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摘 要：在当代，世界各国的家族企业仍然是企业群体中数量最为庞大的部分，也是各国经济中最为活跃的成分。我国自改革开放以来，家族式民营企业有了长足的发展，然而与国外相比，仍然存在着不少缺陷，较为突出的是内部股权状况不明晰、高度集中的管理模式不适应企业的壮大、人力资源利用不当、观念陈旧、融资困难、缺少国家政策的支持等。中国家族企业何去何从？针对上述问题提出相应的解决方案，可以克服其弊端，使其健康持续的发展。
关键词：家族企业；界定涵义；瓶颈与缺陷；克服方案
家族企业作为一种普遍的企业类型, 早已遍及世界各个国家和地区。据调查研究，世界500强中家族企业占1/3。在美国，80%多的企业为家族所有，创造了美国国民生产总值的半数以上。家族企业在我国也有充分的发展，据中国社科院社会学所﹑全国工商联研究室共同组织对21个省﹑市﹑自治区的抽样调查表明，近80%的企业是家族式或泛家族式企业。尽管家族企业在中国和美国都占据重要地位，发挥着巨大的影响力，然而相对于美国数量众多的“百年老店”，中国的家族企业一般“富不过三代”，形成了显著的差异。那么，这种差异是如何造成的？面对此情此景，中国的家族式企业又该何去何从呢？
何谓家族企业？迄今为止,对家族企业的定义还没有一个权威性的定论。其中较有影响的看法包括美国著名企业史学家钱德勒在其《看得见的手——美国企业的管理革命》一书中所定义的家族企业为:企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族) 一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系,且保留高阶层管理的主要决策权,特别是在有关财务政策、资源分配和高层人员的选拔方面。而美国的另一位学者、哲学博士丹尼斯杰弗认为,由一位或数位家族成员所拥有和控制的企业即为家族企业,血缘、工作、所有权这三种共同体构成家族企业的精髓。这个定义涵盖了家族企业的三个主要特征,但是并没有将那些股权已不止被一个家族掌握的家族企业包括进来。简单的说，商人们一般都要把自己所经营的商号传给自己的子女、亲属。子女、亲属们在得到祖传产业后要分家析产，但又不愿意歇业，于是便共同继承、共同经营先辈所经营的商业企业，共享盈利，共负亏损，从而形成了所谓的家庭营业集团或家族企业。
我国家族企业的现状如何？总的来说有利也有弊。中小企业占绝大多数但不乏少数大企业，除远近闻名的正泰集团、太太药业、天通集团、万向集团、重庆力帆等大型企业,还有很多的家族企业也拥有了几百上千万的资产，它们现在正处于一个关键的发展时期，如何打造核心竞争力，扩大市场份额成为企业当前的目标。对于家族企业来说，它的凝聚力强，凭借家族成员之间特有的血缘关系和相关的社会资源，能够以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，较快的完成原始资本的积累，在很短的一个时期内获得竞争优势。家长制的权威领导，可使得公司的决策速度迅速，从而抓住机遇，减少了由于决策人士太多而造成的意见不合。但是家族企业在发展过程中所面临的诸多瓶颈乃是很多企业家和经济学家更为关注的话题。具体来说，家族企业的缺陷主要有以下几个方面：
一、家族企业内部股权状况不明晰。家族企业往往只重视家族整体占有企业的股权,却对家族董事会成员中具体的股权占有结构不甚关心。由于股权占有状况的不明,决策的责、权、利含混不清,管理决策效率及质量很难保证,家族成员激励制度因而失效。国内很多家族企业的创业团队成员往往因为产权的划分不清而引发诸多冲突,最终影响到了企业的持续经营。如四川希望集团作为中国最大的私营企业之一, 是一个纯家族式企业。企业发展到相当规模时, 由于内部产权不明引起的权益之争，导致了家族内部的革命, 四兄弟各自独立，一分为四，削弱了企业原有的竞争力。
