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【摘要】本文通过分析NY公司在人力资源和薪酬管理中存在的问题,主要有薪酬标准不统一,薪酬结构不统一,实际人工成本与激励效果相背离,核心岗位和关键岗位的激励不足,针对性的从人力资源顶层设计开始,将薪酬方案设计与企业整体人力资源管理紧密联系,取得良好效果。
【关键词】薪酬管理;薪酬方案;设计
一、緒论
薪酬是什么?从狭义的角度来看,薪酬“是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报”。而广义的薪酬“包括经济件的报酬和非经济性的报酬,经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等。非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受”①。本文主要描述的薪酬方案设计范围重点在狭义薪酬的概念中,而通过非经济报酬激励员工更多是一种管理者的艺术。
从企业管理的角度,希望通过付出最少的薪酬,就能充分调动员工积极性,为企业创造最多的财富。如果站在财务角度看,“应付职工薪酬”一栏包含了企业为员工付出的全部人工成本,其中有工资、奖金、社会保险与公积金、福利、工会、培训、劳动保护费用等科目。直接支付到员工账户的实发工资,一般只有人工成本的50%~60%。一般企业对薪酬的感知和员工之间存在较大差异,就在于人工成本与实发工资之间的差异。如果企业不能通过有效的薪酬体系设计,让员工体会到全面薪酬的激励,只会使已经支付的巨大薪酬成本成为企业的沉没成本,甚至带来负面作用。
另外,薪酬的科目设计和结构体现了企业管理的导向和理念。国有企业的薪酬结构带有浓厚的计划经济色彩,一般分为岗位工资、工龄工资、职称津贴、伙食补贴、交通补贴、劳保补贴等各种名目繁多的科目,体现重平均、重保障,岗位之间的工资差距不大;外资和民企的工资结构一般较为简单,一般就分为年薪制和月薪*发薪月数(俗称几个月工资,例如14个月工资),补贴较少,不同层级岗位间差距较大,重点倾向于高管和核心岗位员工。两类企业的薪酬结构均有其优缺点,进行薪酬方案设计时,必须结合本企业的战略和理念,分析企业所处的行业地位和内外部环境,综合平衡后决定本企业的工资科目、津补贴的设立、奖金分配制度和工资固浮比。
迄今为止,有关薪酬方案设计的论文基本是针对某一企业整体性的薪资设计,而对于一个企业处于集团模式运作、多种业态经营、多种薪酬结构并存的情况下,进行统一的薪资管理的论述较少。本文试图通过分析一个集团性质的公司,描述整合不同业务单元薪资结构、包括对新收购企业的薪资设计,来展现薪资改革和设计的过程。
二、案例分析
(一)案例背景
NY公司是一个集团性质的发电类投资、运营、管理公司,既有自身投资建设的发电站,也并购其它企业的电站,并由自身的专业管理团队进行运营管理。
由于电站来源的复杂性,各电站的人力资源体系也有较大差别。从电站人员素质看,NY公司自身投资建设转运营的电站一般员工队伍素质较高,学历均为电力对口院校和专业的大专学历以上,管理人员也是社会招聘业内著名企业的员工或由总部外派;而收购电站的员工构成则五花八门,有以前电站老板、地方主管单位官员的亲戚、为避免收购裁员后勤转运营的低学历员工等,并且其中学习过电力知识的员工一般也不超过中专学历。
而从各电站薪酬结构看,NY公司自建电站人员薪酬结构一般和总部保持一致,有浓厚的国企特色,分基本工资、津补贴、福利费、加班费和年终奖。而收购电站和NY公司自建电站薪酬结构之间则差异极大,甚至不同的收购电站之间差异也很大。例如:部分电站只有岗位工资差别,奖金从发电的回收电费中计提1%,每个员工根据自身的奖金系数来分配计提的奖金总额;部分电站为逃避高昂的社保负担,将员工基本工资压得极低,剩下大量都为津补贴,如采用高原补贴、采暖基金、每月回家路费报销等各种可不计入工资总额的类工资形式发放工资。
随着NY公司事业发展,旗下运营电站越来越多,各电站之间的交流也频繁起来。人力资源管理体系的不统一、特别是薪酬结构的不统一,给各电站之间人员流动造成了很大困扰,主要体现在以下几个方面:
1、遇到紧急情况需要各电站员工进行相互支援时,加班费核算标准不一致,导致同岗位员工同样工时的加班收入差距较大;2、不同单位员工一起交流培训,培训补贴标准差异较大;3、薪酬体系不一致,出现了部分人工成本较高的单位因社保公积金缴纳较多、员工实发工资可能偏少,反而出现了负面激励作用;4、薪酬中固浮比的差别,导致了年终奖核算时,部分电站年终奖金较少,而部分电站年终奖金较高,造成内部队伍的不稳定;5、各电站中中高层管理者收入差距较大,造成核心骨干流失率偏高;6、各电站之间盲目攀比,管理者绕过管控较严的人工成本科目,从行政费用中参照其它电站最高标准给员工私设补贴。
这一系列的问题使NY公司的主要负责人下定决心,要求重新设计一套符合电站实际情况的、统一的薪酬体系,目标是内部要体现公平性,但同时也要有激励性,体现核心员工的价值、关注关键岗位薪酬竞争力。
(二)建立以岗位价值和个人价值为导向的统一薪酬体系
1、进行岗位调整和价值评估
由于各电站负责人工作经历、管理理念不同,对电站的工作设计和岗位设计也存在一定的区别,从层级看,从厂长到底层班员岗位最多有七级,最少有四级;从性质看,同属于运行值长类岗位,不同电站就有总值长、大值长、正值长、副值长、代值长等差别,而且类似岗位的管理幅度也有区别。
人力资源部通过联合生产部,对电站组织机构进行了重新评估,按有效分工、责任明确、机构精简的原则,明确了电站岗位的四个层级,分别为:厂级、厂部门级、班值长与工程师级、班员级。每个岗位层级分正副岗位,对应两个薪级,旨在通过薪酬改革同时推动生产改革。
2、薪酬结构改革
岗位评估完成后,NY公司人力资源部进行了“薪资字典”的梳理,将各发薪单元的薪资结构和薪资科目进行汇总分析,梳理出了四大板块:基本工资、津补贴、加班费和奖金。后面所有的薪资科目设计均围绕这四大板块展开。以前基本工资科目涵盖内容较多,在进行大幅合并后,基本工资科目仅保留两个实体项目:岗位工资和工龄工资,取消了职称工资、学历工资、保留工资、保健工资、调节工资等各单位存在的项目。最后余下的薪酬板块进行三统一:统一同岗位的奖金基数、统一加班费核算基数、统一差旅费用标准。通过统计原各电站同岗位人员年薪酬标准,再根据统一的津补贴、奖金标准进行反向核算出新岗位工资,得出新的岗位工资中值,确定各岗位薪酬带宽②。
【关键词】薪酬管理;薪酬方案;设计
一、緒论
薪酬是什么?从狭义的角度来看,薪酬“是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报”。而广义的薪酬“包括经济件的报酬和非经济性的报酬,经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等。非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受”①。本文主要描述的薪酬方案设计范围重点在狭义薪酬的概念中,而通过非经济报酬激励员工更多是一种管理者的艺术。
从企业管理的角度,希望通过付出最少的薪酬,就能充分调动员工积极性,为企业创造最多的财富。如果站在财务角度看,“应付职工薪酬”一栏包含了企业为员工付出的全部人工成本,其中有工资、奖金、社会保险与公积金、福利、工会、培训、劳动保护费用等科目。直接支付到员工账户的实发工资,一般只有人工成本的50%~60%。一般企业对薪酬的感知和员工之间存在较大差异,就在于人工成本与实发工资之间的差异。如果企业不能通过有效的薪酬体系设计,让员工体会到全面薪酬的激励,只会使已经支付的巨大薪酬成本成为企业的沉没成本,甚至带来负面作用。
另外,薪酬的科目设计和结构体现了企业管理的导向和理念。国有企业的薪酬结构带有浓厚的计划经济色彩,一般分为岗位工资、工龄工资、职称津贴、伙食补贴、交通补贴、劳保补贴等各种名目繁多的科目,体现重平均、重保障,岗位之间的工资差距不大;外资和民企的工资结构一般较为简单,一般就分为年薪制和月薪*发薪月数(俗称几个月工资,例如14个月工资),补贴较少,不同层级岗位间差距较大,重点倾向于高管和核心岗位员工。两类企业的薪酬结构均有其优缺点,进行薪酬方案设计时,必须结合本企业的战略和理念,分析企业所处的行业地位和内外部环境,综合平衡后决定本企业的工资科目、津补贴的设立、奖金分配制度和工资固浮比。
