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摘要：在经济发展新常态下，企业发展的下行压力增加，而资金作为调整市场资源配置的重要工具，其在企业运行管理中的地位不言而喻。随着我国市场经济发展的逐渐深入，在企业现金流量管理中引入平衡理论对于提高资金管理技术，控制现金流动数量与速度，挖据企业内在的发展潜力具有重要意义。本文从平衡管理理论的基本内容出发，结合实际对集团企业现金流量管理中的问题进行分析，对平衡管理理论在集团公司现金流量管理中的应用进行探究。
关键词：平衡管理理论；现金流量；管理问题；应用策略
现金流量是指投资项目在其整个寿命期内所发生的现金流出和现金流入的全部资金收付数量。在集团企业管理中，加强现金流量管理对于控制内部资源调配，推动投资项目顺畅运行，提高现金资源利用效率，提升企业的综合经营实力具有重要意义。随着企业管理理论的发展，平衡理论在企业现金流量管理中逐渐渗透，而通过调控人的行为协调企业经营活动，进而实现现金流量的整体平衡，则成为企业管理的主要目标。
集团企业由于自身规模，在现金管理方面较为复杂。而根据平衡理论，在投资项目中有效控制个人行为，并实现整体资金使用的平衡则成为集团企业持续发展的基本要求。但是根据平衡理论要求，目前集团企业在现今流量管理过程中存在着诸多失衡问题。例如某汽车企业在投资决策中对现金存量缺乏分析，出现盲目投资行为，即根据2014年底汽车市场保有量为1540万辆，对市场做出乐观估计，花费3000万抢得一块100畝的土地，并建立控股子公司，进行汽车投产建设，截止到2015年底，累计项目投资以高达9000万元。但是在产品投入市场后，由于汽车销售市场收缩，国外知名汽车品牌的冲击，使得该项目的投资回收周期不断延长，造成现金流失严重；再如某企业在融资过程中对外部贷款依赖较大，根据2014年的财务报告显示，短期借款为28600万元，长期借款为2900万元，本金利息支付成本过高，增加了企业现金管理压力。针对此，集团企业应从平衡管理的角度出发，从多个角度制定现金流量的控制措施，以提高企业的整体管理水平。
一、控制经营活动中的现金增量，实现现金流量管理的动态平衡
经营活动是集团企业现金流量变化的重要因素，通过经营周转，企业的现金能够像血液循环一样，不断产生新鲜“血液”，进而充足投资实力，扩大经营规模。具体来讲，集团企业在平衡管理理论的指导下，应从以下几点对经营活动中的现金流量进行掌控：第一，扩大销售规模，增加现金流量。在企业发展壮大的过程中，销售额是衡量现金流量变化的关键性指标。根据平衡管理理论，在企业管理中销售利润率、总资产周转率、留存收益比重、资产权益比重相互作用，构成了企业在可持续增长能力。而集团企业应合理控制销售规模，控制经营收支，通过销售不断提升企业获取现金的能力。第二，加强应收账款信用管理，限制应收账款的周转期限。信用对于企业而言是一种无形资产，企业的库存能力、资金实力、生产规模等均构成了企业信用，而应收账款则是企业对外获取信用的重要途径，企业在经营销售中应加强对应收账款的日常管理，定期整理销售合同、原始凭证等，确保应收账款及时到账，减少呆账、坏账对现金流量平衡的影响。第三，加强存货管理，控制周转周期。在运行周转中，企业应协调与向上下游企业链条的关系，注重对物流公司的选择，根据集团企业需要，建立独立的物流系统，利用网络信息平台系统追踪存货周转，合理控制销售返利、补贴等措施的实施，提高对现金流量的控制。
二、加强企业投资决策管理，实现投资活动中的现金流量平衡
投资是集团企业扩大经营规模，提高自身竞争实力的主要方式。在市场经济条件下，可供做投资选择的项目很多，但是做出科学的投资决策，让资源能够获得最大的边际效益则是集团企业管理者需要着重思考的问题。根据平衡管理理论，集团企业从时空平衡的角度对现金流量进行控制。具体来讲：第一，避免主观臆断的影响，根据现金存量控制投资规模。企业不仅需要投资更需要顺畅的运转，且投资的风险性很大，因此，决策者应该理性分析，从资金存量入手，避免超负荷的投资行为，以平衡投资收益与风险的关系。第二，注重对投资前的项目分析。作为决策者，在投资项目开始之前做好全面而深入的信息分析，如投资的战略价值，投资环境，资金占有量等，在专业评估的基础上做出理性决策；第三，加强对投资项目的监管，对于项目运行中的每一个环节都应该建立监管机制，成立项目管理团队，通过权责划分提高对项目运行中的资金流量管理，做好成本分析，严格资金拨付的审批程序，加强项目验收监管等，有效控制预算超支行为。
