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煤炭行业的兼并重组已经在轰轰烈烈地进行了，而金盛集团的兼并重组之路却危机四伏，困难重重！
5月的一天，外面天气晴好，阳光明媚，而北岭省著名煤炭企业金盛集团的大楼里却是“阴云密布”，山雨欲来风满楼。
集团各部门负责人早上刚一到公司就被陆续通知去一号会议室开会，得知是总经理杨大海组织召开的会议，而且集团高层及各部门的负责人都要参加，大家都知道这绝不是一次普通的例会，都感到一团紧张的空气压得自己喘不上气来。
兼并重组标杆
原来，北岭省是我国北方煤炭资源大省，煤层赋存条件非常好，矿区与矿区之间距离也不是很远，非常适宜建设大型煤矿项目。不久前，北岭省以资源整合为突破口，以资产为纽带，强力推进煤矿企业兼并重组。北岭省计划按照国家建设大型煤炭基地、培育大型煤炭企业集团的发展思路，通过整合重组，在十年之内要发展出3～4个年产量分别达到5000万吨以上的大型煤炭企业集团。
而金盛集团是省里煤炭重点企业，10强之首，自然也就是这个计划中的几家骨干煤炭企业中最早开始进行兼并重组的企业之一，也一直被当作行动的标杆。金盛集团确定下一步发展目标就是：2010年，煤炭产销量突破5000万吨，进入全国煤炭企业10强。
可是，这样一个大型企业兼并重组的道路怎可能一帆风顺呢？近几个月，集团各部门都感到了在推进工作中的艰难，每天的工作时间不约而同的延长了，却一直没有太大的起色。尤其是下属企业生产部门的工作效率在平均线以下，还不如兼并之前的数字。大家心里都明白，今天终于要直面问题，对杨总作些解释了。
兼并之路困难重重
姜明是集团信息部的部长，今天因为有点事情来晚了，到公司一听说开会，在路上买的早饭也来不及吃，扔在办公桌上，就匆匆地来到会议室。
推开会议的门，他吓了一跳，杨总正襟危坐，表情严肃，其他人都来了，沉默地坐在那里，他赶紧找了个地方坐下来。
看到姜明进来了，杨总往前拉了拉座椅，先发了话：“就等你了！好，人都到齐了，我们开始开会，那么大家畅所欲言吧，说说你们现在兼并重组中面临的问题。”
生产事业部张部长首先说话了：“我感觉现在很大的一个问题是下属企业的管理思想很难融合进来。最开始还没意识到这会是一个问题，因为我们的业务流程都标准化了，我想无非就是按标准做事还有按标准去监控过程就好了，但是在与他们沟通工作的时候，发现我们的一些思想不太容易被对方接受，以至于一些工作很难开展。”
“对，我也发现有这样的现象。”企业管理部李部长接过话来，“比如说我们集团的价值观是以客户满意为中心，可是他们思想中却根深蒂固地认为是以利润为中心，这就在生产工作中体现出来，生产标准在那里摆着，却起不到任何作用。我觉得首先应该把这些人的‘思想’管理起来。另外，尽管4月初我们已经发放了主要技术装备标准的文件，但到目前来看，还是存在一定程度的技术和装备落后的现象，不过这是硬件的问题，还算比较好解决，比这个严重的我认为是人员素质还比较低，之前在各矿区的那次生产自动化系统技术培训好像并没有达到很好的效果。总之，我认为关键还是‘人’的问题。”
工程管理部刘部长见状连忙解释：“可能那次技术培训时间还是太短了，工人们对新系统新设备有些地方还不是太熟悉，没掌握好，总部只安排了一个技术维护员，忙起来的时候人手根本不够，有时候工人们嫌太麻烦就干脆用人工代替了，这确实比较影响生产效率和质量，可这也没办法。如果再多安排几个人过去，或者再多组织几次技术培训，情况应该会好很多。”
