“江山辈有明星出”，这不，一个做火锅的企业——“海底捞”不知不觉成了大家学习的榜样，据说居然连肯德基都要向它学习，甚至北京大学光华管理学院的管理学教授也对它产生了兴趣，跟踪研究了一年多，总结出了《“海底捞”的管理智慧》。
　　确实，海底捞能够把服务员调教得像“变态”(《“海底捞”的管理智慧》语)一样，绝对是其成功。笔者认为，海底捞的成功，最核心的原因是它“把人看得更像人”，其他的地方，还真没多少可圈可点的。
　　2009年第四期《(哈佛)商业评论》中文版开篇就提出：员工是什么?并给出了答案：国内的现状是，绝大多数企业视之为成本，着眼点在于节省；还有一些企业视之为资源，着眼点在于利用和开发，只有少数企业视之为资本，着眼点在于投资。接下来的意思是海底捞将员工视为“资本”，符合“服务一利润链”规律云云。我这里不想去分辨“资源”和“资本”的差别，也不想分辨国内企业和国外企业谁更把员工当人看，只是想问，“服务一利润链”的规律中，员工不一样是利润的一个过程吗?
　　因为我们的管理学太注重利润，而太忽视人，所以，一说到管理，还是“条条道路通利润”，只是有的企业(将员工视为成本的企业)，对人的忽视太露骨而已，所以，当海底捞一不小心(或者歪打正着，《“海底捞”的管理智慧》中给我的感觉是这样的)把人看得像人一点，大家就觉得新鲜了，于是乎……
　　企业是社会的一个组织(形象的说法叫“细胞”)，社会是人的社会，那么，企业中的人也应该是社会中的了，所以，管理企业中的人，也就是管理社会中的人了。那么我们来看看社会学中的人。马斯洛提出人的五个基本需求：生理、安全、交际、受尊重、自我实现，据说还有两个需求：求知和宗教(我认为应该是信仰)，不知为什么，被大家给“遗忘”了。中国传统说法，人需要安身、立命、成就(不知是不是有这么明确，反正我是这样总结和理解的)。总之人是有需求的，而这需求必须通过社会去实现，作为企业人，理所当然是应该是通过企业来实现其需求了。而企业存在的目的和意义，恐怕不是只为了利润，提供员工安身、立命、成就的机会，应该算一个吧。
　　但是，人有的时候也是不敢想(实现需求)的。专制社会，“率土之滨，莫非王臣”，哪有你“实现”的份；红色时期，“革命同志是块砖”，自己的需求先一边；刚改革初期，一切向钱看，给钱就行，没那么复杂。但是民主时代来了，网络时代来了，福利时代来了，人们不再虚心(特指“老子式虚心”)了，光给钱不行了，于是，很多老板就纳闷了：“这么高的工资居然留不住人”。于是，海底捞来了，海底捞火了……把员工当人看了，员工就更像人了，人的作用自然比其他的资源作用大些，马克思也说了，利润就是劳动的剩余价值，劳动不就是员工的劳动吗?孟子说：“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。”(《海底捞的管理智慧》中也有引用)这里，我套用一下：企业把员工看做人，员工把企业看做神(可以依靠的救世主)；企业把员工看做资源(或资本)，员工把企业看做跳板；企业把员工看做成本，员工把企业看做强盗(剥削者)。对待神，一般人的态度是信赖、依靠、并且奉献。
　　不管怎样，“人文关怀”还是海底捞的一面“红旗”，但是，这面红旗能打多久?
　　首先，海底捞的管理，其实是企业界正在兴起的一场管理革命的一个典型案例，这场革命，是对当前“以成本利润为核心，以控制为主要手段”的主流管理理论的一次全面挑战，这场革命中，人(性)和人的作用被重新审视。这场革命，必须有先进的、系统的理论做指导，只有革命的理论，才有革命的实践，否则，只能像义和团一样，难免失败的命运。但是，这场革命的理论还没有诞生，更没成为社会主流。这场革命的理论，不可能从西方管理界诞生，即使西方也有企业参与这场革命(例如谷歌、玫琳凯等)，因为西方的原罪论只能产生以控制为主要手段的管理。但是，中国的儒学也不能解决这个问题，它太老了。海底捞的管理者仅仅凭一些“直觉”(海底捞的管理者在决定每一项管理政策时，更多靠的是对人性的直觉理解……这些简单直觉的背后，包含他们对人生和世界的思考。——《“海底捞”的管理智慧》)，来参与这场革命，是远远不够的，即使是他们的“思考”，还是远远不够的。当然，这个问题不是海底捞一个企业的问题，而是整个企业界的问题。即使在人文关怀的实践上，海底捞的人仅仅还是海底捞的人，企业没有帮他们成为社会人，起码没有有意识地帮。当然，海底捞招的员工确实需要先安身(满足生理需求)，后才能谈立命、成就，但海底捞有这方面的准备和规划吗?
　　其次，由于上述“理论问题没解决”的原因，以及企业创始人的个人风格，海底捞没有像其他连锁企业一样，建立系统的管理体系，以及强有力的总部，这在好几处地方可体现出来，如考核问题、选址问题、总部办公问题等，即使是海底捞的那种人文导向的管理，对传统的管理工具和方法应该是采取扬弃的态度，而不是否定的态度，除非loo多年的企业管理经验都是错的。管理是情理法的平衡统一，企业的管理，是既管人，也管事，管人自然要用人文关怀，管事则必须要有科学的态度。两者如果偏废一个，或者出现方法与对象的混淆，则企业迟早会出问题。“很多公司看似开明的“新时代”管理政策直接导致了财务困境，随后，新的管理层为了弥补损失又实施新泰勒主义的管制。归根结底，如果拿不出受人青睐(或者最好是为人所需)的产品，公司就注定不会长久。(《一切为了创造力》，《(哈佛)商業评论》2009第4期)”。海底捞的人文导向型管理，人文关怀是其管理的主调，缺少科学的管理体系。没有现代化的管理体系来运营，光靠一腔热血，成功的几率有大?万一，真因为这个原因，导致企业经营不善，海底捞怎么办?海底捞不需要向投资人交代，但必须向它的员工交代。不管怎么说，海底捞的管理是人治管理，不过它的人治管理可能是“明君式的人治”而已，但人治就是人治，其根本的问题就是不确定性，如果海底捞不能解决管理体系的问题，那么，随着时间的推移，迟早会上演一场诸侯割据的局面。当然，以海底捞目前的实力和成功，要建立自己的管理体系还是很有可能的。
　　第三，人才培养的问题，也是必须斟酌的，海底捞的管理层都是从自己的基层员工中提拔，而且都必须做过服务员，这有有利的一面，但弊端也很明显，且不说人才培养的速度，近亲繁殖造成的集体迷失怎么办?后来的优秀者的利益如何体现?事实上，人才培养途径的单一化，曾经被很多企业证实是不利的。
　　此外，员工工作时间过长，这种建立在不平衡的基础上的热情，到底能支撑多久?
　　企业如同一条河，在快速流动的时候，问题如泥沙一样顺水而下，但是，海底捞的经营者必须考虑这些问题：创业的激情一过怎么办?企业发展速度慢了怎么办?规模大了怎么办?怎样应对劳动部门的检查和社会的质询?
　　希望海底捞能解决这些问题。