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摘要：本文首先简要分析了集团企业财务管理信息化建设的相关影响因素，然后从集团企业一体化财务核算系统的建立、业务与财务系统的融合对接机制的形成以及财务共享平台的搭建三个方面提出了集团企业财务管理信息化建设与发展的策略，最后在结语部分提出了集团企业加强财务管理信息化建设的几点基础保障措施，希望能为集团企业相关管理人员提供一定的启发和思考。
关键词：集团企业;财务管理;信息化建设
中图分类号：G4 文献标识码：A 文章编号：（2020）-49-365
一、集团财务管理信息化建设的相关影响因素
集团企业财务管理信息化建设与集团自身的规模、集团财务人员职能定位、下属各分子公司的业务协同性、信息化技术应用水平以及当前集团的财务信息化管理制度、组织结构、相关费用报销、资金收支等的电子化管理推广应用程度等都密切相关。在通常情况下，集团规模越大，其财务机构会越臃肿，各下属单位及部门之间的交流沟通相对困难，因此，更需借助财务信息化管理手段来简化管理流程，缩短信息传递时间，借助信息化系统实现各项财务数据信息的自动提取和高效处理，协调好集团内部资金流、信息流等，充分发挥内部联动管控作用，落实信息化管控目标。
二、集团企业财务管理信息化建设与发展策略
（一）建立一体化的财务集中管控体系
集团企业财务管理信息化系统建设要切实考虑到企业实际管理需求，如要求系统要具备会计统一核算、自动对账、合并报账、报表报送、全局查询等方面的功能作用，能够实现信息流、资金流、物流等的集成化管理和闭环关联，帮助集团企业管理者全面详细准确地了解集团财务经营状况，从而更好地支持其财务管理经营决策。考虑到集团企业通常行业类别相对较多，业务种类复杂，不同下属机构可能信息化管理程度或者会计核算方法存在较大差别，因此，在推进集团财务管理信息化建设时采取分步、分模块推进的方法，制定长期性和持续性优化升级的信息化建设方案，逐步推进集团财务管理信息化建设进程。
从会计统一核算角度来说，集团企业要建立一体化的财务核算系统，可以从以下几方面进行设计。
1.统一会计科目及核算体系
要通过对其经营所涉及行业类别特征分析设置统一的会计科目和核算项目体系，按照集团各项业务开展具体的财务核算管理要求进行设计。如某集团企业将其收入类一级会计科目统一设置为主营业务收入和其他业务收入两部分;在此基础上，根据企业行业类型需求细化设计二级科目体系，主营业务收入可细化为酒店服务收入、房产租赁收入、农林牧渔业收入等;下属企业可根据自身业务类型特征需求设计三级科目体系，比如农林牧渔业收入可根据业务类型划分为自主生产、聘用生产、委托生产、土地租赁等。
2.统一的流程核算规则
在保证集团核算体系度统一性和各下属企业归类级次划分的合理性的基础上，集团企业要优化财务核算流程，确保流程设计的适用性、规范性及有序性，促进各个处理流程的合理、有效衔接，并在信息化系统中将流程予以固化。
3.统一的权限管控体系
通过信息化系统设置财务管理权限，岗位与权限关联，严格按照岗位分配权限，全集团统一进行权限管理与分配工作，下属企业按照申请流程进行权限申请或者变更。
4.统一财务报告体系
集团公司应建立统一的对内对外财务报告体系，设置统一信息报送口径，建立标准化信息报表格式，通过一体化集成处理系统集中上报财务报表，智能化系统性地进行财务数据信息处理和共享传递，构建完善的财务报告机制，更好地发挥财务信息化系统对集团企业经营决策支持和指导控制作用。
（二）实现业务与财务系统的对接融合