“嗯，可能人员配置和培训方面跟不上是一个重要的原因……”张部长的话还没说完，人力资源部王部长再也坐不住了：“其实我们这边一点都不轻松，还不光是培训这件事，很多事情和下属企业业务部门协调起来非常费劲。最近一段时间下属企业人员变动很大，按说下属企业的人员招聘、绩效考核、工资核算必须通过集团人力资源部审核批准，可是各单位的这些信息提交到我们这边总是会拖延很长时间，及时性和准确性都大打折扣。比如生产经营指标完成情况一直不能及时反馈到全面预算管理、人力资源管理等系统中，这样就没法有效地对员工进行绩效考核。解决这些问题还需要信息部门的支持啊。”
姜明刚要针对人力资源部长提出的问题说点什么，那边采购部长却抢先说到：“还有从物料采购这边来看，比如说设备的购置入账、领用、出库、安装、维修直至报废，现在各个公司这些设备变动信息还没有能够完全实现直接反映到各关联系统中，不好识别。物料采购付款也没有与预算管理和资金管理实现互联。”
运输部长也说到：“我感觉也是信息渠道没有被打通，像生产计划、储备计划、汽车发运次序和线路进行都不能够及时调度，所以就很影响资源的配置。一些下属企业总是习惯沿用以前的做法。”
大家似乎把矛头都指向了信息部门，姜明坐不住了：“大家也都看到，我们一直在努力把这方面的工作做好，但这确实需要一个过程。下属每家企业原有的信息化建设水平不一，把他们全面协同起来是很困难的，存在很多接口问题需要逐一解决。现在难免还存在一些信息不能共享，信息反馈不畅的问题，我们也很着急啊……”
姜明越说越激动：“其实，下属企业也不是不想与集团协同起来，但一方面是对系统和制度都有一个调整适应的过程，另外里面还涉及到很复杂的业务技术问题，我们的工作还需要业务部门的人来支持配合。”
生产事业部张部长接过姜明的话茬：“是啊，变化太快也不一定有效，现在就发现员工普遍有不适应感，下属企业高层也比较为难，生产效率下降这就是最大的表现。刚兼并不久，我们能不能先多顾及一下生产上的稳定，先衔接好，再说其他的事情。”
“所以有些东西是不是先放缓，集团是有权力，可施加权力太多可能会适得其反，使下属公司丧失了积极性和灵活性啊。”不知道是谁说了这么一句。
企管部李部长忍不住回了一句：“那集权要集到什么程度？放权又该如何放呢？从阶段上和程度上又该怎么把握呢？”之后大家一阵沉默。
集团财务总监一直没有说话，这时终于忍不住开口：“不过，从我们财务部门来看，如果集团再不能有效监控下属公司预算执行情况的话，到时候恐怕会发生与年初预算相去甚远的情况。另外，我查了一下之前的文档，有的下属公司的年度经营计划和集团的年度总体目标也有脱节的状况，这可不是小事情。”
“没错，虽然兼并过来已经有一段时间了，但下属企业好像并没有和集团达到一种协同的状态，看来还需要更有效的管理，现在是想约束却发现效力不够，想激励但无据可查。从一开始我们就讲下属企业与集团的协同，没想到会这么难实现。”一直保持沉默的杨总不禁感叹到。
……
改变，迫在眉睫
从上午9点到12点多，历经了3个多小时的会议不得不暂时结束。回到办公室，杨大海点上一支烟，打开浏览器搜索当日的新闻，突然有一条新闻跳入他的眼帘：“中国能源战略高层论坛近日发布：到2010年，我国将形成6到8个亿吨级和8到10个5000万吨级的大型煤炭企业集团。这些煤炭企业的产量将占到全国的一半以上。” 煤炭行业的兼并重组已经在轰轰烈烈地进行了，随着集团规模和业务的迅速膨胀，麻烦也越来越多，控制起来越来越难，如何能够保持在行业内的竞争力呢？以后集团企业还要向多产业领域发展，战线势必将拉得更远，现在这种管理状况怎么能够应对以后的发展？风险！这个词不禁涌上杨大海的心头，他感到一阵强烈的紧迫感。怎样能够规避这些风险、怎样能够更切实可行地使这个大集团的管理走上健康发展的道路呢？去寻找这些问题的答案已经变得刻不容缓了。
