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海外项目运营的成败，外派团队举足轻重。
外派经理人是海外资产经营公司控制子公司的“手”，其人员的选择、授权和考核对追求价值最大化的海外资产经营公司来说至关重要。
一般而言，股东和经理人是典型的委托代理契约关系。然而,对于海外派驻经理人，这一委托代理关系又增添了新的复杂性：比如海外子公司不一定是全资子公司，外派经理人行权要受到一定制约；又比如海外政策法律不同于母公司，很多国内的管控及激励措施受到当地政策文化的限制，将不得实施。
外派经理人的履责环境比起国内更为复杂多变，委托人和代理人之间客观的信息不对称也更为严重。股东在对海外经理人的管理上会遭遇诸多风险，我们就可能出现的问题提供建议，让这只看得见、摸不着的“手”发挥最大的效力。
风险一：外派经理人水土不服
预防措施：招本土跨文化管理人才
先从一个真实的案例说起。
英国国家电网公司（NG）是一家海外业务超过本土业务收入的大型国际能源电力企业。2001年，NG以30亿美元并购了美国尼亚加拉莫霍克电力公司，同时承担了该公司59亿美元的债务。联邦FERC与NG达成协议，原则同意通过10年的利润补偿（Rate Plan）实现对债务的偿还。2010年，纽约州公共事务委员会（PSC）对尼亚加拉公司提出的成本统计方式展开调查，认为其做出的由于成本上升需上调价格的要求不具有充分理由，直接导致尼亚加拉公司在美国申请的3.65亿美元利润仅有1.13亿美元被通过，从而导致裁员1200人，其中对管理层裁员20%。
导致这一危机的原因是多方面的。一来NG集团事业部和区域公司矩阵式管控方式易造成多头管理，导致了在审批事件上责任不清、未能及时干预；二来海外公司管理层腐败及企业运营成本上升，使NG美国电价显著高于平均电价水平，引起当地政府与社区不满。而这些问题的背后，“人”的问题成为引人注意的关键。
NG美国公司六位高管中的四位来自英国本土，其中以运营和技术部门人员居多，缺乏熟悉美国监管体系和具备公共关系的人选。这些高管忽略了BP漏油事件、纽约州2011年换届选举及整体宏观经济环境不景气等外部环境因素对美国加强监管力度的影响，低估了监管部门加大成本审查力度的决心，对运营环境变化反应迟缓，危机后又缺乏快速有效与当地政府和监管机构沟通的途径和人员，最终导致申请的调价议案被否决，蒙受较大损失。而且，由于派驻高管平均每年更迭，缺乏与海外公司中低层员工良好的沟通机制和战略引导，使当地员工对于公司的责任心和归属感较差，导致出现问题后，员工不理解裁员决定并发生大规模罢工。
可见，外派经理人除了常规的专业水准和语言沟通能力要求外，还应关注到特殊的选拔标准。
一是对当地政策环境的高敏感性，并具有本土公关能力。输配电行业是受监管行业，一方面要应对周期性的政府审批，另一方面要面对社区民众等普通用户，公共环境的变化可能对企业运营产生重大影响，外派经理人务必对此有高度的警觉和分析理解能力。并且，善于与各利益相关方建立良好有效的沟通渠道，在酿成损失前化解危机，在形成危机前消解矛盾。
二是具有跨文化凝聚人心、管理团队的能力。海外子公司是一级独立的法人，股东利益的实现完全依赖于子公司经营团队的协作努力。
因此，外派经理人不仅应该对文化差异有清醒的认识，更要善于将母公司的管理文化与本土文化相结合，创造富有生命力和包容性的新企业文化，吸引不同文化背景的管理人员团结一心，创造发展的合力。
风险二：权责不明管理混乱
预防措施：避免混岗，集中管理
对称是委托代理问题的症结。如何在适度的监督成本下，尽量消除信息不对称，则是加强对外派经理人日常管理的重要途径。在国际化程度较高的跨国企业身上，可以获得一定的借鉴。
一是避免混岗使用。
法国电力公司（EDF）就有经验可供借鉴。
EDF下属机构包括35家全资公司、20家控股公司、16家参股公司以及13家办事处，2011年销售收入652亿欧元中的45%为海外市场收入。以亚太区域公司为例，除亚太区总负责人之外，EDF外派经理人实行专人专岗，各个层级均不存在交叉任职情况。
