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企业竞争优势的来源主要分为产业结构和资源能力两大流派。产业结构流派认为，超额收益主要取决于单个公司是否有一个有利的产业结构特征（例如相對议价能力，进入壁垒等）。资源能力流派则认为有价值的、稀缺的、难以模仿、不可替代的资源能力是企业获得竞争优势的基础。
真实的商业世界越来越模糊和不确定。一方面，技术进步导致产业边界不断模糊，产业领先者所构建的竞争优势消融得越来越快；另一方面，商业颠覆者不断出现，新技术、新模式、新业态、新组织形式像物种大爆发一样涌现。由于技术进步和经济全球化，企业外部环境不确定性越来越高，传统竞争优势来源的前提假设受到了挑战。正如达尔文的进化论所言，单纯地对事物之间的关系进行线性、机械、简化刻画，往往会有失偏颇，甚至会走向错误的方向。更符合实际的是，应该当作一个整体或系统来考虑，企业与各合作伙伴之间、企业与环境之间存在着更强的关联性。
商业生态逐渐成为企业竞争优势的重要来源，且已经受到企业家的普遍关注。“商业生态系统”作为一个概念，最早由詹姆斯·F.穆尔（James F. Moore）于1993年提出，商业生态系统是以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体，由各类企业以及共同进化的相关社会组织及环境因素构成的动态结构系统。
商业生态系统演化阶段历经初生期、成长期、成熟期和更新或衰亡期四个阶段。企业在商业生态系统中扮演的不同角色，会给商业生态的良性发展和可持续发展带来不同的影响。为分析这些角色的内涵，可以将不同的角色看成是有本质差异的生态战略的重要内容。
马可·依恩斯蒂（Marco Iansiti）和罗伊·莱温（Roy Levien）（2004）区别了商业生态中的三类角色：网络核心者、支配主宰者和缝隙者，与此对应有三种战略：网络核心者战略、支配主宰者战略和缝隙者战略。
道格拉斯·P.汉娜（Douglas P. Hannah）和凯瑟琳·M.艾森哈特Kathleen M. Eisenhardt（2018）通过对2007年至2014年美国住宅太阳能行业5家公司的深入多案例研究，认为在商业生态中有三类角色：系统、组件和瓶颈，与此对应有三种生态系统战略：系统战略、组件战略和瓶颈战略。
本文在商业生态系统的研究和实践的基础上，对多个商业生态案例进行整理，认为企业在商业生态系统中扮演的角色有：全能者、核心者、专精者和瓶颈者。这四种角色具有明显的特征，且需要具备特定能力。
全能者拥有较强的资源能力，涉足了商业生态系统中绝大多数或全部的价值活动环节，并注重各价值活动环节协同效应的产生；核心者对整个商业生态起到了整合、维系、管理运营等重要作用，会基于顾客需求，整合各类生态伙伴的优势资源能力，积极改进生态系统的总体价值创造效率；专精者则在商业生态中涉足一个或少数几个价值环节，并与其他专精者开展合作，获得发展；瓶颈者则进入由于低质量、低性能或资源能力的稀缺性而限制商业生态系统整体增长或性能的价值活动环节，协调其他专精者一起在瓶颈环节开展创新的角色（图1）。
全能者是企业出于控制多个价值活动环节、获取多个环节的利润、外部合作伙伴不健全等原因，而进入生态中的大多数或所有的价值环节。当全能者能有效发挥多个价值环节之间的集成协同作用，并且以创新的速度匹配市场时，全能者的优势较为明显，一是由于集成整合了多个环节，有利于增加价值的创造能力；二是降低了对合作伙伴的依赖，从而增加价值获取；三是不需要持续跟踪低性能或稀缺性而限制商业生态整体增长的环节。