二、高度集中的管理模式束缚了企业的发展。家族企业所有权与经营权一般都掌握在企业主(一般是企业的创立者) 及其家族成员手中，企业的董事长和总经理都是由企业主自己担任, 而股东会、董事会、监事会的成员基本上都是由企业主的家族成员组成。董事会由大股东控制, 形同虚设, 没有形成健全的独立的董事会来保证健全的经营机制。企业的重大决策一般是通过企业主的个人判断形成，股东会、董事会和监事会的委托和监督功能被虚化, 制约功能弱化, 最终导致决策透明度低, 缺乏良好的内部风险控制机制。如果决策发生重大失误, 将很难被有效地纠正过来。企业在规模不断扩大的过程中，企业主的错误决策所造成的打击很可能是无法挽回的，从而使企业陷入不利局面。
三、人力资源利用不当，任人唯亲。家族企业的管理层主要是由有血缘关系的人员组成，在一定程度上阻止了优秀社会人才进入企业, 或者限制其在企业中发挥应有的作用, 阻碍了家族企业的发展壮大，人才上的壁垒使家族企业缺乏良好的人力资源。再者，家族企业的继承人在小范围内挑选，也难以保证企拥有卓越的管理才能。美国著名的华裔企业家王安曾以其智慧和拼搏精神在计算机领域创造过辉煌业绩,建立了庞大的企业帝国，却因其继承人—他的儿子缺乏经验、经营不善而使企业一落千丈。类似的例子在中国家族企业中已不鲜见。
四、观念陈旧，跟不上时代的发展。由于历史的原因,改革开放之后出现的家族企业家大多数文化知识素质较低,在创业初期主要靠冒险和经验闯市场。随着企业的发展、市场的扩大和宏观经济环境的变化,企业领导者思想观念陈旧的弊病逐步显露了出来,并成为企业向前发展的障碍。如一些人小农意识浓厚,“小富即安”的思想严重存在;一些人缺乏市场经济知识和现代管理知识,生产经营无计划、无预见,难以拓展市场;一些人缺乏创新意识,出不了新产品;一些人缺乏应有的职业道德和诚信品德,靠欺诈和蒙骗度日等等。
五、融资困难，缺少国家政策的支持。我国国有商业银行给企业贷款至今在很大程度上是按照所有制性质来划分的。由于对作为民营企业的家族企业存在歧视，不信任经营能力及财务状况或者害怕承担责任等多方面的原因, 相对于国有企业来说, 民营企业的融资较为困难。在具体问题上, 很多由部门制定、掌握的规章、实施办法、配套文件等仍然存在限制性条款。一些政府行政控制力较强的行业, 名义开放、实际不开放的问题仍然十分突出。而资本市场的不健全又使家族企业通过资本市场融资的风险大大增加，影响了企业的融资能力, 阻碍了家族企业的进一步发展。
中国家族企业面临的种种障碍,既是中国市场经济深化和发展的客观反映,也是家族企业自身发展过程中不可避免的产物。面对这一系列的问题，笔者认为，借鉴发达国家家族企业的繁荣之路,并结合中国当前的实际情况，欲打造“百年老店”可从以下几方面着手：
一、明确产权分配，进行产权结构的调整。创业初期，股权分配应在了解清楚相关法规及本行业内的相关规则的基础上，与家族内部成员充分沟通，并提出合理的股权分配方案，尽量避免随意的拍脑袋分配方式带来的问题。为此，企业必须加强利润分配的管理和核算，遵循利润激励和权益对等的原则，以提高家族管理层的主人翁意识，调动积极性，提高管理决策效率，并依据公平、公正、公开的原则，减少由于利益分配不公产生的冲突，加强企业的稳定性。另外，也可尝试打破家族产权“ 一股独占”的封闭结构, 由产权单一的独资企业向产权主体多元化的股份制企业转变，通过吸收社会资本和产权流动形成合理的股权结构。 家族成员之间也可以实行产权多元化。一方面分散企业的经营风险, 为企业进一步发展提供更多的资金保证; 另一方面, 可以从根本上改善的企业治理结构。