迄今为止,有关薪酬方案设计的论文基本是针对某一企业整体性的薪资设计,而对于一个企业处于集团模式运作、多种业态经营、多种薪酬结构并存的情况下,进行统一的薪资管理的论述较少。本文试图通过分析一个集团性质的公司,描述整合不同业务单元薪资结构、包括对新收购企业的薪资设计,来展现薪资改革和设计的过程。
二、案例分析
(一)案例背景
NY公司是一个集团性质的发电类投资、运营、管理公司,既有自身投资建设的发电站,也并购其它企业的电站,并由自身的专业管理团队进行运营管理。
由于电站来源的复杂性,各电站的人力资源体系也有较大差别。从电站人员素质看,NY公司自身投资建设转运营的电站一般员工队伍素质较高,学历均为电力对口院校和专业的大专学历以上,管理人员也是社会招聘业内著名企业的员工或由总部外派;而收购电站的员工构成则五花八门,有以前电站老板、地方主管单位官员的亲戚、为避免收购裁员后勤转运营的低学历员工等,并且其中学习过电力知识的员工一般也不超过中专学历。
而从各电站薪酬结构看,NY公司自建电站人员薪酬结构一般和总部保持一致,有浓厚的国企特色,分基本工资、津补贴、福利费、加班费和年终奖。而收购电站和NY公司自建电站薪酬结构之间则差异极大,甚至不同的收购电站之间差异也很大。例如:部分电站只有岗位工资差别,奖金从发电的回收电费中计提1%,每个员工根据自身的奖金系数来分配计提的奖金总额;部分电站为逃避高昂的社保负担,将员工基本工资压得极低,剩下大量都为津补贴,如采用高原补贴、采暖基金、每月回家路费报销等各种可不计入工资总额的类工资形式发放工资。
随着NY公司事业发展,旗下运营电站越来越多,各电站之间的交流也频繁起来。人力资源管理体系的不统一、特别是薪酬结构的不统一,给各电站之间人员流动造成了很大困扰,主要体现在以下几个方面:
1、遇到紧急情况需要各电站员工进行相互支援时,加班费核算标准不一致,导致同岗位员工同样工时的加班收入差距较大;2、不同单位员工一起交流培训,培训补贴标准差异较大;3、薪酬体系不一致,出现了部分人工成本较高的单位因社保公积金缴纳较多、员工实发工资可能偏少,反而出现了负面激励作用;4、薪酬中固浮比的差别,导致了年终奖核算时,部分电站年终奖金较少,而部分电站年终奖金较高,造成内部队伍的不稳定;5、各电站中中高层管理者收入差距较大,造成核心骨干流失率偏高;6、各电站之间盲目攀比,管理者绕过管控较严的人工成本科目,从行政费用中参照其它电站最高标准给员工私设补贴。
这一系列的问题使NY公司的主要负责人下定决心,要求重新设计一套符合电站实际情况的、统一的薪酬体系,目标是内部要体现公平性,但同时也要有激励性,体现核心员工的价值、关注关键岗位薪酬竞争力。
(二)建立以岗位价值和个人价值为导向的统一薪酬体系
1、进行岗位调整和价值评估
由于各电站负责人工作经历、管理理念不同,对电站的工作设计和岗位设计也存在一定的区别,从层级看,从厂长到底层班员岗位最多有七级,最少有四级;从性质看,同属于运行值长类岗位,不同电站就有总值长、大值长、正值长、副值长、代值长等差别,而且类似岗位的管理幅度也有区别。
人力资源部通过联合生产部,对电站组织机构进行了重新评估,按有效分工、责任明确、机构精简的原则,明确了电站岗位的四个层级,分别为:厂级、厂部门级、班值长与工程师级、班员级。每个岗位层级分正副岗位,对应两个薪级,旨在通过薪酬改革同时推动生产改革。
2、薪酬结构改革
岗位评估完成后,NY公司人力资源部进行了“薪资字典”的梳理,将各发薪单元的薪资结构和薪资科目进行汇总分析,梳理出了四大板块:基本工资、津补贴、加班费和奖金。后面所有的薪资科目设计均围绕这四大板块展开。以前基本工资科目涵盖内容较多,在进行大幅合并后,基本工资科目仅保留两个实体项目:岗位工资和工龄工资,取消了职称工资、学历工资、保留工资、保健工资、调节工资等各单位存在的项目。最后余下的薪酬板块进行三统一:统一同岗位的奖金基数、统一加班费核算基数、统一差旅费用标准。通过统计原各电站同岗位人员年薪酬标准,再根据统一的津补贴、奖金标准进行反向核算出新岗位工资,得出新的岗位工资中值,确定各岗位薪酬带宽②。