如果外派经理人仍兼职国内职务，可能造成将海外职务视为短期行为，怠于行权；如果外派经理人身兼驻外多重角色，可能出于个人精力有限，或对多任务重要性排序的主观认识不同，在多任务中疲于奔命、顾此失彼。对于股东而言，混岗使用更不利于监督外派经理人、实施过程控制，也不符合母公司的价值最大化取向。
二是要对外派经理人建立相对集中的管理部门。
国际化程度较高的跨国企业通常会设置专门的部门，统一管理并对接外派经理人。例如中国石油通过董事会管理办公室、GE公司通过产权管理办公室统一管理外派董事。分散的部门管理（比如由不同的派出专业部门管理），将导致外派经理人任务目标不清晰，不能全身心投入海外岗位；如果再加上身兼多职，更可能造成母公司对其的重复管理或形成管理空白。
设立统一的部门管理并对接外派经理人，将有利于母公司在重大事项上实现精细化管理，便于建立定期的沟通机制，监督外派经理人按时述职并提交母公司有利于实时监控海外子公司的有效信息。此外，视频会议系统等信息化手段的广泛应用也将有利于降低信息不对称程度。
风险三：损害股东利益
防范措施：参与约束与激励相容
美国学者杰克•弗朗西斯 (Jack . C . Francis)曾有一段脍炙人口的言论：“你可以雇一个人到固定岗位，可以买到按时或按日的技术操作，但你买不到热情，买不到创造性，买不到全身心的投入，你不得不设法去争取这些。”这说明，股东作为委托人，难以观察到经理人是否真的努力、是否有做出利于自己利益最大化却伤害股东利益的行为，因此激励合同的设计成为“委托——代理”问题的核心。
“参与约束”和“激励相容”被认为是激励机制设计的最重要原则。
“参与约束”是代理人参与工作所得净收益，必须不低于不参加该工作也能得到的净收益。“激励相容”是代理人让委托人最满意的努力程度，也是让自己获得最大净收益的努力程度。只有满足这两个基本原则，才会形成有效的激励合同。从这两点，可以衍生出对设计外派经理人激励机制的一些启示：
第一，满足“参与约束”，对于外派经理人要有充足的综合激励，使其愿意赴海外工作。
在前面NG美国公司的案例中，由于在美国和英国本部就职的待遇接近，总部极少有员工愿意前往海外任职。以项目交付工程师职位为例，在英国就职的职位薪资（中位数）为年薪67200美元，而在美国就职同样的岗位薪资只有58000美元。激励不足、吸引不到人才在一定程度上成为派驻NG美国公司管理人员频繁更迭、不能发挥领导力的原因。相反，德国电力公司意昂集团（E.ON）对于海外派驻人员的福利进行了全面的安排，既扫除个人和家庭的后顾之忧，又注重通过对外派人员从前期准备、派遣中的各项支持、到返回母国工作，均设计详细的安置和辅导流程，来帮助外派经理人迅速适应新角色，实现长期的职业发展。
第二，满足“激励相容”，对外派经理人给予适度的与子公司经营业绩正相关的收益权，并实行严格有效的考核后续调整。
雪佛兰公司对下属子公司考核四项指标中的排名指标（股东回报率排名、占用资本收益率排名）和子公司高管的绩效挂钩，排名在1~5名时，该项指标绩效乘数分别为2.0、1.5、1.0、0.5和0。此外，子公司CEO薪酬的89%、其他高管收入的86%与整体绩效考核业绩挂钩。在考核指标之外，股东给予外派经理人充分的自主经营权。中石油对其子公司年度经营绩效考评得分也在一定程度上影响子公司高管整体薪酬。子公司高管年度绩效考核得分分为A~E五级，其中，A级效益年薪为1.4~1.6倍效益年薪基数,E级效益年薪为0~0.8倍效益年薪基数。而效益年薪基数则取决于子公司总体业绩考核。并且，效益年薪的80%在年度考核结束后当期兑现，其余20%根据任期考核结果延期到下一年度兑现。
先进跨国企业的成功案例和失败教训，都为我们选派和管理海外经理人提供了有益的启示。然而，中国企业在海外企业运营、管控方面还处于起步阶段、意味着我们必须设计出科学化、符合国际化特点的管理机制。
[编辑 谢康利]
