及时性与执行正确性的企业。只有它们才能够真正持续不断地成长、壮大，并且经得起风吹雨打，仍然枝繁叶茂，不断繁殖。