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一、平衡计分卡概述
（一）平衡计分卡的基本概念
平衡计分卡（the Balanced Score Card，简写为BSC）最初源于1990年由美国诺顿研究所完成的“衡量未来组织的业绩”课题研究成果。之后，这项课题的研究者哈佛商学院罗伯特·S·卡普兰教授和美国复兴战略集团总裁戴维·P·诺顿进行了全面而深入地研究，并于1992年提出设计。卡普兰和诺顿在1993与1996年共同发表的三篇论文推动了平衡计分卡理论的发展，文章阐述了平衡计分卡可以将企业的战略转化为具体的指标以及利用平衡计分卡来执行企业战略的步骤和流程，这标志着平衡计分卡初步从业绩管理工具转变为战略执行管理工具。哈佛商业评论把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具，平衡计分卡已被证明是有效的绩效评估工具，在美国推行了近20年，美国的1000家大公司中有80%以上导入平衡计分卡，作为企业公司策略规划、策略管理、绩效衡量、财务与营运衡量的工具。引入平衡计分卡对内部审计增加企业价值的标准进行衡量，将是内部审计部门的一次有益尝试，也将有利于优化内部审计流程，提升内部审计效能，帮助企业增加价值，并取得良好的效果。
（二）平衡計分卡的基本框架
平衡计分卡以一套平衡的框架，通过阐明并诠释愿景和战略、沟通和联系、计划并制定挑战性目标值、战略反馈和学习等四个管理程序，使企业的战略目标转化为具体的行动方案，解决了企业长期以来战略制定和战略实施之间脱节的问题。同时平衡计分卡也是一个系统的战略绩效管理和评价体系，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。通过财务、客户、内部流程、学习与成长这四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现业绩评价以及促进战略目标的实现。
财务维度，平衡计分卡仍保留了财务方面的指标作为业绩评价的内容，采用了衡量企业未来业绩的驱动因素方法；客户维度，设计了指标衡量企业明确的目标客户以及以何种方式满足不同客户的需求；内部流程维度，主要根据目标客户的需求来选择关键业务流程，并针对生产经营过程进行改善和创新；学习与成长维度，通过企业财务、客户和内部经营流程的计量，发现企业现有技术、能力和预定的目标之间的差距，并依靠不断学习与成长来弥补。
二、内审增加价值标准的四个维度
平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个相互联系的层面来衡量和管理企业经营业绩，找到内部审计与平衡计分卡相类似的四个维度就可以建立平衡计分卡模型，从而建立内审增加企业价值的评价标准。根据内部审计的特点，以及内部审计在企业中所处的位置及与领导层的关系、内部审计实施审计程序、审计成果以及审计人员结构等因素，可以将上述四个方面与平衡计分卡的客户、内部流程、财务及学习与成长相对应，确定了四个维度即可根据内审的特点选取相应的指标，从而建立起内审增加价值的平衡计分卡标准体系，具体的对应关系为：财务层面对应“审计成果”维度，其含义为“内审部门从事最多的财务审计项目及工程审计项目，最容易产生经济效益，为企业增收节支，创造明显直接的效益”；客户层面对应“企业领导”维度，其含义为“内部审计直接听命于领导层，按照领导层的指示从事工作，可以说领导层就是内部审计的客户”；内部流程层面对应“审计流程”维度，其含义为“内部审计有着严格的审计业务流程，一个项目的好坏，除了与审计人员的素质、审计方案的制定等因素有关外，还与审计人员是否严格执行审计程序有关。审计程序可以说是内部审计的核心，内审部门取得的成绩的关键因素也是审计程序”；成长与创新层面对应“人员素质”维度，其含义为“审计成果的大小与审计人员的素质还有一定的关系，审计人员通过不断地学习就能掌握更多的技能，从而通过审计为企业创造更多的效益”。
三、基于平衡计分卡的内审完善价值评价体系构建
（一）四个维度的评价指标
找到了内审增加企业价值的四个维度后，还需要根据各个维度的特点选择各个关键层面的评价指标。CAIN（全球审计信息网）提供了一系列指标来规范内部审计部门间的比较标准，Ziegenfuss根据这些指标归纳了25条经典评价标准，被各大公司和机构普遍采用。本文依然根据这25个关键评价指标进行了修正，并适当增加了部分评价指标，以对整体框架进行构建。
1.审计成果的评价指标