E-mail:[email protected]
外派经理人是海外资产经营公司控制子公司的“手”，其人员的选择、授权和考核对追求价值最大化的海外资产经营公司来说至关重要。
一般而言，股东和经理人是典型的委托代理契约关系。然而,对于海外派驻经理人，这一委托代理关系又增添了新的复杂性：比如海外子公司不一定是全资子公司，外派经理人行权要受到一定制约；又比如海外政策法律不同于母公司，很多国内的管控及激励措施受到当地政策文化的限制，将不得实施。
外派经理人的履责环境比起国内更为复杂多变，委托人和代理人之间客观的信息不对称也更为严重。股东在对海外经理人的管理上会遭遇诸多风险，我们就可能出现的问题提供建议，让这只看得见、摸不着的“手”发挥最大的效力。
风险一：外派经理人水土不服
预防措施：招本土跨文化管理人才
先从一个真实的案例说起。
英国国家电网公司（NG）是一家海外业务超过本土业务收入的大型国际能源电力企业。2001年，NG以30亿美元并购了美国尼亚加拉莫霍克电力公司，同时承担了该公司59亿美元的债务。联邦FERC与NG达成协议，原则同意通过10年的利润补偿（Rate Plan）实现对债务的偿还。2010年，纽约州公共事务委员会（PSC）对尼亚加拉公司提出的成本统计方式展开调查，认为其做出的由于成本上升需上调价格的要求不具有充分理由，直接导致尼亚加拉公司在美国申请的3.65亿美元利润仅有1.13亿美元被通过，从而导致裁员1200人，其中对管理层裁员20%。
导致这一危机的原因是多方面的。一来NG集团事业部和区域公司矩阵式管控方式易造成多头管理，导致了在审批事件上责任不清、未能及时干预；二来海外公司管理层腐败及企业运营成本上升，使NG美国电价显著高于平均电价水平，引起当地政府与社区不满。而这些问题的背后，“人”的问题成为引人注意的关键。
NG美国公司六位高管中的四位来自英国本土，其中以运营和技术部门人员居多，缺乏熟悉美国监管体系和具备公共关系的人选。这些高管忽略了BP漏油事件、纽约州2011年换届选举及整体宏观经济环境不景气等外部环境因素对美国加强监管力度的影响，低估了监管部门加大成本审查力度的决心，对运营环境变化反应迟缓，危机后又缺乏快速有效与当地政府和监管机构沟通的途径和人员，最终导致申请的调价议案被否决，蒙受较大损失。而且，由于派驻高管平均每年更迭，缺乏与海外公司中低层员工良好的沟通机制和战略引导，使当地员工对于公司的责任心和归属感较差，导致出现问题后，员工不理解裁员决定并发生大规模罢工。
可见，外派经理人除了常规的专业水准和语言沟通能力要求外，还应关注到特殊的选拔标准。
一是对当地政策环境的高敏感性，并具有本土公关能力。输配电行业是受监管行业，一方面要应对周期性的政府审批，另一方面要面对社区民众等普通用户，公共环境的变化可能对企业运营产生重大影响，外派经理人务必对此有高度的警觉和分析理解能力。并且，善于与各利益相关方建立良好有效的沟通渠道，在酿成损失前化解危机，在形成危机前消解矛盾。
二是具有跨文化凝聚人心、管理团队的能力。海外子公司是一级独立的法人，股东利益的实现完全依赖于子公司经营团队的协作努力。
因此，外派经理人不仅应该对文化差异有清醒的认识，更要善于将母公司的管理文化与本土文化相结合，创造富有生命力和包容性的新企业文化，吸引不同文化背景的管理人员团结一心，创造发展的合力。
风险二：权责不明管理混乱
预防措施：避免混岗，集中管理
对称是委托代理问题的症结。如何在适度的监督成本下，尽量消除信息不对称，则是加强对外派经理人日常管理的重要途径。在国际化程度较高的跨国企业身上，可以获得一定的借鉴。
一是避免混岗使用。
法国电力公司（EDF）就有经验可供借鉴。
EDF下属机构包括35家全资公司、20家控股公司、16家参股公司以及13家办事处，2011年销售收入652亿欧元中的45%为海外市场收入。以亚太区域公司为例，除亚太区总负责人之外，EDF外派经理人实行专人专岗，各个层级均不存在交叉任职情况。