5月的一天，外面天气晴好，阳光明媚，而北岭省著名煤炭企业金盛集团的大楼里却是“阴云密布”，山雨欲来风满楼。
集团各部门负责人早上刚一到公司就被陆续通知去一号会议室开会，得知是总经理杨大海组织召开的会议，而且集团高层及各部门的负责人都要参加，大家都知道这绝不是一次普通的例会，都感到一团紧张的空气压得自己喘不上气来。
兼并重组标杆
原来，北岭省是我国北方煤炭资源大省，煤层赋存条件非常好，矿区与矿区之间距离也不是很远，非常适宜建设大型煤矿项目。不久前，北岭省以资源整合为突破口，以资产为纽带，强力推进煤矿企业兼并重组。北岭省计划按照国家建设大型煤炭基地、培育大型煤炭企业集团的发展思路，通过整合重组，在十年之内要发展出3～4个年产量分别达到5000万吨以上的大型煤炭企业集团。
而金盛集团是省里煤炭重点企业，10强之首，自然也就是这个计划中的几家骨干煤炭企业中最早开始进行兼并重组的企业之一，也一直被当作行动的标杆。金盛集团确定下一步发展目标就是：2010年，煤炭产销量突破5000万吨，进入全国煤炭企业10强。
可是，这样一个大型企业兼并重组的道路怎可能一帆风顺呢？近几个月，集团各部门都感到了在推进工作中的艰难，每天的工作时间不约而同的延长了，却一直没有太大的起色。尤其是下属企业生产部门的工作效率在平均线以下，还不如兼并之前的数字。大家心里都明白，今天终于要直面问题，对杨总作些解释了。
兼并之路困难重重
姜明是集团信息部的部长，今天因为有点事情来晚了，到公司一听说开会，在路上买的早饭也来不及吃，扔在办公桌上，就匆匆地来到会议室。
推开会议的门，他吓了一跳，杨总正襟危坐，表情严肃，其他人都来了，沉默地坐在那里，他赶紧找了个地方坐下来。
看到姜明进来了，杨总往前拉了拉座椅，先发了话：“就等你了！好，人都到齐了，我们开始开会，那么大家畅所欲言吧，说说你们现在兼并重组中面临的问题。”
生产事业部张部长首先说话了：“我感觉现在很大的一个问题是下属企业的管理思想很难融合进来。最开始还没意识到这会是一个问题，因为我们的业务流程都标准化了，我想无非就是按标准做事还有按标准去监控过程就好了，但是在与他们沟通工作的时候，发现我们的一些思想不太容易被对方接受，以至于一些工作很难开展。”
“对，我也发现有这样的现象。”企业管理部李部长接过话来，“比如说我们集团的价值观是以客户满意为中心，可是他们思想中却根深蒂固地认为是以利润为中心，这就在生产工作中体现出来，生产标准在那里摆着，却起不到任何作用。我觉得首先应该把这些人的‘思想’管理起来。另外，尽管4月初我们已经发放了主要技术装备标准的文件，但到目前来看，还是存在一定程度的技术和装备落后的现象，不过这是硬件的问题，还算比较好解决，比这个严重的我认为是人员素质还比较低，之前在各矿区的那次生产自动化系统技术培训好像并没有达到很好的效果。总之，我认为关键还是‘人’的问题。”
工程管理部刘部长见状连忙解释：“可能那次技术培训时间还是太短了，工人们对新系统新设备有些地方还不是太熟悉，没掌握好，总部只安排了一个技术维护员，忙起来的时候人手根本不够，有时候工人们嫌太麻烦就干脆用人工代替了，这确实比较影响生产效率和质量，可这也没办法。如果再多安排几个人过去，或者再多组织几次技术培训，情况应该会好很多。”