内部审计部门审计活动的直接增值点就是审出多少违纪违规问题，增收节支多少，为企业创造多少效益。同时也要考虑审计成本，作为企业的一个职能部门，其财务层面侧重点也是在实现审计目标的前提下，以最小的成本实现最大的效益。此外，内部审计部门不直接参与企业的生产和销售等环节，其创造的价值难以用有形的标准来衡量，因而可以通过内部审计部门帮助企业降低的成本、节约的费用和间接创造的价值来衡量，包括为企业减少的代理成本等。其关键成功因素即“直接增值”与“间接增值”，由此出发设计审计成果的指标。
2.企业领导的评价指标
内部审计的客户应当包括企业内部的审计委员会及管理层。审计委员会作为股东利益的代表，期望实现股东利益的最大化与风险最小化，因此他们更多地关注审计人员对公司治理、内部控制及风险管理的意见，即需要内部审计人员提供监督和评价服务。管理层（通常是被审计单位）更多关注的是组织经营目标是否实现，以及内部审计活动是否能够提高组织运营的效率和效果，即需要内部审计人员提供咨询服务。其关键成功因素可分解为“审计委员会”和“管理层”，由此出发设计客户层面的指标。
3.审计流程的评价指标
内部审计流程是影响内部审计质量的重要因素，通过改进流程的效率和效果能够提高整个内部审计的质量，更好地为企业增加价值。内部审计要适应现代审计的发展，可以通过各类审计项目的重要性、改进审计工作流程的次数及审计计划的完成百分比进行反映。其关键成功因素可分解为“审计业务层面”以及“审计工作结果”，由此出发设计内部审计流程层面的指标。
4.人员素质的评价指标
内部审计人员的素质也是内审增加企业价值的关键因素。审计人员必须不断地学习和创新，改善内部审计流程，开发新的审计技术，满足被审计单位各利益相关者的需求，实现内部审计部门自身目标与企业整体目标。其关键成功因素可分解为“审计人员结构”以及“审计人员创新”，由此出发设计内部审计流程层面的指标。
（二）评价指标的构建
确定了内审增加企业价值的四个维度和各个维度的关键因素后，形成了评价体系，我们可以绘出评价体系如下图所示：
这四个维度是相互联系的，在具体应用中，各企业应当根据自身情况对评价体系中每个定量指标制定具体的权重，各评价维度的权重可以根据各评价维度对内部审计增加企业价值影响的程度予以确定。具体评价公式为：①确定各单项评价指标得分：单项指标得分=单项指标评分×该指标权重；②确定各维度得分：各维度得分=Σ该维度各单项指标评分×指标权重；③确定内部审计增加企业价值综合得分：内部审计增加企业价值综合得分=Σ各维度得分×评价维度权重。基于平衡计分卡的内部审计增加企业价值评价指标体系与评价方法能够适应不同企业的情况。各维度的评价指标可根据企业的实际情况进行确定、补充或删减。 （作者单位：中国海洋大学）
（一）平衡计分卡的基本概念
平衡计分卡（the Balanced Score Card，简写为BSC）最初源于1990年由美国诺顿研究所完成的“衡量未来组织的业绩”课题研究成果。之后，这项课题的研究者哈佛商学院罗伯特·S·卡普兰教授和美国复兴战略集团总裁戴维·P·诺顿进行了全面而深入地研究，并于1992年提出设计。卡普兰和诺顿在1993与1996年共同发表的三篇论文推动了平衡计分卡理论的发展，文章阐述了平衡计分卡可以将企业的战略转化为具体的指标以及利用平衡计分卡来执行企业战略的步骤和流程，这标志着平衡计分卡初步从业绩管理工具转变为战略执行管理工具。哈佛商业评论把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具，平衡计分卡已被证明是有效的绩效评估工具，在美国推行了近20年，美国的1000家大公司中有80%以上导入平衡计分卡，作为企业公司策略规划、策略管理、绩效衡量、财务与营运衡量的工具。引入平衡计分卡对内部审计增加企业价值的标准进行衡量，将是内部审计部门的一次有益尝试，也将有利于优化内部审计流程，提升内部审计效能，帮助企业增加价值，并取得良好的效果。
（二）平衡計分卡的基本框架
平衡计分卡以一套平衡的框架，通过阐明并诠释愿景和战略、沟通和联系、计划并制定挑战性目标值、战略反馈和学习等四个管理程序，使企业的战略目标转化为具体的行动方案，解决了企业长期以来战略制定和战略实施之间脱节的问题。同时平衡计分卡也是一个系统的战略绩效管理和评价体系，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。通过财务、客户、内部流程、学习与成长这四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现业绩评价以及促进战略目标的实现。
财务维度，平衡计分卡仍保留了财务方面的指标作为业绩评价的内容，采用了衡量企业未来业绩的驱动因素方法；客户维度，设计了指标衡量企业明确的目标客户以及以何种方式满足不同客户的需求；内部流程维度，主要根据目标客户的需求来选择关键业务流程，并针对生产经营过程进行改善和创新；学习与成长维度，通过企业财务、客户和内部经营流程的计量，发现企业现有技术、能力和预定的目标之间的差距，并依靠不断学习与成长来弥补。