当市场需求下降或不稳定时，全能者由于同时涉足多个价值环节，经营风险会加大。因此，全能者需要有不断增长的市场需求作为基础，以及对需求下降保持敏感。另一方面，由于同时涉足商业生态的多个价值环节，非常耗时和耗资金，全能者在创建之初便会承受较大的压力且起步缓慢。因为构建多个价值环节，并实现跨价值环节的整合集成需要时间，当然这正是该角色的优势所在。全能者的关键是需要保持适度的创新，注重整合多个价值环节，实现协同效应。
特斯拉是较为典型的全能者，其定位于电动汽车高端市场，目标客户群体集中在有环保意识的高收入人士和社会名流。特斯拉自建体验店，以直销的方式向消费者提供产品，消费者可以在线下体验店进行体验，然后在网上订购并支付定金，特斯拉安排生产，最后通过物流配送系统把汽车产品送到消费者手中。
不仅如此，特斯拉还直接从事了服务中心建设、超级充电站建设、充电桩安装、电池保修、二手车回收等商业生态中的诸多活动。特斯拉目前已在北美、欧洲、亚太等地区建设有服务中心。特斯拉不仅自己直接扩充充电网络——建设超级充电站，而且CEO马斯克的另一家公司太阳城（Solarcity）为特斯拉电动汽车客户提供免费上门安装服务，所配备的电池是特斯拉专用电池。特斯拉许诺其生产的电动汽车在使用三年之后的残值高于同等的宝马和奔驰电动汽车，并强调特斯拉电动汽车ModelS使用三年后，消费者可以把车卖回给特斯拉。
可以看出，特斯拉把生态系统中本应该属于其他利益主体的角色变为自己的一部分，虽然需要巨额资金，但在短时间内构建出具备了基本业务活动的全新电动车生态系统，有效消除了终端用户的顾虑，提升了生态系统的价值创造能力。 为了支撑全能者角色，特斯拉需要具备的关键资源能力有：核心创始团队、电池管理技术、产品创新能力、营销创新能力、融资能力、资源整合能力等。特斯拉的投入大部分為一次性巨额投入，然后每年适度投入，且每年可以持续获得收入。特斯拉把客户提前交付的定金用于研发新车型，这种做法让特斯拉获得了巨大的现金流，有效减缓了资金压力。
核心者在商业生态中起到了整合、维系、管理运营等重要作用。核心者能基于顾客需求，整合各类生态伙伴的优势资源能力，能促进整个商业生态改进生产率、增强稳定性，并有效地激发创新，积极改进生态系统的总体健康，同时使自身获得可持续的发展。
核心者通过广泛链接和赋能不同的利益相关者，促使合作与协同，同时建立进入退出机制、激励约束机制、赋能机制等各体系，促使生态系统整体价值最大化，帮助商业生态中的各成员广泛连接，享受生态价值创造的好处。核心者在商业生态中数量虽少，但占据了至关重要的枢纽位置，会将价值创造的绝大部分留给生态，会将内部创造的价值与商业生态中的合作伙伴广泛分享。
2012年开始，海尔以核心者的角色构建商业生态系统，与全球范围内的研发、设计、技术、资金等资源提供者形成利益共享的商业生态。
首先，海尔通过推出“U+智慧生活操作系统”和“U+App”等，统一了标准，吸引家电制造商、软件开发商、内容提供商等进入商业生态，促进它们与消费者之家的交流和链接。之后，海尔搭建了“海尔开放创新平台HOPE”，打破了原来单向的研发方式，把技术、知识、创意的供方和需方聚集到一起，提供交互的场景和工具，促成创新产品的诞生。HOPE不仅为海尔的各个产业提供创新服务，也为能源、汽车、日化、烟草、电力等行业的公司提供服务。海尔的海立方打造了开放的产品创新平台，让有创意的人在这个平台上发起项目。目前，海立方已经吸引了百余家政府园区资源、数千家创业投资商。为连接用户，海尔通过海尔用户社区、卡萨帝官网、海尔商城、海极网等与顾客进行平台交互，了解顾客需求，提供个性化定制服务。海尔的日日顺商城、海尔商城与其他电子商务生态（如阿里巴巴）、线下实体物流营销合作伙伴（近万家县级专卖店）建立紧密的合作关系。最后，海尔通过“去中心化”的方式，让员工从原来被动的命令执行者转变为生态中的自驱动创新者，从而实现海尔没有层级的生态化结构。