如果外派经理人仍兼职国内职务，可能造成将海外职务视为短期行为，怠于行权；如果外派经理人身兼驻外多重角色，可能出于个人精力有限，或对多任务重要性排序的主观认识不同，在多任务中疲于奔命、顾此失彼。对于股东而言，混岗使用更不利于监督外派经理人、实施过程控制，也不符合母公司的价值最大化取向。
二是要对外派经理人建立相对集中的管理部门。
国际化程度较高的跨国企业通常会设置专门的部门，统一管理并对接外派经理人。例如中国石油通过董事会管理办公室、GE公司通过产权管理办公室统一管理外派董事。分散的部门管理（比如由不同的派出专业部门管理），将导致外派经理人任务目标不清晰，不能全身心投入海外岗位；如果再加上身兼多职，更可能造成母公司对其的重复管理或形成管理空白。
设立统一的部门管理并对接外派经理人，将有利于母公司在重大事项上实现精细化管理，便于建立定期的沟通机制，监督外派经理人按时述职并提交母公司有利于实时监控海外子公司的有效信息。此外，视频会议系统等信息化手段的广泛应用也将有利于降低信息不对称程度。
风险三：损害股东利益
防范措施：参与约束与激励相容
美国学者杰克•弗朗西斯 (Jack . C . Francis)曾有一段脍炙人口的言论：“你可以雇一个人到固定岗位，可以买到按时或按日的技术操作，但你买不到热情，买不到创造性，买不到全身心的投入，你不得不设法去争取这些。”这说明，股东作为委托人，难以观察到经理人是否真的努力、是否有做出利于自己利益最大化却伤害股东利益的行为，因此激励合同的设计成为“委托——代理”问题的核心。
“参与约束”和“激励相容”被认为是激励机制设计的最重要原则。
“参与约束”是代理人参与工作所得净收益，必须不低于不参加该工作也能得到的净收益。“激励相容”是代理人让委托人最满意的努力程度，也是让自己获得最大净收益的努力程度。只有满足这两个基本原则，才会形成有效的激励合同。从这两点，可以衍生出对设计外派经理人激励机制的一些启示：
第一，满足“参与约束”，对于外派经理人要有充足的综合激励，使其愿意赴海外工作。
在前面NG美国公司的案例中，由于在美国和英国本部就职的待遇接近，总部极少有员工愿意前往海外任职。以项目交付工程师职位为例，在英国就职的职位薪资（中位数）为年薪67200美元，而在美国就职同样的岗位薪资只有58000美元。激励不足、吸引不到人才在一定程度上成为派驻NG美国公司管理人员频繁更迭、不能发挥领导力的原因。相反，德国电力公司意昂集团（E.ON）对于海外派驻人员的福利进行了全面的安排，既扫除个人和家庭的后顾之忧，又注重通过对外派人员从前期准备、派遣中的各项支持、到返回母国工作，均设计详细的安置和辅导流程，来帮助外派经理人迅速适应新角色，实现长期的职业发展。
第二，满足“激励相容”，对外派经理人给予适度的与子公司经营业绩正相关的收益权，并实行严格有效的考核后续调整。
雪佛兰公司对下属子公司考核四项指标中的排名指标（股东回报率排名、占用资本收益率排名）和子公司高管的绩效挂钩，排名在1~5名时，该项指标绩效乘数分别为2.0、1.5、1.0、0.5和0。此外，子公司CEO薪酬的89%、其他高管收入的86%与整体绩效考核业绩挂钩。在考核指标之外，股东给予外派经理人充分的自主经营权。中石油对其子公司年度经营绩效考评得分也在一定程度上影响子公司高管整体薪酬。子公司高管年度绩效考核得分分为A~E五级，其中，A级效益年薪为1.4~1.6倍效益年薪基数,E级效益年薪为0~0.8倍效益年薪基数。而效益年薪基数则取决于子公司总体业绩考核。并且，效益年薪的80%在年度考核结束后当期兑现，其余20%根据任期考核结果延期到下一年度兑现。
先进跨国企业的成功案例和失败教训，都为我们选派和管理海外经理人提供了有益的启示。然而，中国企业在海外企业运营、管控方面还处于起步阶段、意味着我们必须设计出科学化、符合国际化特点的管理机制。
[编辑 谢康利]
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