二、内审增加价值标准的四个维度
平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个相互联系的层面来衡量和管理企业经营业绩，找到内部审计与平衡计分卡相类似的四个维度就可以建立平衡计分卡模型，从而建立内审增加企业价值的评价标准。根据内部审计的特点，以及内部审计在企业中所处的位置及与领导层的关系、内部审计实施审计程序、审计成果以及审计人员结构等因素，可以将上述四个方面与平衡计分卡的客户、内部流程、财务及学习与成长相对应，确定了四个维度即可根据内审的特点选取相应的指标，从而建立起内审增加价值的平衡计分卡标准体系，具体的对应关系为：财务层面对应“审计成果”维度，其含义为“内审部门从事最多的财务审计项目及工程审计项目，最容易产生经济效益，为企业增收节支，创造明显直接的效益”；客户层面对应“企业领导”维度，其含义为“内部审计直接听命于领导层，按照领导层的指示从事工作，可以说领导层就是内部审计的客户”；内部流程层面对应“审计流程”维度，其含义为“内部审计有着严格的审计业务流程，一个项目的好坏，除了与审计人员的素质、审计方案的制定等因素有关外，还与审计人员是否严格执行审计程序有关。审计程序可以说是内部审计的核心，内审部门取得的成绩的关键因素也是审计程序”；成长与创新层面对应“人员素质”维度，其含义为“审计成果的大小与审计人员的素质还有一定的关系，审计人员通过不断地学习就能掌握更多的技能，从而通过审计为企业创造更多的效益”。
三、基于平衡计分卡的内审完善价值评价体系构建
（一）四个维度的评价指标
找到了内审增加企业价值的四个维度后，还需要根据各个维度的特点选择各个关键层面的评价指标。CAIN（全球审计信息网）提供了一系列指标来规范内部审计部门间的比较标准，Ziegenfuss根据这些指标归纳了25条经典评价标准，被各大公司和机构普遍采用。本文依然根据这25个关键评价指标进行了修正，并适当增加了部分评价指标，以对整体框架进行构建。
1.审计成果的评价指标
内部审计部门审计活动的直接增值点就是审出多少违纪违规问题，增收节支多少，为企业创造多少效益。同时也要考虑审计成本，作为企业的一个职能部门，其财务层面侧重点也是在实现审计目标的前提下，以最小的成本实现最大的效益。此外，内部审计部门不直接参与企业的生产和销售等环节，其创造的价值难以用有形的标准来衡量，因而可以通过内部审计部门帮助企业降低的成本、节约的费用和间接创造的价值来衡量，包括为企业减少的代理成本等。其关键成功因素即“直接增值”与“间接增值”，由此出发设计审计成果的指标。
2.企业领导的评价指标
内部审计的客户应当包括企业内部的审计委员会及管理层。审计委员会作为股东利益的代表，期望实现股东利益的最大化与风险最小化，因此他们更多地关注审计人员对公司治理、内部控制及风险管理的意见，即需要内部审计人员提供监督和评价服务。管理层（通常是被审计单位）更多关注的是组织经营目标是否实现，以及内部审计活动是否能够提高组织运营的效率和效果，即需要内部审计人员提供咨询服务。其关键成功因素可分解为“审计委员会”和“管理层”，由此出发设计客户层面的指标。
3.审计流程的评价指标
内部审计流程是影响内部审计质量的重要因素，通过改进流程的效率和效果能够提高整个内部审计的质量，更好地为企业增加价值。内部审计要适应现代审计的发展，可以通过各类审计项目的重要性、改进审计工作流程的次数及审计计划的完成百分比进行反映。其关键成功因素可分解为“审计业务层面”以及“审计工作结果”，由此出发设计内部审计流程层面的指标。
4.人员素质的评价指标
内部审计人员的素质也是内审增加企业价值的关键因素。审计人员必须不断地学习和创新，改善内部审计流程，开发新的审计技术，满足被审计单位各利益相关者的需求，实现内部审计部门自身目标与企业整体目标。其关键成功因素可分解为“审计人员结构”以及“审计人员创新”，由此出发设计内部审计流程层面的指标。
（二）评价指标的构建
确定了内审增加企业价值的四个维度和各个维度的关键因素后，形成了评价体系，我们可以绘出评价体系如下图所示：
这四个维度是相互联系的，在具体应用中，各企业应当根据自身情况对评价体系中每个定量指标制定具体的权重，各评价维度的权重可以根据各评价维度对内部审计增加企业价值影响的程度予以确定。具体评价公式为：①确定各单项评价指标得分：单项指标得分=单项指标评分×该指标权重；②确定各维度得分：各维度得分=Σ该维度各单项指标评分×指标权重；③确定内部审计增加企业价值综合得分：内部审计增加企业价值综合得分=Σ各维度得分×评价维度权重。基于平衡计分卡的内部审计增加企业价值评价指标体系与评价方法能够适应不同企业的情况。各维度的评价指标可根据企业的实际情况进行确定、补充或删减。 （作者单位：中国海洋大学）