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【摘要】伴随着几年来中国房地产行业的快速发展，房地产企业的开发建设发展规模越来越大，集团化管理、跨区域多项目经营的企业也越来越多。如何选择合理的集团化企业管理模式，提供集团的管理效率，降低管理成本，并且有效的规避业务风险，是众多企业现阶段急需探讨解决的问题。
【关键词】房地产企业；快速发展期；集团化管控模式
1、搭架构
在集团层面成立设计、工程、成本招采和营销四个管理中心，加强对各业务职能的监督管理和专业指导。其中，设计、成本招采由集团直接進行业务管控和操作执行，充分发挥集团集中化、规模化管理优势，提高工作效率。同时，为充分调动经营一线的积极性和能动性，将工程、营销日常管理的重心下移至城市公司，并对一线管理人员充分授权，确保工程、营销职能能够快速应对市场和一线工作的变化。集团实行财务、成本招采职能垂直管理，切实提高工作效率和业务监督、风险管控能力，强化总部业务监督和集中管控能力，使财务、成本招采职能拥有更大的独立性和协调性，一是由总部掌握人事权、业务权和考核定薪权，城市公司负责日常行政管理；二是加强了信息传递，打通跨公司、跨部门的信息流通和政策导向传递阻碍，强化集团财务、成本招采对相关风险事先预测、事中监控、事后分析的管理能力；三是实现了双重领导、双线管理和全面考核；四是财务、成本招采垂直管理后，员工队伍整体较为稳定，团队凝聚力加强；五是城市公司财务、成本招采职能由城市公司所属部门变为总部派驻部门，办事效率大大提高，总部集团化管控能力也得到加强。
2、建立全新的房地产企业集团化财务管理模式
在传统的财务管理模式下，房地产企业并没有统一的财务管理模式，实际的企业财务信息较为封闭，而且项目公司之间的财务管理也没有建立良好的联系。因而对于许多共同的财务管理任务，它们无法进行实际地配合。为了实时改变这样的状况，新时期的房地产企业应当建立更加精细化的集团化财务管理模式，加强对整个财务管理运行的精确覆盖。在实际的实践过程中，需要从打破传统财务管理机制出发，不再运用传统的财务管理模式，转而注重采用精细化管理思路，进而充分发挥财务管理部门的实际功能。管理层在这个时候也需要彻底转变自身的观念，不再认为财务管理仅仅是一些简单的会计核算，转而将财务管理的实际功能和体系加以健全，注重于充分发挥财务管理部门的实际效益。
3、充分发挥发挥管理层与财务人员的财务管理职能
房地产企业的管理者需要强化员工的要有成本控制的意识，在企业的经营生产活动中，工作人员要控制好相关环节的成本，在进行项目之前，需要做好相关的成本控制方案，在工程进行前做好成本评估，在生产的过程中做好成本控制，在生产结束后，对其的成本控制的问题进行总结，将总结的结果应用于下个项目的工程成本控制，另外，还需要定期的对企业财务人员的专业技能进行培训，增强其专业素质，从而提高财务管理的质量。
4、招标采购管控模式
战略与集中采购是企业核心竞争力的体现。它对项目设计的标准化、工期的标准化、现金流的标准化的要求都非常高。同时通过规模化效应，建立战略合作伙伴，减少中间环节，保障品质，降低成本，同时在供需双方可形成品牌共赢。一是项目公司的管理。集团平均年在建项目多个，施工面积很大，区域集中度偏高。这对市场的价格搜集是相对简单。通过对项目公司的分额度、分权限审批，在搭建统一价格平台基础上，可降低造价，同时对市场价格的走势能有更加准确的把握。二是供应商库管理。企业的发展离不开合作伙伴。一个集团合作的伙伴众多，一个好的维护体系针对我们的合作伙伴是非常有必要的。一方面可以保障每次投标得到具备能力资质的供应商参与，杜绝围标现象，另一方面要对合作伙伴，尤其是战略合作伙伴加以维护和跟踪，以保证供应商库的稳定与更新。三是材料样板库及价格信息库建设。企业的项目是持续性发展的，而大部分建筑材料也是相对稳定的。建立一个大型材料样板库及过往项目案例库有助于项目的设计选型的效率，成本的管控，质量的把握及标准化的实施。
5、明权责、理流程