专精者是企业在商业生态中涉足一个或少数几个价值环节，并与其他专精者开展合作，获得发展。核心者企业围绕市场需求和最终产品整合各专精者，而专精者企业自身条件有限，没有资源和能力成为核心者，或专精者虽然具有成为核心者的条件，但没有必要担当相关角色。
因此，专精者专注于一定的专业领域，拥有使自己区别于生态中其他利益主体的专业资源能力。在商业生态系统中，各类专精者通常占据不同的价值活动环节，拥有不同的功能，具有不同的经济效益，并表现出不同的创新性。单个专精者存在非常不显眼，但其数量构成了商业生态系统的大部分。
专精者在早期尤其容易受到攻击，因为尚未形成完整的互补商业生态系统。此时，专精者的策略应将重点放在构建协作生态关系。随着时间的推移，专精者可在自己涉足的价值环节进行创新，以区别于竞争对手以及构建高质量合作伙伴商业生态而获得成功。
企业在商业生态中充当专精者的优点是对资源能力的需求不高、能以不断地保持差异化或持续提升价值创造的能力和质量来优化商业生态系统。另一方面，由于专精者专注于一个或几个价值活动的环节，可能随着商业生态的持续演化，这样的价值活动环节竞争更激烈，或价值重要程度有所下降，进而导致专精者的增长受限。
1981～1985年间，在IBM扮演核心者的PC商业生态中，戴尔、康柏以及其他软件开发商等均扮演的是专精者。戴尔的策略是基于IBM公开的技术出品兼容机，且创新性地采取直销模式。康柏策略在外包生产的同时，开发与IBM BIOS兼容的BIOS系统，并实现了与IBM PC的全面兼容，使得兼容机生产商能够便利地利用硬件供应商、软件开发商为IBM PC开发的各种硬件与软件资源；众多软件开发商则基于IBM PC机推出各种软件。
在1986～1994年间，IBM、微软、英特尔均为PC商业生态的核心者时，戴尔和宏碁等公司为专精者。此时，宏碁快速进行产品升级，率先推出486 PC机；戴尔则暂时放弃了直销模式，转而选择通过中间商销售产品，且开始实施全球化战略，在全球各地建立分公司。
20世纪90年代以后，PC商业生态的核心者是微软和英特尔时，戴尔、网景成为专精者。此时，戴尔重新采用直销模式，利用公司网站进行网络直销，并允许用户自行定制配置。网景公司则基于微软的操作系统，率先推出浏览器，市场占有率曾达90%。
商业生态系统存在瓶颈，瓶颈是由于低质量、低性能或资源能力的稀缺性，而限制商业生态系统整体增长或性能的价值活动环节。瓶颈对商业生态系统影响巨大，会阻碍整个商业生态系统进一步成长和演化。尤其在商业生态快速成长时，瓶颈者显得更加重要。
瓶颈者是在商业生态系统出现瓶颈时进入瓶颈环节，并协调其他专精者一起在瓶颈环节开展创新的角色。瓶颈者会受到商业生态各成员的支持和帮助，可以改变生态系统的稳定性，重构链接关系和角色，进而创造竞争优势。瓶颈者需要在生态系统中高明地处理合作和竞争的关系，且能与竞争的生态系统开展竞争。