三、注重企业内部融通资金的创造，实现现金流量的结构平衡
内部融通资金是企业经营活动结果产生的资金，其主要由留存收益和折旧构成。内部融通资金具有原始性、自主性、低成本和抗风险的特点，是企业生存与发展不可或缺的重要组成部分。在西方资本主义国家，集团企业在融资中最为稳妥，也更受决策者青睐的融资方式是内源融资，即利用企业内部融通资金完成融资、投资等经济行为。根据平衡管理理论，集团企业在控制现金流量的过程中，应注重对内源资金的创造。第一，优化资本结构，降低企业的负债率。过分依赖外部资金会造成企业短期借款数量急剧上升，应付账款居高不下的情况下，一旦银行力量出现波动，企业资金链条出现断裂，很有可能陷入高负债的泥潭。因此，企业应重视内源融资，合理控制负债率，降低对贷款的依赖，优化资本结构。第二，与金融机构建立良好的信用关系，降低负债成本。集团企业的贷款规模较大，是金融机构希望争取的大客户，基于此，企业应针对多家金融机构进行合理分析，从服务方式、授信额度、贷款成本、产品类型、产品收益等角度做出选择，并通过良好的信用形成稳定的战略联盟，用银行的资金实力维持企业现金流量的平衡。第三，合理利用金融衍生品，拓宽融资渠道。根据现金流量平衡的要求，企业集团应关注金融衍生品，明确银行主要的衍生品类型以及运作模式，通过与上下游企业的绑定完善金融衍生品的运作环境，从而调整融资结构，为集团企业发展的规模化发展吸引更多资金。 四、搭建内部信息平台，通过资源共享实现集团企业发展平衡
随着信息化管理在集团企业内部的渗透，现金流量管理中对数据信息的运用也更加普遍。通过内部信息平台，集团企业能够建立完善的信息采集、分析、处理系统，并及时将信息传递到各个环节，避免各环节由于信息不对称造成的盲目抢夺资源的行为，以维持集团企业内部发展平衡。根据平衡管理理论，集团企业在搭建内部信息平台的过程中，首先要树立大数据管理意识，建立现金流量大数据，为企业管理提供充分的信息支撑。如某集团企业为加强与子公司的信息联系，增加了相关硬件投入，建立了相对完善的大数据运行体系，其中包括财务核算系统、全面预算管理系统、ERP管理系统，每个系统各司其职不断生成现金数据信息，并在实物与现金之间建立平衡关系，以提高其分析、控制现金流量的能力。其次，完善集中管理體系，推动资源共享。在信息沟通不畅的情况下，集团企业缺乏整体效益，集中管理难以实现，而在大数据平台的支持下，集团总部应建立集中管理体系，将企业内部有限的资金进行整合并统一配置，控制各环节对资金的截留，推动资源共享，提高资金配置效率。
五、加强内控管理建设，实现集团企业综合管理运用能力平衡
集团企业规模庞大，人员复杂，业务众多，如果缺乏有效的内部控制管理体系，现金在流动过程中缺乏严格规划必然会造成企业内部运行出现阻碍，降低现金资源的使用效率。基于此，根据平衡理论，集团企业在现今流量管理中，应加强内部管理建设。具体来讲：第一，完善管理层级，规范管理责任，增强管理活力。内部控制并不意味集团总公司面面俱到的管理，相反利用完善系统的制度将每一个环节的管理权利落实到具体的部门、具体的责任人，能够充分调动其参与内控的积极性，并提高管理效率。第二，加强内部审计管理，提高自身监管水平。集团企业应建立专门的内部审计机构，安排专业的审计人员，对企业经营活动以及相应的资金流量进行监督与控制，及时发现其运行中出现的问题，并反馈到董事会，确保内部审计对经营管理评价的客观、公正；对现金流量建立独立审计，严格核查投资需求与资金总量之间的关系，根据二者的匹配度合理控制项目资金的回收期，提高投资效果。第三，建立全面的预算管理体系。作为“凡事预则立，不预则废”在集团企业的内部控制建设中也是如此，资金在流动过程中的风险只有被控制在事前，才能够合理增加现金流量，提高现金管理水平，降低管理损失。基于此，集团企业应建立全面预算体系，并实现预算生成、下达，业务审批，财务确认，预算达成分析，预算考评等环节，对预算资源配置进行优化，并改进业务管理流程，加强对财务资金流量的关系，从而体现预算在内部控制建设中的核心地位。
参考文献：
[1]杨俊峰.平衡管理理论在集团公司现金流量管理中的应用[J].财会通讯，2018 （08）：75-78.
[2]刘冠群，郭胜祥，罗郑琼.理论回收率计算方法与金属平衡管理结合初探[J].铜业工程，2017 （05）：33-36 100.