二、进行体制改革，借鉴现代管理模式，提高管理效率。现代家族治理模式具有四个独特的特征:第一,企业不仅建立了现代企业制度,而且管理规范,严格按照现代企业制度的要求运作。第二,控股家族虽然在企业治理中的影响举足轻重,但是企业的日常经营管理权主要掌握在外来的职业经理人手中。外来的职业经理人至少占有不少于一半的高层管理职位。第三,股权多元化,但家族成员的股份仍然占绝对或相对优势。第四,股东会、董事会、监事会的运作比较规范,其成员均已多元化。然而，从我国家族企业的现状来看，并不适应完全的现代家族治理模式因此，不应一味生搬硬套，而是应该与企业的发展阶段相适应，一些不具备全面实行公司制改造条件的家族企业,可先将所有权与生产经营相对分离开来，实现权力的下放，同时依法建立股东会、董事会、监事会和经理班子, 使其权力结构、决策机制、监督机构和执行机构既互相独立、职责分明、各司其责, 又相互协调、形成合力，从而有效调节所有者、经营者和员工之间的关系, 保障所有者的利益, 赋予经营者以充分的经营权。随着企业规模越来越大,而且环境快速变化,企业主不可能完全凭借自己的个人力量就可以做出正确的决策,这时必须调整控制体系。所以,要想进一步发展,就必须适当地分权,建立有效的决策机制。
三、改善用人机制，充分利用人力资源。家族企业应当建立高层经理人员开放竞争、择优录用的机制，引进职业经理人，使优秀的非家族成员能够充分发挥经营管理的才能，摆脱“任人唯亲”, 血缘、地缘关系的束缚, 代之以“ 任人唯贤”的新观念。家族企业也要信任、放手提拔和任用职业经理人, 分配一部分股权给经理人，使其利益与公司效益挂钩，从而更加尽心为企业创造最大效益。不断地优化和促进家族企业治理。家族企业制拥有一个真正适合企业的接班人，不仅可以使企业起死回生，更能够让企业在有如战场的商场中长久屹立。反之，没有做好接班人的工作足以令企业从此在市场中衰退甚至破产。同时也要提高科技人员的比重，建立科研团队，稳定企业科研实力，提高家族企业的持续创新能力。对人才的培养关键在于人才培训，即为员工提供一个继续学习、自我发展的空间及施展才华的舞台。保证家族企业对人力资源的吸引力，维持人才数量和质量的稳定性，同时也解决了家族企业高级人才流失问题。总之，家族企业应该建立以人为本的,以绩效和能力为导向的人力资源制度。
四、追求思路的创新性，建立新时代的发展观。新的时代要有新的发展思路。中国家族企业要从传统的家族圈思维中解放出来,从中国社会主义市场经济及经济全球化大背景中思考发展出路。家族企业必须开展与国内其他经济类型企业的联合与协作,开展与国外先进企业管理、技术优势的合作(包括与国外家族企业开展互利合作) ,以人之长、补己之短。家族企业在追求企业利润最大化的同时要更多地关注社会和人的全面发展,确立以人为本的理念,支持、参与公益事业、环保事业,关心弱势群体。中国家族企业还要积极创建自己的企业文化。继承民族优秀文化,增强内部亲和力;吸收现代文明成果,扩大影响力;为民族振兴与人类进步事业做出积极贡献。
五、拓宽融资渠道，积极寻求投资者。家族企业的发展壮大离不开国家的支持。作为民营企业，许多家族企业的实力并不雄厚，尚且处在初步崛起的阶段，此时国家在财政方面的政策扶助显得尤为重要，通过建立和维护公平的竞争环境，鼓励向家族企业贷款和投资，能够有效地帮助提高家族企业获得外部融资。有了国家信誉的担保，不仅能够吸引大量游资，解决企业融资不足的燃眉之急，也能够为民营企业注入新鲜的血液从而焕发新的活力。此外，银行作为主要的融资方，要在照顾国企和外企的同时加大对家族民营企业的支持力度。在中国，大多数银行都是国有的，银行加大对家族企业的支持也就是国家对家族企业的支持。这其实也是国家财政支持的一种延伸。对于企业来说，应通过提高透明度和明晰所有权来改进它们的“银行信誉度”，从而吸引银行及民间投资者的关注。因为健全的制度、规范的操作运营和自身的业绩才是吸引投资的关键性因素。
中国式家族企业的地位既然如此重要，它的发展状况如何将在很大程度上影响经济与社会的发展前景。随着中国市场经济的不断完善、国民经济结构布局的良性化调整以及条件的逐渐改变，家族企业也必须不断地做适当的调整才能生存和发展，这也是家族企业制度不断创新的过程。调查研究家族企业的问题，了解它的不足之处，将会促进企业的长足发展。
参考文献：
［1］孙选中［J］ 《现代企业导论》中国政法大学出版社
［2］李莉芳 家族企业的界定［J］《科技与经济》2006. 4
［3］小艾尔弗雷德·钱德勒［J］《看得见的手——美国企业的管理革命》商务印书馆,1987