瓶颈容易识别，但很难预测。从生态中的成员企业视角来看，占据竞争不激烈的瓶颈角色是非常理想的。通过占据一个竞争并不激烈的瓶颈能够获得增长和利润。相对专精者而言，瓶颈者的创新性和复杂性要求更高，且当瓶颈环节发生变化时，原瓶颈者面临的竞争状况可能会更为激烈。成功的商业生态系统，都需要根据商业生态演化中不断出现的瓶颈来设立、引入瓶颈者并赋能等策略，使得整个生态系统的价值创造能力得到巨大提升。 光刻机是光刻工艺的核心设备，包含上万个零部件，集合了数学、光学、高分子物理与化学等多项顶尖技术。目前，光刻机行业已经成为一个高度垄断的行业，行业壁垒较高。全球光刻机市场基本被ASML、尼康、佳能垄断，CR3高达99%。ASML一家独占鳌头，其所研发的DUV光刻机以及EUV光刻机几乎占据了全球绝大部分的中高端市场，尤其是最先进的EUV光刻机，是当前唯一能够制造出7nm以下制程芯片的设备。
由于光刻的工艺水平直接决定芯片的制程和性能水平，因此ASML作为芯片商业生态系统的瓶颈者一直注重与商业生态系统中的各类伙伴不断布局光刻机领域关键技术，试图推动整个芯片商业生态系统进一步成长。一方面，ASML加強与蔡司公司（镜头）、Brion公司（光刻）、Cymer公司（光源）、HMI公司（电子束监测）、信邦电子（线材）、汉微科（高科技服务）、公准精密（零组件）、光罩股份（紫外光光照盒）等其他顶级专精者一起在光刻机环节开展持续创新；另一方面，ASML还推出“客户联合投资计划”，使三星、台积电和英特尔等芯片制造巨头为了获得优先供货权而纷纷以注资的方式成为股东。这样不仅获得了巨额研发资金，还能深度绑定客户，让重要的客户参与到创新过程中，极大地提升了ASML的创新效率。
虽然顶级光刻机市场已经完完全全被ASML垄断，但ASML并非芯片商业生态系统的核心者，在芯片商业生态中并未承担组织和运维的功能，因为美国的相关巨头通过控制各重要零部件供应商而施加对ASML公司的影响，并通过股权投资成为ASML的股东。
这四类生态角色没有绝对的优劣之分，商业生态的角色选择关键在于企业需要基于生态视角来开展企业资源能力与价值活动、各类利益相关者等适应性之间的合理匹配（图2）。
当企业致力于控制多个价值活动环节，获取多个环节的利润，外部合作伙伴不健全、市场需求不断增长、有较为雄厚的资金实力等条件时，较为倾向于全能者角色。
当企业拥有关键资源能力禀赋，对各利益相关者有一定影响力，且能洞察各利益相关者的需求，建立广泛连接关系，设计合理交易结构和生态管理机制时，企业倾向于以核心者身份吸引和调动各方积极性，共同实现商业生态系统整体价值最大化。
当企业在一个或数个价值环节拥有较强的资源能力禀赋，且能在自己涉足的价值环节进行创新，不断地保持差异化或持续提升价值创造的能力时，企业更有可能在商业生态中充当专精者角色，与核心者和其他专精者紧密合作。
当商业生态出现由于低质量、低性能或资源能力的稀缺性而限制商业生态系统整体增长或性能的价值活动环节，且企业拥有资源能力来突破、弥补瓶颈环节，并保持一定的动态能力，获得生态核心者、各专精者的支持和帮助时，企业更适合在商业生态中扮演瓶颈者。
值得注意的是，企业选择的生态角色并非一成不变，会根据商业生态各价值活动环节的相对重要性、平均利润率、竞争激烈程度等的动态变化，各利益相关者资源能力的持续变化，竞争的商业生态系统、外部环境等综合因素而演化和调整。
※※※※※
商业生态系统的角色分析提供了全新的思路，帮助企业跳出传统竞争的思维方式，用生态的视角看大局，明确自己在商业生态中的角色定位和独特价值，以共赢思维代替零和思维，以共创思维代替独创思维，以利他思维代替利己思维，应对技术进步与跨界打击的威胁，在不确定性中受益。