集团企业要在其内部成立专门的财务管理信息化工作机构，由该机构负责统筹集团内部的财务信息化管理工作。要统一组织关联信息系统，实现集团内部下属企业业务系统、会计核算系统以及相应的其他相关信息化系统如预算管理、资产管理、资金管理、税务管理、合同管理等系统的数据对接，构建集成化的企业ERP综合管理系统。让财务信息化管理机构基于该系统统一集中处理集团财务数据信息，具体包括集团企业总账信息、项目合同信息、往来款项信息、资金管理信息、税务管理信息等全部的集团企业财务相关的信息内容，通过这种集成化管理模式也能有效打破传统模式下集团企业财务管理方面各机构部门各自为政的“信息孤岛”局面，还能进一步强化系统的全面数据分析和统筹管理，有效地降低集团企业内部财务成本，提高财务工作效率和质量，加强了对企业各级人员的财务工作行为监控，能够促使各级管理者更加精准地开展财务内部控制活动。
（三）搭建财务共享服务平台
由于集团企业内部机构层级相对复杂，各下属机构部门的财务报账、核算等工作大多是单独进行的，流程标准操作规范存在较大差别，因此，企业在搭建财务共享服务平台之前，要确保形成统一的流程标准以及财务处理规范，在此基础上加强信息技术支撑，促进内部各业务系统与财务系统的对接，系统对接可通过财务共享服务平台来实现，借助该平台将集团各下属机构部门的核心业务统一纳入共享中心进行处理，如集团整体的融资业务、纳税筹划、全面预算编制执行等业务工作，而其他非核心业务可仍保留在各下属机构，避免过于刚性的管理模式打击集团各下属机构部门人员工作的积极性。
结束语
集团企业在建设财务信息化管理体系时，要积极转变财务管理观念，给予财务人员充分的职能权限;要完善财务信息化管理制度，切实指导和规范企业人员的财务信息化管理工作行为;要明确各级各部门的权责义务，做好相关的配套建设工作;可建立集成化数据库，以实现系统模块间数据的链接和查询，减少中间环节财务数据的反复录入和统计工作;要强化信息化系统模块功能，结合作业成本法、价值链管理、全面预算管理等工具方法对系统功能进行优化升级，提升系统的數据处理和分析能力;要加强系统安全防护，严格限制系统人员操作权限，对各种操作行为进行跟踪监管，及时发现和处理异常风险操作行为。通过有效的基础保障措施，能够进一步强化集团企业的财务管理信息化系统的功能作用，全面提升企业的财务信息化管理水平和管理质量。
参考文献
[1]张继武.集团企业财务管理信息化建设探讨[J].现代经济信息，2019（15）.
[2]龚梅.论制造业企业财务管理信息化的问题及对策[J].纳税，2019（16）：109.
关键词：集团企业;财务管理;信息化建设
中图分类号：G4 文献标识码：A 文章编号：（2020）-49-365
一、集团财务管理信息化建设的相关影响因素
集团企业财务管理信息化建设与集团自身的规模、集团财务人员职能定位、下属各分子公司的业务协同性、信息化技术应用水平以及当前集团的财务信息化管理制度、组织结构、相关费用报销、资金收支等的电子化管理推广应用程度等都密切相关。在通常情况下，集团规模越大，其财务机构会越臃肿，各下属单位及部门之间的交流沟通相对困难，因此，更需借助财务信息化管理手段来简化管理流程，缩短信息传递时间，借助信息化系统实现各项财务数据信息的自动提取和高效处理，协调好集团内部资金流、信息流等，充分发挥内部联动管控作用，落实信息化管控目标。
二、集团企业财务管理信息化建设与发展策略
（一）建立一体化的财务集中管控体系
集团企业财务管理信息化系统建设要切实考虑到企业实际管理需求，如要求系统要具备会计统一核算、自动对账、合并报账、报表报送、全局查询等方面的功能作用，能够实现信息流、资金流、物流等的集成化管理和闭环关联，帮助集团企业管理者全面详细准确地了解集团财务经营状况，从而更好地支持其财务管理经营决策。考虑到集团企业通常行业类别相对较多，业务种类复杂，不同下属机构可能信息化管理程度或者会计核算方法存在较大差别，因此，在推进集团财务管理信息化建设时采取分步、分模块推进的方法，制定长期性和持续性优化升级的信息化建设方案，逐步推进集团财务管理信息化建设进程。
从会计统一核算角度来说，集团企业要建立一体化的财务核算系统，可以从以下几方面进行设计。
1.统一会计科目及核算体系