“嗯，可能人员配置和培训方面跟不上是一个重要的原因……”张部长的话还没说完，人力资源部王部长再也坐不住了：“其实我们这边一点都不轻松，还不光是培训这件事，很多事情和下属企业业务部门协调起来非常费劲。最近一段时间下属企业人员变动很大，按说下属企业的人员招聘、绩效考核、工资核算必须通过集团人力资源部审核批准，可是各单位的这些信息提交到我们这边总是会拖延很长时间，及时性和准确性都大打折扣。比如生产经营指标完成情况一直不能及时反馈到全面预算管理、人力资源管理等系统中，这样就没法有效地对员工进行绩效考核。解决这些问题还需要信息部门的支持啊。”
姜明刚要针对人力资源部长提出的问题说点什么，那边采购部长却抢先说到：“还有从物料采购这边来看，比如说设备的购置入账、领用、出库、安装、维修直至报废，现在各个公司这些设备变动信息还没有能够完全实现直接反映到各关联系统中，不好识别。物料采购付款也没有与预算管理和资金管理实现互联。”
运输部长也说到：“我感觉也是信息渠道没有被打通，像生产计划、储备计划、汽车发运次序和线路进行都不能够及时调度，所以就很影响资源的配置。一些下属企业总是习惯沿用以前的做法。”
大家似乎把矛头都指向了信息部门，姜明坐不住了：“大家也都看到，我们一直在努力把这方面的工作做好，但这确实需要一个过程。下属每家企业原有的信息化建设水平不一，把他们全面协同起来是很困难的，存在很多接口问题需要逐一解决。现在难免还存在一些信息不能共享，信息反馈不畅的问题，我们也很着急啊……”
姜明越说越激动：“其实，下属企业也不是不想与集团协同起来，但一方面是对系统和制度都有一个调整适应的过程，另外里面还涉及到很复杂的业务技术问题，我们的工作还需要业务部门的人来支持配合。”
生产事业部张部长接过姜明的话茬：“是啊，变化太快也不一定有效，现在就发现员工普遍有不适应感，下属企业高层也比较为难，生产效率下降这就是最大的表现。刚兼并不久，我们能不能先多顾及一下生产上的稳定，先衔接好，再说其他的事情。”
“所以有些东西是不是先放缓，集团是有权力，可施加权力太多可能会适得其反，使下属公司丧失了积极性和灵活性啊。”不知道是谁说了这么一句。
企管部李部长忍不住回了一句：“那集权要集到什么程度？放权又该如何放呢？从阶段上和程度上又该怎么把握呢？”之后大家一阵沉默。
集团财务总监一直没有说话，这时终于忍不住开口：“不过，从我们财务部门来看，如果集团再不能有效监控下属公司预算执行情况的话，到时候恐怕会发生与年初预算相去甚远的情况。另外，我查了一下之前的文档，有的下属公司的年度经营计划和集团的年度总体目标也有脱节的状况，这可不是小事情。”
“没错，虽然兼并过来已经有一段时间了，但下属企业好像并没有和集团达到一种协同的状态，看来还需要更有效的管理，现在是想约束却发现效力不够，想激励但无据可查。从一开始我们就讲下属企业与集团的协同，没想到会这么难实现。”一直保持沉默的杨总不禁感叹到。
……
改变，迫在眉睫
从上午9点到12点多，历经了3个多小时的会议不得不暂时结束。回到办公室，杨大海点上一支烟，打开浏览器搜索当日的新闻，突然有一条新闻跳入他的眼帘：“中国能源战略高层论坛近日发布：到2010年，我国将形成6到8个亿吨级和8到10个5000万吨级的大型煤炭企业集团。这些煤炭企业的产量将占到全国的一半以上。” 煤炭行业的兼并重组已经在轰轰烈烈地进行了，随着集团规模和业务的迅速膨胀，麻烦也越来越多，控制起来越来越难，如何能够保持在行业内的竞争力呢？以后集团企业还要向多产业领域发展，战线势必将拉得更远，现在这种管理状况怎么能够应对以后的发展？风险！这个词不禁涌上杨大海的心头，他感到一阵强烈的紧迫感。怎样能够规避这些风险、怎样能够更切实可行地使这个大集团的管理走上健康发展的道路呢？去寻找这些问题的答案已经变得刻不容缓了。