[3]张程.企业现金流量管理问题及研究[J].中国外资，2014 （04）：115 117.
[4]姚强.浅谈强化集团企业资金结算中心的现金流量管理[J].河北能源职业技术学院学报，2013，13 （04）：47-49.
关键词：平衡管理理论；现金流量；管理问题；应用策略
现金流量是指投资项目在其整个寿命期内所发生的现金流出和现金流入的全部资金收付数量。在集团企业管理中，加强现金流量管理对于控制内部资源调配，推动投资项目顺畅运行，提高现金资源利用效率，提升企业的综合经营实力具有重要意义。随着企业管理理论的发展，平衡理论在企业现金流量管理中逐渐渗透，而通过调控人的行为协调企业经营活动，进而实现现金流量的整体平衡，则成为企业管理的主要目标。
集团企业由于自身规模，在现金管理方面较为复杂。而根据平衡理论，在投资项目中有效控制个人行为，并实现整体资金使用的平衡则成为集团企业持续发展的基本要求。但是根据平衡理论要求，目前集团企业在现今流量管理过程中存在着诸多失衡问题。例如某汽车企业在投资决策中对现金存量缺乏分析，出现盲目投资行为，即根据2014年底汽车市场保有量为1540万辆，对市场做出乐观估计，花费3000万抢得一块100畝的土地，并建立控股子公司，进行汽车投产建设，截止到2015年底，累计项目投资以高达9000万元。但是在产品投入市场后，由于汽车销售市场收缩，国外知名汽车品牌的冲击，使得该项目的投资回收周期不断延长，造成现金流失严重；再如某企业在融资过程中对外部贷款依赖较大，根据2014年的财务报告显示，短期借款为28600万元，长期借款为2900万元，本金利息支付成本过高，增加了企业现金管理压力。针对此，集团企业应从平衡管理的角度出发，从多个角度制定现金流量的控制措施，以提高企业的整体管理水平。
一、控制经营活动中的现金增量，实现现金流量管理的动态平衡
经营活动是集团企业现金流量变化的重要因素，通过经营周转，企业的现金能够像血液循环一样，不断产生新鲜“血液”，进而充足投资实力，扩大经营规模。具体来讲，集团企业在平衡管理理论的指导下，应从以下几点对经营活动中的现金流量进行掌控：第一，扩大销售规模，增加现金流量。在企业发展壮大的过程中，销售额是衡量现金流量变化的关键性指标。根据平衡管理理论，在企业管理中销售利润率、总资产周转率、留存收益比重、资产权益比重相互作用，构成了企业在可持续增长能力。而集团企业应合理控制销售规模，控制经营收支，通过销售不断提升企业获取现金的能力。第二，加强应收账款信用管理，限制应收账款的周转期限。信用对于企业而言是一种无形资产，企业的库存能力、资金实力、生产规模等均构成了企业信用，而应收账款则是企业对外获取信用的重要途径，企业在经营销售中应加强对应收账款的日常管理，定期整理销售合同、原始凭证等，确保应收账款及时到账，减少呆账、坏账对现金流量平衡的影响。第三，加强存货管理，控制周转周期。在运行周转中，企业应协调与向上下游企业链条的关系，注重对物流公司的选择，根据集团企业需要，建立独立的物流系统，利用网络信息平台系统追踪存货周转，合理控制销售返利、补贴等措施的实施，提高对现金流量的控制。
二、加强企业投资决策管理，实现投资活动中的现金流量平衡
投资是集团企业扩大经营规模，提高自身竞争实力的主要方式。在市场经济条件下，可供做投资选择的项目很多，但是做出科学的投资决策，让资源能够获得最大的边际效益则是集团企业管理者需要着重思考的问题。根据平衡管理理论，集团企业从时空平衡的角度对现金流量进行控制。具体来讲：第一，避免主观臆断的影响，根据现金存量控制投资规模。企业不仅需要投资更需要顺畅的运转，且投资的风险性很大，因此，决策者应该理性分析，从资金存量入手，避免超负荷的投资行为，以平衡投资收益与风险的关系。第二，注重对投资前的项目分析。作为决策者，在投资项目开始之前做好全面而深入的信息分析，如投资的战略价值，投资环境，资金占有量等，在专业评估的基础上做出理性决策；第三，加强对投资项目的监管，对于项目运行中的每一个环节都应该建立监管机制，成立项目管理团队，通过权责划分提高对项目运行中的资金流量管理，做好成本分析，严格资金拨付的审批程序，加强项目验收监管等，有效控制预算超支行为。
三、注重企业内部融通资金的创造，实现现金流量的结构平衡