真实的商业世界越来越模糊和不确定。一方面，技术进步导致产业边界不断模糊，产业领先者所构建的竞争优势消融得越来越快；另一方面，商业颠覆者不断出现，新技术、新模式、新业态、新组织形式像物种大爆发一样涌现。由于技术进步和经济全球化，企业外部环境不确定性越来越高，传统竞争优势来源的前提假设受到了挑战。正如达尔文的进化论所言，单纯地对事物之间的关系进行线性、机械、简化刻画，往往会有失偏颇，甚至会走向错误的方向。更符合实际的是，应该当作一个整体或系统来考虑，企业与各合作伙伴之间、企业与环境之间存在着更强的关联性。
商业生态逐渐成为企业竞争优势的重要来源，且已经受到企业家的普遍关注。“商业生态系统”作为一个概念，最早由詹姆斯·F.穆尔（James F. Moore）于1993年提出，商业生态系统是以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体，由各类企业以及共同进化的相关社会组织及环境因素构成的动态结构系统。
商业生态系统演化阶段历经初生期、成长期、成熟期和更新或衰亡期四个阶段。企业在商业生态系统中扮演的不同角色，会给商业生态的良性发展和可持续发展带来不同的影响。为分析这些角色的内涵，可以将不同的角色看成是有本质差异的生态战略的重要内容。
马可·依恩斯蒂（Marco Iansiti）和罗伊·莱温（Roy Levien）（2004）区别了商业生态中的三类角色：网络核心者、支配主宰者和缝隙者，与此对应有三种战略：网络核心者战略、支配主宰者战略和缝隙者战略。
道格拉斯·P.汉娜（Douglas P. Hannah）和凯瑟琳·M.艾森哈特Kathleen M. Eisenhardt（2018）通过对2007年至2014年美国住宅太阳能行业5家公司的深入多案例研究，认为在商业生态中有三类角色：系统、组件和瓶颈，与此对应有三种生态系统战略：系统战略、组件战略和瓶颈战略。
本文在商业生态系统的研究和实践的基础上，对多个商业生态案例进行整理，认为企业在商业生态系统中扮演的角色有：全能者、核心者、专精者和瓶颈者。这四种角色具有明显的特征，且需要具备特定能力。
全能者拥有较强的资源能力，涉足了商业生态系统中绝大多数或全部的价值活动环节，并注重各价值活动环节协同效应的产生；核心者对整个商业生态起到了整合、维系、管理运营等重要作用，会基于顾客需求，整合各类生态伙伴的优势资源能力，积极改进生态系统的总体价值创造效率；专精者则在商业生态中涉足一个或少数几个价值环节，并与其他专精者开展合作，获得发展；瓶颈者则进入由于低质量、低性能或资源能力的稀缺性而限制商业生态系统整体增长或性能的价值活动环节，协调其他专精者一起在瓶颈环节开展创新的角色（图1）。
全能者：涉足商业生态大多数价值活动环节
全能者是企业出于控制多个价值活动环节、获取多个环节的利润、外部合作伙伴不健全等原因，而进入生态中的大多数或所有的价值环节。当全能者能有效发挥多个价值环节之间的集成协同作用，并且以创新的速度匹配市场时，全能者的优势较为明显，一是由于集成整合了多个环节，有利于增加价值的创造能力；二是降低了对合作伙伴的依赖，从而增加价值获取；三是不需要持续跟踪低性能或稀缺性而限制商业生态整体增长的环节。
当市场需求下降或不稳定时，全能者由于同时涉足多个价值环节，经营风险会加大。因此，全能者需要有不断增长的市场需求作为基础，以及对需求下降保持敏感。另一方面，由于同时涉足商业生态的多个价值环节，非常耗时和耗资金，全能者在创建之初便会承受较大的压力且起步缓慢。因为构建多个价值环节，并实现跨价值环节的整合集成需要时间，当然这正是该角色的优势所在。全能者的关键是需要保持适度的创新，注重整合多个价值环节，实现协同效应。