［4］张继良 中国家族企业可持续发展的思路与对策［J］《江汉大学学报(社会科学版)》2004. 6
［5］梁伟业 家族企业的困境及对策分析［J］《华南农业大学学报( 社会科学版)》2004. 3
（作者通讯地址：上海财经大学国际工商管理学院200433）
关键词：家族企业；界定涵义；瓶颈与缺陷；克服方案
家族企业作为一种普遍的企业类型, 早已遍及世界各个国家和地区。据调查研究，世界500强中家族企业占1/3。在美国，80%多的企业为家族所有，创造了美国国民生产总值的半数以上。家族企业在我国也有充分的发展，据中国社科院社会学所﹑全国工商联研究室共同组织对21个省﹑市﹑自治区的抽样调查表明，近80%的企业是家族式或泛家族式企业。尽管家族企业在中国和美国都占据重要地位，发挥着巨大的影响力，然而相对于美国数量众多的“百年老店”，中国的家族企业一般“富不过三代”，形成了显著的差异。那么，这种差异是如何造成的？面对此情此景，中国的家族式企业又该何去何从呢？
何谓家族企业？迄今为止,对家族企业的定义还没有一个权威性的定论。其中较有影响的看法包括美国著名企业史学家钱德勒在其《看得见的手——美国企业的管理革命》一书中所定义的家族企业为:企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族) 一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系,且保留高阶层管理的主要决策权,特别是在有关财务政策、资源分配和高层人员的选拔方面。而美国的另一位学者、哲学博士丹尼斯杰弗认为,由一位或数位家族成员所拥有和控制的企业即为家族企业,血缘、工作、所有权这三种共同体构成家族企业的精髓。这个定义涵盖了家族企业的三个主要特征,但是并没有将那些股权已不止被一个家族掌握的家族企业包括进来。简单的说，商人们一般都要把自己所经营的商号传给自己的子女、亲属。子女、亲属们在得到祖传产业后要分家析产，但又不愿意歇业，于是便共同继承、共同经营先辈所经营的商业企业，共享盈利，共负亏损，从而形成了所谓的家庭营业集团或家族企业。
我国家族企业的现状如何？总的来说有利也有弊。中小企业占绝大多数但不乏少数大企业，除远近闻名的正泰集团、太太药业、天通集团、万向集团、重庆力帆等大型企业,还有很多的家族企业也拥有了几百上千万的资产，它们现在正处于一个关键的发展时期，如何打造核心竞争力，扩大市场份额成为企业当前的目标。对于家族企业来说，它的凝聚力强，凭借家族成员之间特有的血缘关系和相关的社会资源，能够以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，较快的完成原始资本的积累，在很短的一个时期内获得竞争优势。家长制的权威领导，可使得公司的决策速度迅速，从而抓住机遇，减少了由于决策人士太多而造成的意见不合。但是家族企业在发展过程中所面临的诸多瓶颈乃是很多企业家和经济学家更为关注的话题。具体来说，家族企业的缺陷主要有以下几个方面：
一、家族企业内部股权状况不明晰。家族企业往往只重视家族整体占有企业的股权,却对家族董事会成员中具体的股权占有结构不甚关心。由于股权占有状况的不明,决策的责、权、利含混不清,管理决策效率及质量很难保证,家族成员激励制度因而失效。国内很多家族企业的创业团队成员往往因为产权的划分不清而引发诸多冲突,最终影响到了企业的持续经营。如四川希望集团作为中国最大的私营企业之一, 是一个纯家族式企业。企业发展到相当规模时, 由于内部产权不明引起的权益之争，导致了家族内部的革命, 四兄弟各自独立，一分为四，削弱了企业原有的竞争力。
二、高度集中的管理模式束缚了企业的发展。家族企业所有权与经营权一般都掌握在企业主(一般是企业的创立者) 及其家族成员手中，企业的董事长和总经理都是由企业主自己担任, 而股东会、董事会、监事会的成员基本上都是由企业主的家族成员组成。董事会由大股东控制, 形同虚设, 没有形成健全的独立的董事会来保证健全的经营机制。企业的重大决策一般是通过企业主的个人判断形成，股东会、董事会和监事会的委托和监督功能被虚化, 制约功能弱化, 最终导致决策透明度低, 缺乏良好的内部风险控制机制。如果决策发生重大失误, 将很难被有效地纠正过来。企业在规模不断扩大的过程中，企业主的错误决策所造成的打击很可能是无法挽回的，从而使企业陷入不利局面。