要通过对其经营所涉及行业类别特征分析设置统一的会计科目和核算项目体系，按照集团各项业务开展具体的财务核算管理要求进行设计。如某集团企业将其收入类一级会计科目统一设置为主营业务收入和其他业务收入两部分;在此基础上，根据企业行业类型需求细化设计二级科目体系，主营业务收入可细化为酒店服务收入、房产租赁收入、农林牧渔业收入等;下属企业可根据自身业务类型特征需求设计三级科目体系，比如农林牧渔业收入可根据业务类型划分为自主生产、聘用生产、委托生产、土地租赁等。
2.统一的流程核算规则
在保证集团核算体系度统一性和各下属企业归类级次划分的合理性的基础上，集团企业要优化财务核算流程，确保流程设计的适用性、规范性及有序性，促进各个处理流程的合理、有效衔接，并在信息化系统中将流程予以固化。
3.统一的权限管控体系
通过信息化系统设置财务管理权限，岗位与权限关联，严格按照岗位分配权限，全集团统一进行权限管理与分配工作，下属企业按照申请流程进行权限申请或者变更。
4.统一财务报告体系
集团公司应建立统一的对内对外财务报告体系，设置统一信息报送口径，建立标准化信息报表格式，通过一体化集成处理系统集中上报财务报表，智能化系统性地进行财务数据信息处理和共享传递，构建完善的财务报告机制，更好地发挥财务信息化系统对集团企业经营决策支持和指导控制作用。
（二）实现业务与财务系统的对接融合
集团企业要在其内部成立专门的财务管理信息化工作机构，由该机构负责统筹集团内部的财务信息化管理工作。要统一组织关联信息系统，实现集团内部下属企业业务系统、会计核算系统以及相应的其他相关信息化系统如预算管理、资产管理、资金管理、税务管理、合同管理等系统的数据对接，构建集成化的企业ERP综合管理系统。让财务信息化管理机构基于该系统统一集中处理集团财务数据信息，具体包括集团企业总账信息、项目合同信息、往来款项信息、资金管理信息、税务管理信息等全部的集团企业财务相关的信息内容，通过这种集成化管理模式也能有效打破传统模式下集团企业财务管理方面各机构部门各自为政的“信息孤岛”局面，还能进一步强化系统的全面数据分析和统筹管理，有效地降低集团企业内部财务成本，提高财务工作效率和质量，加强了对企业各级人员的财务工作行为监控，能够促使各级管理者更加精准地开展财务内部控制活动。
（三）搭建财务共享服务平台
由于集团企业内部机构层级相对复杂，各下属机构部门的财务报账、核算等工作大多是单独进行的，流程标准操作规范存在较大差别，因此，企业在搭建财务共享服务平台之前，要确保形成统一的流程标准以及财务处理规范，在此基础上加强信息技术支撑，促进内部各业务系统与财务系统的对接，系统对接可通过财务共享服务平台来实现，借助该平台将集团各下属机构部门的核心业务统一纳入共享中心进行处理，如集团整体的融资业务、纳税筹划、全面预算编制执行等业务工作，而其他非核心业务可仍保留在各下属机构，避免过于刚性的管理模式打击集团各下属机构部门人员工作的积极性。
结束语
集团企业在建设财务信息化管理体系时，要积极转变财务管理观念，给予财务人员充分的职能权限;要完善财务信息化管理制度，切实指导和规范企业人员的财务信息化管理工作行为;要明确各级各部门的权责义务，做好相关的配套建设工作;可建立集成化数据库，以实现系统模块间数据的链接和查询，减少中间环节财务数据的反复录入和统计工作;要强化信息化系统模块功能，结合作业成本法、价值链管理、全面预算管理等工具方法对系统功能进行优化升级，提升系统的數据处理和分析能力;要加强系统安全防护，严格限制系统人员操作权限，对各种操作行为进行跟踪监管，及时发现和处理异常风险操作行为。通过有效的基础保障措施，能够进一步强化集团企业的财务管理信息化系统的功能作用，全面提升企业的财务信息化管理水平和管理质量。
参考文献
[1]张继武.集团企业财务管理信息化建设探讨[J].现代经济信息，2019（15）.
[2]龚梅.论制造业企业财务管理信息化的问题及对策[J].纳税，2019（16）：109.