内部融通资金是企业经营活动结果产生的资金，其主要由留存收益和折旧构成。内部融通资金具有原始性、自主性、低成本和抗风险的特点，是企业生存与发展不可或缺的重要组成部分。在西方资本主义国家，集团企业在融资中最为稳妥，也更受决策者青睐的融资方式是内源融资，即利用企业内部融通资金完成融资、投资等经济行为。根据平衡管理理论，集团企业在控制现金流量的过程中，应注重对内源资金的创造。第一，优化资本结构，降低企业的负债率。过分依赖外部资金会造成企业短期借款数量急剧上升，应付账款居高不下的情况下，一旦银行力量出现波动，企业资金链条出现断裂，很有可能陷入高负债的泥潭。因此，企业应重视内源融资，合理控制负债率，降低对贷款的依赖，优化资本结构。第二，与金融机构建立良好的信用关系，降低负债成本。集团企业的贷款规模较大，是金融机构希望争取的大客户，基于此，企业应针对多家金融机构进行合理分析，从服务方式、授信额度、贷款成本、产品类型、产品收益等角度做出选择，并通过良好的信用形成稳定的战略联盟，用银行的资金实力维持企业现金流量的平衡。第三，合理利用金融衍生品，拓宽融资渠道。根据现金流量平衡的要求，企业集团应关注金融衍生品，明确银行主要的衍生品类型以及运作模式，通过与上下游企业的绑定完善金融衍生品的运作环境，从而调整融资结构，为集团企业发展的规模化发展吸引更多资金。 四、搭建内部信息平台，通过资源共享实现集团企业发展平衡
随着信息化管理在集团企业内部的渗透，现金流量管理中对数据信息的运用也更加普遍。通过内部信息平台，集团企业能够建立完善的信息采集、分析、处理系统，并及时将信息传递到各个环节，避免各环节由于信息不对称造成的盲目抢夺资源的行为，以维持集团企业内部发展平衡。根据平衡管理理论，集团企业在搭建内部信息平台的过程中，首先要树立大数据管理意识，建立现金流量大数据，为企业管理提供充分的信息支撑。如某集团企业为加强与子公司的信息联系，增加了相关硬件投入，建立了相对完善的大数据运行体系，其中包括财务核算系统、全面预算管理系统、ERP管理系统，每个系统各司其职不断生成现金数据信息，并在实物与现金之间建立平衡关系，以提高其分析、控制现金流量的能力。其次，完善集中管理體系，推动资源共享。在信息沟通不畅的情况下，集团企业缺乏整体效益，集中管理难以实现，而在大数据平台的支持下，集团总部应建立集中管理体系，将企业内部有限的资金进行整合并统一配置，控制各环节对资金的截留，推动资源共享，提高资金配置效率。
五、加强内控管理建设，实现集团企业综合管理运用能力平衡
集团企业规模庞大，人员复杂，业务众多，如果缺乏有效的内部控制管理体系，现金在流动过程中缺乏严格规划必然会造成企业内部运行出现阻碍，降低现金资源的使用效率。基于此，根据平衡理论，集团企业在现今流量管理中，应加强内部管理建设。具体来讲：第一，完善管理层级，规范管理责任，增强管理活力。内部控制并不意味集团总公司面面俱到的管理，相反利用完善系统的制度将每一个环节的管理权利落实到具体的部门、具体的责任人，能够充分调动其参与内控的积极性，并提高管理效率。第二，加强内部审计管理，提高自身监管水平。集团企业应建立专门的内部审计机构，安排专业的审计人员，对企业经营活动以及相应的资金流量进行监督与控制，及时发现其运行中出现的问题，并反馈到董事会，确保内部审计对经营管理评价的客观、公正；对现金流量建立独立审计，严格核查投资需求与资金总量之间的关系，根据二者的匹配度合理控制项目资金的回收期，提高投资效果。第三，建立全面的预算管理体系。作为“凡事预则立，不预则废”在集团企业的内部控制建设中也是如此，资金在流动过程中的风险只有被控制在事前，才能够合理增加现金流量，提高现金管理水平，降低管理损失。基于此，集团企业应建立全面预算体系，并实现预算生成、下达，业务审批，财务确认，预算达成分析，预算考评等环节，对预算资源配置进行优化，并改进业务管理流程，加强对财务资金流量的关系，从而体现预算在内部控制建设中的核心地位。
参考文献：
[1]杨俊峰.平衡管理理论在集团公司现金流量管理中的应用[J].财会通讯，2018 （08）：75-78.
[2]刘冠群，郭胜祥，罗郑琼.理论回收率计算方法与金属平衡管理结合初探[J].铜业工程，2017 （05）：33-36 100.
[3]张程.企业现金流量管理问题及研究[J].中国外资，2014 （04）：115 117.
[4]姚强.浅谈强化集团企业资金结算中心的现金流量管理[J].河北能源职业技术学院学报，2013，13 （04）：47-49.