三、人力资源利用不当，任人唯亲。家族企业的管理层主要是由有血缘关系的人员组成，在一定程度上阻止了优秀社会人才进入企业, 或者限制其在企业中发挥应有的作用, 阻碍了家族企业的发展壮大，人才上的壁垒使家族企业缺乏良好的人力资源。再者，家族企业的继承人在小范围内挑选，也难以保证企拥有卓越的管理才能。美国著名的华裔企业家王安曾以其智慧和拼搏精神在计算机领域创造过辉煌业绩,建立了庞大的企业帝国，却因其继承人—他的儿子缺乏经验、经营不善而使企业一落千丈。类似的例子在中国家族企业中已不鲜见。
四、观念陈旧，跟不上时代的发展。由于历史的原因,改革开放之后出现的家族企业家大多数文化知识素质较低,在创业初期主要靠冒险和经验闯市场。随着企业的发展、市场的扩大和宏观经济环境的变化,企业领导者思想观念陈旧的弊病逐步显露了出来,并成为企业向前发展的障碍。如一些人小农意识浓厚,“小富即安”的思想严重存在;一些人缺乏市场经济知识和现代管理知识,生产经营无计划、无预见,难以拓展市场;一些人缺乏创新意识,出不了新产品;一些人缺乏应有的职业道德和诚信品德,靠欺诈和蒙骗度日等等。
五、融资困难，缺少国家政策的支持。我国国有商业银行给企业贷款至今在很大程度上是按照所有制性质来划分的。由于对作为民营企业的家族企业存在歧视，不信任经营能力及财务状况或者害怕承担责任等多方面的原因, 相对于国有企业来说, 民营企业的融资较为困难。在具体问题上, 很多由部门制定、掌握的规章、实施办法、配套文件等仍然存在限制性条款。一些政府行政控制力较强的行业, 名义开放、实际不开放的问题仍然十分突出。而资本市场的不健全又使家族企业通过资本市场融资的风险大大增加，影响了企业的融资能力, 阻碍了家族企业的进一步发展。
中国家族企业面临的种种障碍,既是中国市场经济深化和发展的客观反映,也是家族企业自身发展过程中不可避免的产物。面对这一系列的问题，笔者认为，借鉴发达国家家族企业的繁荣之路,并结合中国当前的实际情况，欲打造“百年老店”可从以下几方面着手：
一、明确产权分配，进行产权结构的调整。创业初期，股权分配应在了解清楚相关法规及本行业内的相关规则的基础上，与家族内部成员充分沟通，并提出合理的股权分配方案，尽量避免随意的拍脑袋分配方式带来的问题。为此，企业必须加强利润分配的管理和核算，遵循利润激励和权益对等的原则，以提高家族管理层的主人翁意识，调动积极性，提高管理决策效率，并依据公平、公正、公开的原则，减少由于利益分配不公产生的冲突，加强企业的稳定性。另外，也可尝试打破家族产权“ 一股独占”的封闭结构, 由产权单一的独资企业向产权主体多元化的股份制企业转变，通过吸收社会资本和产权流动形成合理的股权结构。 家族成员之间也可以实行产权多元化。一方面分散企业的经营风险, 为企业进一步发展提供更多的资金保证; 另一方面, 可以从根本上改善的企业治理结构。
二、进行体制改革，借鉴现代管理模式，提高管理效率。现代家族治理模式具有四个独特的特征:第一,企业不仅建立了现代企业制度,而且管理规范,严格按照现代企业制度的要求运作。第二,控股家族虽然在企业治理中的影响举足轻重,但是企业的日常经营管理权主要掌握在外来的职业经理人手中。外来的职业经理人至少占有不少于一半的高层管理职位。第三,股权多元化,但家族成员的股份仍然占绝对或相对优势。第四,股东会、董事会、监事会的运作比较规范,其成员均已多元化。然而，从我国家族企业的现状来看，并不适应完全的现代家族治理模式因此，不应一味生搬硬套，而是应该与企业的发展阶段相适应，一些不具备全面实行公司制改造条件的家族企业,可先将所有权与生产经营相对分离开来，实现权力的下放，同时依法建立股东会、董事会、监事会和经理班子, 使其权力结构、决策机制、监督机构和执行机构既互相独立、职责分明、各司其责, 又相互协调、形成合力，从而有效调节所有者、经营者和员工之间的关系, 保障所有者的利益, 赋予经营者以充分的经营权。随着企业规模越来越大,而且环境快速变化,企业主不可能完全凭借自己的个人力量就可以做出正确的决策,这时必须调整控制体系。所以,要想进一步发展,就必须适当地分权,建立有效的决策机制。
