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“Hoshin”作为一种管理工具，既可以用于“方针管理”，也可以作为“战略”与“细节”的沟通桥梁。
《细节决定成败》、《战略决定成败》……近来热炒企业成败论的书籍各论各理，势头不减。细节主义与战略主义两者的争论一直没有停歇，到底是什么"决定成败"呢？
正确的观点应该是战略决定成败。细节决定成败的前提也是在战略正确的前提下，只有战略正确，细节才会有意义，执行才会有意义。如果只顾细节，忽视战略，盲目执行，不管方向，那就是见木不见林；如果战略错误，细节再完美也无济于事，细节越完美，执行力度越大，在细节上下的工夫越大，越是背道而驰，在错误的道路上走得越远，浪费的人力物力财力即社会资源越多，危害越大。但所有的战略终归要落地的，最终要回归到企业的实际运作中。企业要在能力与资源的基础上，把内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节。
凡事纲举目张，战略是纲，细节是目。战略需要通过细节来展开并有效执行，战略的目标才能实现，战略的正确与否、成效如何才能得到验证和评价。因此战略与细节实际上是相辅相成的依存关系。两者要怎样才能进行有效的沟通呢？ Hoshin就是工具与原理进行弹性沟通的桥梁。
无论是方针管理（Hoshin Kanri)或方针规划（Hoshin plan），其管理的内涵都基本一样。方针管理活动是体现和实现高层管理意志的工具，可以帮助企业全面达成结果目标和过程目标：结果目标既是诸如品质、成本、效率、交期、士气、顾客满意以及公司目标、部门分目标等；而过程目标即为系统建设、管理者培等，包括建立有效跟进各部门工作的机制、建立科学的部门业绩考核机制、提升各级管理者管理能力水平。
作为堪称方法论的方针管理，Hoshin要实现：将公司中长期战略规划按步骤进行分解和量化，转化为经营战略实施计划；制定总经理方针与目标实施计划书——需要管理的项目和控制的要素；各部门制定部门的方针与目标实施计划书；个人目标卡；建立企业资源分配与平衡制度；建立企业管理监测体系-企业管理项目体系；定期报告与述职制度；跟进落实总结和提高；为获得好的业绩从过程管理着手；表格与记录。
Hoshin如何成为沟通战略和细节的桥梁的呢？如下的图谱给出了最为清晰的解答：
·明确愿景、战略任务、战略目标、质量方针—“具体的要求是什么”？
·结合客户及利益相关者的期待值—“期待的绩效是什么”？
·确认愿景、战略任务、战略目标、质量方针的支撑体系—关键项目及关键指标；
·完成愿景、战略任务、战略目标、质量方针—“改进绩效的关键是什么”?
·确定关键结果的衡量方法—“我们怎样才能知道我们获得成功”？
·完成对绩效驱动力的分析—“影响绩效的因素是什么”？
·瞄准业务改善机遇—“什么需要改变”?
·结束流程改善活动和记分卡—“我们怎样坚持到底”？
要做到“纲举目张”，首先，要从公司的中长期战略计划中识别当年度的需要兑现的战略目标；从经营目标中识别出关键指标和辅助指标；指标量化后提交公司领导确认；建立指标的支撑体系，把行动和结果联系起来，建立行动和结果的数学模型。
通过SWOT工具对支撑目标的优势、劣势、机会和挑战进行分析，从资源和能力层面上寻找短板及改善途径。通过头脑风暴提出解决的办法，分析一个议题的各个方面，说出想法, 建立并且扩大想法，从而产生更多的想法，得到有创意的办法，制定计划或解决方案。
其后，使用有利投票技术减少清单或目录选项中的主意数量，它的策略是要求团队中的每一个人投出他们最想要的方案，取代偏离最爱的想法，使团队的主意趋同性增加，便于建立共识。用优先矩阵提供的理性方法做出团队决策，通过它给每个决策选择分配数值，以帮助团队定量、优先和缩小潜在决策点。识别BPI项目－通过选择矩阵工具来完成。
而后，执行BPI/Six Sigma流程。组建BPI/Six Sigma改善团队，其目标、时间、任务应与Hoshin整体规划相一致。Hoshin展开后的成果，应该通过资源和职能的层级传递层层落实来加以解决，确保战略真正落地，确保执行力。授权管理团队来跟踪影响成功的关键因素之指标的执行情况、BPI项目的进展情况，每季度修正一次。修正的层级，要视管理需要、资源投入、实施成本、时空条件而定。
“纲举”才能“目张”
作为沟通工具，Hoshin首先在沟通中建立共识公司的战略大目标，通过沟通式的层层分解，使参与者清楚了解其战略脉络，从而保证整个公司的矢量一致性，提高组织智商，驱使整个组织共同愿景的达成；其次，在整个公司内部以新的合作方式制定计划，使计划具备更多的可执行性，实现战略、细节与执行力有机结合；最后，使用Hoshin进行沟通，激发员工的责任感和合作精神 。