图1 企业生态系统角色
特斯拉是较为典型的全能者，其定位于电动汽车高端市场，目标客户群体集中在有环保意识的高收入人士和社会名流。特斯拉自建体验店，以直销的方式向消费者提供产品，消费者可以在线下体验店进行体验，然后在网上订购并支付定金，特斯拉安排生产，最后通过物流配送系统把汽车产品送到消费者手中。
不仅如此，特斯拉还直接从事了服务中心建设、超级充电站建设、充电桩安装、电池保修、二手车回收等商业生态中的诸多活动。特斯拉目前已在北美、欧洲、亚太等地区建设有服务中心。特斯拉不仅自己直接扩充充电网络——建设超级充电站，而且CEO马斯克的另一家公司太阳城（Solarcity）为特斯拉电动汽车客户提供免费上门安装服务，所配备的电池是特斯拉专用电池。特斯拉许诺其生产的电动汽车在使用三年之后的残值高于同等的宝马和奔驰电动汽车，并强调特斯拉电动汽车ModelS使用三年后，消费者可以把车卖回给特斯拉。
可以看出，特斯拉把生态系统中本应该属于其他利益主体的角色变为自己的一部分，虽然需要巨额资金，但在短时间内构建出具备了基本业务活动的全新电动车生态系统，有效消除了终端用户的顾虑，提升了生态系统的价值创造能力。 为了支撑全能者角色，特斯拉需要具备的关键资源能力有：核心创始团队、电池管理技术、产品创新能力、营销创新能力、融资能力、资源整合能力等。特斯拉的投入大部分為一次性巨额投入，然后每年适度投入，且每年可以持续获得收入。特斯拉把客户提前交付的定金用于研发新车型，这种做法让特斯拉获得了巨大的现金流，有效减缓了资金压力。
核心者：整合、维系、运营商业生态系统
核心者在商业生态中起到了整合、维系、管理运营等重要作用。核心者能基于顾客需求，整合各类生态伙伴的优势资源能力，能促进整个商业生态改进生产率、增强稳定性，并有效地激发创新，积极改进生态系统的总体健康，同时使自身获得可持续的发展。
核心者通过广泛链接和赋能不同的利益相关者，促使合作与协同，同时建立进入退出机制、激励约束机制、赋能机制等各体系，促使生态系统整体价值最大化，帮助商业生态中的各成员广泛连接，享受生态价值创造的好处。核心者在商业生态中数量虽少，但占据了至关重要的枢纽位置，会将价值创造的绝大部分留给生态，会将内部创造的价值与商业生态中的合作伙伴广泛分享。
2012年开始，海尔以核心者的角色构建商业生态系统，与全球范围内的研发、设计、技术、资金等资源提供者形成利益共享的商业生态。
首先，海尔通过推出“U+智慧生活操作系统”和“U+App”等，统一了标准，吸引家电制造商、软件开发商、内容提供商等进入商业生态，促进它们与消费者之家的交流和链接。之后，海尔搭建了“海尔开放创新平台HOPE”，打破了原来单向的研发方式，把技术、知识、创意的供方和需方聚集到一起，提供交互的场景和工具，促成创新产品的诞生。HOPE不仅为海尔的各个产业提供创新服务，也为能源、汽车、日化、烟草、电力等行业的公司提供服务。海尔的海立方打造了开放的产品创新平台，让有创意的人在这个平台上发起项目。目前，海立方已经吸引了百余家政府园区资源、数千家创业投资商。为连接用户，海尔通过海尔用户社区、卡萨帝官网、海尔商城、海极网等与顾客进行平台交互，了解顾客需求，提供个性化定制服务。海尔的日日顺商城、海尔商城与其他电子商务生态（如阿里巴巴）、线下实体物流营销合作伙伴（近万家县级专卖店）建立紧密的合作关系。最后，海尔通过“去中心化”的方式，让员工从原来被动的命令执行者转变为生态中的自驱动创新者，从而实现海尔没有层级的生态化结构。