通过完善权责和流程，明确了集团与各城市公司的权责划分，形成授权管理、分级负责、各司其职的管理态势。集团负责战略方向和重大项目的管理，城市公司负责项目开发和具体执行，城市公司在项目拓展、报批报建、工程管理、营销管理等方面具有完全自主权。同时，集团层面更加注重制度的落实和专业化管理，其中集团制度管理部门加强了制度的日常督导和释疑，财务管理部门严格付款流程的审核把关，设计管理中心按权责严控项目品质，工程管理中心细化业务操作流程，成本招采中心组织定期巡查，营销管理中心加强费用预算管理，对发现的问题及时协调解决。在清晰的权责体系和流程管理下，全面实行费用预算管理和项目目标成本管控，提高资金利用率，保证了资金安全，工程成本费用、营销费用，行政管理费用等三大运营资金实行计划、预算及定额包干管理，其中工程成本类费用、营销广告活动类费用按月度资金计划合理开支，有效防范了集团现金流风险。
6、集中考核
（1）财务合规性考核。对集团内各主体进行财务合规性考核，包括财务制度建设和执行、发票真实性、资金管理、资产价值管理、报账及时性、关联交易和内部价格结算、财务保密、会计档案管理等方面。（2）预算考核。在集团范围内实行预算考核，包括指标考核、工作质量考核两个方面。指标考核主要评价各事业部、控股公司预算和资金计划的执行情况，工作质量考核主要评价各事业部、控股公司预算和资金计划编制的准确性、及时性。（3）部门/公司绩效考核。根据部门/公司性质，区分内部利润中心和内部成本费用中心。利润中心的考核内容为的收款、收入、毛利、利润等指标，成本费用中心的考核内容为成本费用指标。各事业部作为内部利润中心，模拟公司法人运行，实施全成本独立核算，实行基于收入、利润、资产收益率、回款和现金流的业务单元综合业绩评价机制。根据管理需要，设置专项考核指标，将其纳入年度经营管理目标考核体系，由集团财务部分解年度目标、进行考核评分。（4）财务负责人考核。对各核算主体财务负责人实行统一委派、集中考核。与财务负责人签订业绩责任书，设置任期指标，年度与任期相统筹；对业绩责任书执行情况进行动态监控和通报；开展年度业绩考核和任期业绩考核评级、公示，评级结果与财务负责人薪酬挂钩。
结语：
总之，随着各企业业务间关联的复杂性急速增加，房地产企业出现了集团化管理的发展趋势。这对管理者的提出了新的课题，谁能够有效整合行业稀缺资源并且加强房地产成本的集团化管控能力，谁就能够迅速的提高企业的综合管理水平，进而在竞争逐步趋于严峻的房地产市场形势下实现自身的快速发展。
参考文献：
[1]金玲.浅谈集团化财务管理[J].合作经济与科技，2015（22）.
[2]王保林，苏雪.现代企业集团财务管理模式研究[J].天中学刊，2014（5）.
作者简介：
刘宝鑫，天津市天政基础设施建设有限公司，天津。
【关键词】房地产企业；快速发展期；集团化管控模式
1、搭架构
在集团层面成立设计、工程、成本招采和营销四个管理中心，加强对各业务职能的监督管理和专业指导。其中，设计、成本招采由集团直接進行业务管控和操作执行，充分发挥集团集中化、规模化管理优势，提高工作效率。同时，为充分调动经营一线的积极性和能动性，将工程、营销日常管理的重心下移至城市公司，并对一线管理人员充分授权，确保工程、营销职能能够快速应对市场和一线工作的变化。集团实行财务、成本招采职能垂直管理，切实提高工作效率和业务监督、风险管控能力，强化总部业务监督和集中管控能力，使财务、成本招采职能拥有更大的独立性和协调性，一是由总部掌握人事权、业务权和考核定薪权，城市公司负责日常行政管理；二是加强了信息传递，打通跨公司、跨部门的信息流通和政策导向传递阻碍，强化集团财务、成本招采对相关风险事先预测、事中监控、事后分析的管理能力；三是实现了双重领导、双线管理和全面考核；四是财务、成本招采垂直管理后，员工队伍整体较为稳定，团队凝聚力加强；五是城市公司财务、成本招采职能由城市公司所属部门变为总部派驻部门，办事效率大大提高，总部集团化管控能力也得到加强。
2、建立全新的房地产企业集团化财务管理模式
在传统的财务管理模式下，房地产企业并没有统一的财务管理模式，实际的企业财务信息较为封闭，而且项目公司之间的财务管理也没有建立良好的联系。因而对于许多共同的财务管理任务，它们无法进行实际地配合。为了实时改变这样的状况，新时期的房地产企业应当建立更加精细化的集团化财务管理模式，加强对整个财务管理运行的精确覆盖。在实际的实践过程中，需要从打破传统财务管理机制出发，不再运用传统的财务管理模式，转而注重采用精细化管理思路，进而充分发挥财务管理部门的实际功能。管理层在这个时候也需要彻底转变自身的观念，不再认为财务管理仅仅是一些简单的会计核算，转而将财务管理的实际功能和体系加以健全，注重于充分发挥财务管理部门的实际效益。