《细节决定成败》、《战略决定成败》……近来热炒企业成败论的书籍各论各理，势头不减。细节主义与战略主义两者的争论一直没有停歇，到底是什么"决定成败"呢？
正确的观点应该是战略决定成败。细节决定成败的前提也是在战略正确的前提下，只有战略正确，细节才会有意义，执行才会有意义。如果只顾细节，忽视战略，盲目执行，不管方向，那就是见木不见林；如果战略错误，细节再完美也无济于事，细节越完美，执行力度越大，在细节上下的工夫越大，越是背道而驰，在错误的道路上走得越远，浪费的人力物力财力即社会资源越多，危害越大。但所有的战略终归要落地的，最终要回归到企业的实际运作中。企业要在能力与资源的基础上，把内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节。
凡事纲举目张，战略是纲，细节是目。战略需要通过细节来展开并有效执行，战略的目标才能实现，战略的正确与否、成效如何才能得到验证和评价。因此战略与细节实际上是相辅相成的依存关系。两者要怎样才能进行有效的沟通呢？ Hoshin就是工具与原理进行弹性沟通的桥梁。
无论是方针管理（Hoshin Kanri)或方针规划（Hoshin plan），其管理的内涵都基本一样。方针管理活动是体现和实现高层管理意志的工具，可以帮助企业全面达成结果目标和过程目标：结果目标既是诸如品质、成本、效率、交期、士气、顾客满意以及公司目标、部门分目标等；而过程目标即为系统建设、管理者培等，包括建立有效跟进各部门工作的机制、建立科学的部门业绩考核机制、提升各级管理者管理能力水平。
作为堪称方法论的方针管理，Hoshin要实现：将公司中长期战略规划按步骤进行分解和量化，转化为经营战略实施计划；制定总经理方针与目标实施计划书——需要管理的项目和控制的要素；各部门制定部门的方针与目标实施计划书；个人目标卡；建立企业资源分配与平衡制度；建立企业管理监测体系-企业管理项目体系；定期报告与述职制度；跟进落实总结和提高；为获得好的业绩从过程管理着手；表格与记录。
Hoshin如何成为沟通战略和细节的桥梁的呢？如下的图谱给出了最为清晰的解答：
·明确愿景、战略任务、战略目标、质量方针—“具体的要求是什么”？
·结合客户及利益相关者的期待值—“期待的绩效是什么”？
·确认愿景、战略任务、战略目标、质量方针的支撑体系—关键项目及关键指标；
·完成愿景、战略任务、战略目标、质量方针—“改进绩效的关键是什么”?
·确定关键结果的衡量方法—“我们怎样才能知道我们获得成功”？
·完成对绩效驱动力的分析—“影响绩效的因素是什么”？
·瞄准业务改善机遇—“什么需要改变”?
·结束流程改善活动和记分卡—“我们怎样坚持到底”？
要做到“纲举目张”，首先，要从公司的中长期战略计划中识别当年度的需要兑现的战略目标；从经营目标中识别出关键指标和辅助指标；指标量化后提交公司领导确认；建立指标的支撑体系，把行动和结果联系起来，建立行动和结果的数学模型。
通过SWOT工具对支撑目标的优势、劣势、机会和挑战进行分析，从资源和能力层面上寻找短板及改善途径。通过头脑风暴提出解决的办法，分析一个议题的各个方面，说出想法, 建立并且扩大想法，从而产生更多的想法，得到有创意的办法，制定计划或解决方案。
其后，使用有利投票技术减少清单或目录选项中的主意数量，它的策略是要求团队中的每一个人投出他们最想要的方案，取代偏离最爱的想法，使团队的主意趋同性增加，便于建立共识。用优先矩阵提供的理性方法做出团队决策，通过它给每个决策选择分配数值，以帮助团队定量、优先和缩小潜在决策点。识别BPI项目－通过选择矩阵工具来完成。
而后，执行BPI/Six Sigma流程。组建BPI/Six Sigma改善团队，其目标、时间、任务应与Hoshin整体规划相一致。Hoshin展开后的成果，应该通过资源和职能的层级传递层层落实来加以解决，确保战略真正落地，确保执行力。授权管理团队来跟踪影响成功的关键因素之指标的执行情况、BPI项目的进展情况，每季度修正一次。修正的层级，要视管理需要、资源投入、实施成本、时空条件而定。
“纲举”才能“目张”
作为沟通工具，Hoshin首先在沟通中建立共识公司的战略大目标，通过沟通式的层层分解，使参与者清楚了解其战略脉络，从而保证整个公司的矢量一致性，提高组织智商，驱使整个组织共同愿景的达成；其次，在整个公司内部以新的合作方式制定计划，使计划具备更多的可执行性，实现战略、细节与执行力有机结合；最后，使用Hoshin进行沟通，激发员工的责任感和合作精神 。