专精者：专注于少数价值活动环节
专精者是企业在商业生态中涉足一个或少数几个价值环节，并与其他专精者开展合作，获得发展。核心者企业围绕市场需求和最终产品整合各专精者，而专精者企业自身条件有限，没有资源和能力成为核心者，或专精者虽然具有成为核心者的条件，但没有必要担当相关角色。
因此，专精者专注于一定的专业领域，拥有使自己区别于生态中其他利益主体的专业资源能力。在商业生态系统中，各类专精者通常占据不同的价值活动环节，拥有不同的功能，具有不同的经济效益，并表现出不同的创新性。单个专精者存在非常不显眼，但其数量构成了商业生态系统的大部分。
专精者在早期尤其容易受到攻击，因为尚未形成完整的互补商业生态系统。此时，专精者的策略应将重点放在构建协作生态关系。随着时间的推移，专精者可在自己涉足的价值环节进行创新，以区别于竞争对手以及构建高质量合作伙伴商业生态而获得成功。
企业在商业生态中充当专精者的优点是对资源能力的需求不高、能以不断地保持差异化或持续提升价值创造的能力和质量来优化商业生态系统。另一方面，由于专精者专注于一个或几个价值活动的环节，可能随着商业生态的持续演化，这样的价值活动环节竞争更激烈，或价值重要程度有所下降，进而导致专精者的增长受限。
小知识：CRn CRn是行业前n名份额集中度指标，主要用于产业竞争和垄断程度分类。通常采用的度量指标是CR4，即行业中最大的四家企业产出占总产出的百分比。在实际应用中，也可以根据需要调整n的值。
1981～1985年间，在IBM扮演核心者的PC商业生态中，戴尔、康柏以及其他软件开发商等均扮演的是专精者。戴尔的策略是基于IBM公开的技术出品兼容机，且创新性地采取直销模式。康柏策略在外包生产的同时，开发与IBM BIOS兼容的BIOS系统，并实现了与IBM PC的全面兼容，使得兼容机生产商能够便利地利用硬件供应商、软件开发商为IBM PC开发的各种硬件与软件资源；众多软件开发商则基于IBM PC机推出各种软件。
在1986～1994年间，IBM、微软、英特尔均为PC商业生态的核心者时，戴尔和宏碁等公司为专精者。此时，宏碁快速进行产品升级，率先推出486 PC机；戴尔则暂时放弃了直销模式，转而选择通过中间商销售产品，且开始实施全球化战略，在全球各地建立分公司。
20世纪90年代以后，PC商业生态的核心者是微软和英特尔时，戴尔、网景成为专精者。此时，戴尔重新采用直销模式，利用公司网站进行网络直销，并允许用户自行定制配置。网景公司则基于微软的操作系统，率先推出浏览器，市场占有率曾达90%。
瓶颈者：致力于突破限制商业生态系增长
商业生态系统存在瓶颈，瓶颈是由于低质量、低性能或资源能力的稀缺性，而限制商业生态系统整体增长或性能的价值活动环节。瓶颈对商业生态系统影响巨大，会阻碍整个商业生态系统进一步成长和演化。尤其在商业生态快速成长时，瓶颈者显得更加重要。
瓶颈者是在商业生态系统出现瓶颈时进入瓶颈环节，并协调其他专精者一起在瓶颈环节开展创新的角色。瓶颈者会受到商业生态各成员的支持和帮助，可以改变生态系统的稳定性，重构链接关系和角色，进而创造竞争优势。瓶颈者需要在生态系统中高明地处理合作和竞争的关系，且能与竞争的生态系统开展竞争。