3、充分发挥发挥管理层与财务人员的财务管理职能
房地产企业的管理者需要强化员工的要有成本控制的意识，在企业的经营生产活动中，工作人员要控制好相关环节的成本，在进行项目之前，需要做好相关的成本控制方案，在工程进行前做好成本评估，在生产的过程中做好成本控制，在生产结束后，对其的成本控制的问题进行总结，将总结的结果应用于下个项目的工程成本控制，另外，还需要定期的对企业财务人员的专业技能进行培训，增强其专业素质，从而提高财务管理的质量。
4、招标采购管控模式
战略与集中采购是企业核心竞争力的体现。它对项目设计的标准化、工期的标准化、现金流的标准化的要求都非常高。同时通过规模化效应，建立战略合作伙伴，减少中间环节，保障品质，降低成本，同时在供需双方可形成品牌共赢。一是项目公司的管理。集团平均年在建项目多个，施工面积很大，区域集中度偏高。这对市场的价格搜集是相对简单。通过对项目公司的分额度、分权限审批，在搭建统一价格平台基础上，可降低造价，同时对市场价格的走势能有更加准确的把握。二是供应商库管理。企业的发展离不开合作伙伴。一个集团合作的伙伴众多，一个好的维护体系针对我们的合作伙伴是非常有必要的。一方面可以保障每次投标得到具备能力资质的供应商参与，杜绝围标现象，另一方面要对合作伙伴，尤其是战略合作伙伴加以维护和跟踪，以保证供应商库的稳定与更新。三是材料样板库及价格信息库建设。企业的项目是持续性发展的，而大部分建筑材料也是相对稳定的。建立一个大型材料样板库及过往项目案例库有助于项目的设计选型的效率，成本的管控，质量的把握及标准化的实施。
5、明权责、理流程
通过完善权责和流程，明确了集团与各城市公司的权责划分，形成授权管理、分级负责、各司其职的管理态势。集团负责战略方向和重大项目的管理，城市公司负责项目开发和具体执行，城市公司在项目拓展、报批报建、工程管理、营销管理等方面具有完全自主权。同时，集团层面更加注重制度的落实和专业化管理，其中集团制度管理部门加强了制度的日常督导和释疑，财务管理部门严格付款流程的审核把关，设计管理中心按权责严控项目品质，工程管理中心细化业务操作流程，成本招采中心组织定期巡查，营销管理中心加强费用预算管理，对发现的问题及时协调解决。在清晰的权责体系和流程管理下，全面实行费用预算管理和项目目标成本管控，提高资金利用率，保证了资金安全，工程成本费用、营销费用，行政管理费用等三大运营资金实行计划、预算及定额包干管理，其中工程成本类费用、营销广告活动类费用按月度资金计划合理开支，有效防范了集团现金流风险。
6、集中考核
（1）财务合规性考核。对集团内各主体进行财务合规性考核，包括财务制度建设和执行、发票真实性、资金管理、资产价值管理、报账及时性、关联交易和内部价格结算、财务保密、会计档案管理等方面。（2）预算考核。在集团范围内实行预算考核，包括指标考核、工作质量考核两个方面。指标考核主要评价各事业部、控股公司预算和资金计划的执行情况，工作质量考核主要评价各事业部、控股公司预算和资金计划编制的准确性、及时性。（3）部门/公司绩效考核。根据部门/公司性质，区分内部利润中心和内部成本费用中心。利润中心的考核内容为的收款、收入、毛利、利润等指标，成本费用中心的考核内容为成本费用指标。各事业部作为内部利润中心，模拟公司法人运行，实施全成本独立核算，实行基于收入、利润、资产收益率、回款和现金流的业务单元综合业绩评价机制。根据管理需要，设置专项考核指标，将其纳入年度经营管理目标考核体系，由集团财务部分解年度目标、进行考核评分。（4）财务负责人考核。对各核算主体财务负责人实行统一委派、集中考核。与财务负责人签订业绩责任书，设置任期指标，年度与任期相统筹；对业绩责任书执行情况进行动态监控和通报；开展年度业绩考核和任期业绩考核评级、公示，评级结果与财务负责人薪酬挂钩。
结语：
总之，随着各企业业务间关联的复杂性急速增加，房地产企业出现了集团化管理的发展趋势。这对管理者的提出了新的课题，谁能够有效整合行业稀缺资源并且加强房地产成本的集团化管控能力，谁就能够迅速的提高企业的综合管理水平，进而在竞争逐步趋于严峻的房地产市场形势下实现自身的快速发展。
参考文献：
[1]金玲.浅谈集团化财务管理[J].合作经济与科技，2015（22）.
[2]王保林，苏雪.现代企业集团财务管理模式研究[J].天中学刊，2014（5）.
作者简介：
刘宝鑫，天津市天政基础设施建设有限公司，天津。