三、改善用人机制，充分利用人力资源。家族企业应当建立高层经理人员开放竞争、择优录用的机制，引进职业经理人，使优秀的非家族成员能够充分发挥经营管理的才能，摆脱“任人唯亲”, 血缘、地缘关系的束缚, 代之以“ 任人唯贤”的新观念。家族企业也要信任、放手提拔和任用职业经理人, 分配一部分股权给经理人，使其利益与公司效益挂钩，从而更加尽心为企业创造最大效益。不断地优化和促进家族企业治理。家族企业制拥有一个真正适合企业的接班人，不仅可以使企业起死回生，更能够让企业在有如战场的商场中长久屹立。反之，没有做好接班人的工作足以令企业从此在市场中衰退甚至破产。同时也要提高科技人员的比重，建立科研团队，稳定企业科研实力，提高家族企业的持续创新能力。对人才的培养关键在于人才培训，即为员工提供一个继续学习、自我发展的空间及施展才华的舞台。保证家族企业对人力资源的吸引力，维持人才数量和质量的稳定性，同时也解决了家族企业高级人才流失问题。总之，家族企业应该建立以人为本的,以绩效和能力为导向的人力资源制度。
四、追求思路的创新性，建立新时代的发展观。新的时代要有新的发展思路。中国家族企业要从传统的家族圈思维中解放出来,从中国社会主义市场经济及经济全球化大背景中思考发展出路。家族企业必须开展与国内其他经济类型企业的联合与协作,开展与国外先进企业管理、技术优势的合作(包括与国外家族企业开展互利合作) ,以人之长、补己之短。家族企业在追求企业利润最大化的同时要更多地关注社会和人的全面发展,确立以人为本的理念,支持、参与公益事业、环保事业,关心弱势群体。中国家族企业还要积极创建自己的企业文化。继承民族优秀文化,增强内部亲和力;吸收现代文明成果,扩大影响力;为民族振兴与人类进步事业做出积极贡献。
五、拓宽融资渠道，积极寻求投资者。家族企业的发展壮大离不开国家的支持。作为民营企业，许多家族企业的实力并不雄厚，尚且处在初步崛起的阶段，此时国家在财政方面的政策扶助显得尤为重要，通过建立和维护公平的竞争环境，鼓励向家族企业贷款和投资，能够有效地帮助提高家族企业获得外部融资。有了国家信誉的担保，不仅能够吸引大量游资，解决企业融资不足的燃眉之急，也能够为民营企业注入新鲜的血液从而焕发新的活力。此外，银行作为主要的融资方，要在照顾国企和外企的同时加大对家族民营企业的支持力度。在中国，大多数银行都是国有的，银行加大对家族企业的支持也就是国家对家族企业的支持。这其实也是国家财政支持的一种延伸。对于企业来说，应通过提高透明度和明晰所有权来改进它们的“银行信誉度”，从而吸引银行及民间投资者的关注。因为健全的制度、规范的操作运营和自身的业绩才是吸引投资的关键性因素。
中国式家族企业的地位既然如此重要，它的发展状况如何将在很大程度上影响经济与社会的发展前景。随着中国市场经济的不断完善、国民经济结构布局的良性化调整以及条件的逐渐改变，家族企业也必须不断地做适当的调整才能生存和发展，这也是家族企业制度不断创新的过程。调查研究家族企业的问题，了解它的不足之处，将会促进企业的长足发展。
参考文献：
［1］孙选中［J］ 《现代企业导论》中国政法大学出版社
［2］李莉芳 家族企业的界定［J］《科技与经济》2006. 4
［3］小艾尔弗雷德·钱德勒［J］《看得见的手——美国企业的管理革命》商务印书馆,1987
［4］张继良 中国家族企业可持续发展的思路与对策［J］《江汉大学学报(社会科学版)》2004. 6
［5］梁伟业 家族企业的困境及对策分析［J］《华南农业大学学报( 社会科学版)》2004. 3
（作者通讯地址：上海财经大学国际工商管理学院200433）