瓶颈容易识别，但很难预测。从生态中的成员企业视角来看，占据竞争不激烈的瓶颈角色是非常理想的。通过占据一个竞争并不激烈的瓶颈能够获得增长和利润。相对专精者而言，瓶颈者的创新性和复杂性要求更高，且当瓶颈环节发生变化时，原瓶颈者面临的竞争状况可能会更为激烈。成功的商业生态系统，都需要根据商业生态演化中不断出现的瓶颈来设立、引入瓶颈者并赋能等策略，使得整个生态系统的价值创造能力得到巨大提升。 光刻机是光刻工艺的核心设备，包含上万个零部件，集合了数学、光学、高分子物理与化学等多项顶尖技术。目前，光刻机行业已经成为一个高度垄断的行业，行业壁垒较高。全球光刻机市场基本被ASML、尼康、佳能垄断，CR3高达99%。ASML一家独占鳌头，其所研发的DUV光刻机以及EUV光刻机几乎占据了全球绝大部分的中高端市场，尤其是最先进的EUV光刻机，是当前唯一能够制造出7nm以下制程芯片的设备。
由于光刻的工艺水平直接决定芯片的制程和性能水平，因此ASML作为芯片商业生态系统的瓶颈者一直注重与商业生态系统中的各类伙伴不断布局光刻机领域关键技术，试图推动整个芯片商业生态系统进一步成长。一方面，ASML加強与蔡司公司（镜头）、Brion公司（光刻）、Cymer公司（光源）、HMI公司（电子束监测）、信邦电子（线材）、汉微科（高科技服务）、公准精密（零组件）、光罩股份（紫外光光照盒）等其他顶级专精者一起在光刻机环节开展持续创新；另一方面，ASML还推出“客户联合投资计划”，使三星、台积电和英特尔等芯片制造巨头为了获得优先供货权而纷纷以注资的方式成为股东。这样不仅获得了巨额研发资金，还能深度绑定客户，让重要的客户参与到创新过程中，极大地提升了ASML的创新效率。
图2 四类商业生态角色的选择依据
虽然顶级光刻机市场已经完完全全被ASML垄断，但ASML并非芯片商业生态系统的核心者，在芯片商业生态中并未承担组织和运维的功能，因为美国的相关巨头通过控制各重要零部件供应商而施加对ASML公司的影响，并通过股权投资成为ASML的股东。
商业生态角色战略选择的依据
这四类生态角色没有绝对的优劣之分，商业生态的角色选择关键在于企业需要基于生态视角来开展企业资源能力与价值活动、各类利益相关者等适应性之间的合理匹配（图2）。
当企业致力于控制多个价值活动环节，获取多个环节的利润，外部合作伙伴不健全、市场需求不断增长、有较为雄厚的资金实力等条件时，较为倾向于全能者角色。
当企业拥有关键资源能力禀赋，对各利益相关者有一定影响力，且能洞察各利益相关者的需求，建立广泛连接关系，设计合理交易结构和生态管理机制时，企业倾向于以核心者身份吸引和调动各方积极性，共同实现商业生态系统整体价值最大化。
当企业在一个或数个价值环节拥有较强的资源能力禀赋，且能在自己涉足的价值环节进行创新，不断地保持差异化或持续提升价值创造的能力时，企业更有可能在商业生态中充当专精者角色，与核心者和其他专精者紧密合作。
当商业生态出现由于低质量、低性能或资源能力的稀缺性而限制商业生态系统整体增长或性能的价值活动环节，且企业拥有资源能力来突破、弥补瓶颈环节，并保持一定的动态能力，获得生态核心者、各专精者的支持和帮助时，企业更适合在商业生态中扮演瓶颈者。
值得注意的是，企业选择的生态角色并非一成不变，会根据商业生态各价值活动环节的相对重要性、平均利润率、竞争激烈程度等的动态变化，各利益相关者资源能力的持续变化，竞争的商业生态系统、外部环境等综合因素而演化和调整。
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商业生态系统的角色分析提供了全新的思路，帮助企业跳出传统竞争的思维方式，用生态的视角看大局，明确自己在商业生态中的角色定位和独特价值，以共赢思维代替零和思维，以共创思维代替独创思维，以利他思维代替利己思维，应对技术进步与跨界打击的威胁，在不确定性中受益。