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[摘要]随着房地产行业竞争激烈程度的不断加剧,房地产企业急需加强自身绩效管理,而设定一个科学、全面、有效的绩效考核指标体系是绩效评估工作的重心。通过引进KPI指标技术,结合企业的使命和战略方向,构建适合于房地产业的绩效考评指标体系,从而提升房地产企业的整体绩效。
[关键词]房地产;绩效考评;战略目标;KPI
中图分类号:F27 文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2009)04-0076-02
如何在房地产企业管理的微观层面上设计出操作性较强的处理程序和方法,如何设计出具有房地产企业特色的具体而有效的绩效考评体系,依然是房地产企业的软肋所在。引人KPI方法,结合企业的使命和战略方向,对房地产企业的战略进行分解,从而为房地产业的绩效考核提供一个坚实的管理平台。
1 KPI的内涵
KPI(Key Performance Indication)即关键绩效指标,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可运作的愿景目标的工具,是企业绩效管理系统的基础,也是现代企业普遍重视的业绩考评方法。KPI是管理中“计划-执行-评价”中“评价”不可分割的一部分,反映个体或组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI能够借此确定目标或行为标准,它可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标,使业绩考评建立在量化的基础之上。因此。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
2 KPI运用于房地产绩效考评的可行性分析
2.1 KPI指标的意义
KPI所具备的特点,决定了KPI在房地产组织中举足轻重的意义。
一方面,作为房地产公司战略目标的分解,KPI的制定有力地推动房地产公司战略在各单位各部门得以执行;KPI使上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识,确保了各层各类人员努力方向的一致性。而且,KPI为房地产绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础;
另一方面,作为关键经营活动的绩效的反映,KPI帮助房地产各职位员工集中精力处理对房地产公司战略有最大驱动力的方面;而且,通过定期计算和回顾KPI执行结果,管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数,并及时诊断存在的问题,采取行动予以改进。
2.2 KPI指标的作用
具体来看KPI指标有助于根据房地产企业的发展目标计划来确定部门或个人的业绩指标;监测与业绩目标有关的运作过程;及时发现潜在的问题,发现需要改进的领域,并反馈给相应部门或个人;KPI输出是房地产企业绩效评价的基础和依据。
2.3 关键绩效指标的确定原则
制定企业或组织的关键绩效指标,需要遵循一定的原则和程序。一般说来,必须遵循的两项基本原则,即SMART原则和二八原则(80或20法则)。
(1)SMART原则
SMART(speeific Measurable Attainable Realistic)是五个英文单词第一个字母的缩写。下面分别对SMART原则的五个方面进行解释和说明。
s:代表的是“具体的”,是指关键绩效指标要切中特定的工作目标,不能是抽象的。而应该适度细化的。
M:代表的是“可衡量的”,是指关键绩效指标应该是数量化的,即指标尽可能量化,对于比较难以量化的指标也要尽可能行为化,以便验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。
A:代表的是“可实现的”,是指上级和员工共同制定的绩效目标在员工付出努力的情况下可以实现,不可过高或过低。过高就会给员工造成挫折感,过低员工感觉不到成就感。
R:代表的是“现实的”,是指关键绩效指标是实实在在,可以被观察到的,而非想象的。
T:代表的是“有时限的”是指使用时间单位,注重完成关键绩效指标的时间。比如“1年内实现纯利润50万元”等。
(2) 二八原则(20或80法则)
20/80法则又称为巴莱多定律、帕累托定律。它适应于大量的问题,其基础是19世纪末20世纪初意大利经济学家帕累托的观察结果:既定系列情形中80%的要素通常是应归因于这些因素的所有原因中的20%,因此又称二八定律。
二八原则通常还表示:少量因素、投入或事件对最终结果产生非常大的影响。少的投入,可以得到多的产出;小的努力,可以获得大的成绩;关键的少数,往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素。这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾,善于从纷繁复杂的工作中理出头绪,把资源用在最重要、最紧迫的事情上。
3 房地产业KPI指标体系的建立
3.1 KPI指标体系与房地产公司战略目标的关系,
构建KPI体系,首先要明确公司的愿景目标。公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。从下图可知。企业战略目标经过层层分解最终落实到个体身上,变成员工个人的工作目标。然后再经过细化,最终变成用于衡量员工工作目标是否达成的关键绩效指标。而员工工作目标的达成又在支持和实现着企业的战略目标,这样通过企业或组织中各个员工工作目标的达成最终实现企业或组织的战略目标,使其不断地发展。
3.2 建立关键业绩指标体系应遵循的原则
①目标导向。即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。
②注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心,但又难以衡量,因此,对工作质量建立指标进行控制特别重要。
③可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性,对每一指标都必须给予明确的定义,建立完善的信息收集渠道。
④强调输入和输出过程的控制。设立KPI指标,要优先考虑流程的输入和输出状况,将两者之间的过程视为一个整体,进行端点控制。
3.3 建立KPI指标体系的步骤
首先明确企业的战略目标,并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点,也就是企业价值评估的重点。然后,再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI),即企业级的KPI。
其次,各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI,并对相应部门的KPI进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因数(技术、组织、人),确定实现目标的工作流程,分解出各部门级的KPI。以便确定评价指标体系。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分,分解为更细KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身。就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程。也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
再次,指标体系确立之后,还需要设定评价标准。一般来说,指标指的是从哪些方面衡量或评价工作,解决“评价什么”的问题;而标准指的 是在各个指标上分别应达到什么样的水平,解决“被评价者怎样做。做多少”的问题。
最后,必须对关键绩效指标进行审核。比如,审核这样的一些问题:多个评价者对同一个绩效指标进行评价,结果是否能取得一致?这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标?跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作?等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效,而且易于操作。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程,或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时。应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果,如果任职者不能控制,则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如,跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标,而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
4 KPI体系构建实例
在此部分内容中,我们仍然采用武汉F房地产开发有限公司为体例。
4.1确定公司的战略愿景目标
包括短期战略目标,如扩大市场份额,塑造企业品牌,力争成为重庆知名的房地产开发企业;中期战略目标:在未来三年内争取进入重庆房地产企业前十强。在未来六年内争取进入重庆房地产企业前五强,争做重庆国有房地产企业的旗舰。长期战略目标:铸就知名品牌,成就百年企业,争做中国一流企业,力争成为国内优秀的大型房地产综合开发集团。
4.2进行指标分解
包括战略目标的分解,如房地产开发企业有了新项目后,首先要进行可行性研究分析。其中经济分析从时间维度上分解了战略指标,据此,我们就可从各个时间维度上进一步将指标分解至部门或岗位或个人。以及目标成本指标分解和部门指标分解表。
4.3 根据考核结果及时进行当期工作总结,组织相关部门沟通、讨
论、分析。并及时传达信息到各部门各成员
根据反馈信息,诊断绩效考评指标,据此制定下期绩效计划。包括经营利润率、现金流量净额、资产负债率等等。
4.4 确认KPI指标定义
财务经营指标,财务经营目标是企业战略目标的具体细分,也是企业绩效目标评判的关键,是可量化的指标部分。也是指标体系的主要组成部分。财务经营指标能够着重反映企业在当期经营过程中的财务经营状况,通过定期考评可以让企业及时了解当期的财务经营状况,考查企业的盈利、现金运营及负债三方面的绩效。
[关键词]房地产;绩效考评;战略目标;KPI
中图分类号:F27 文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2009)04-0076-02
如何在房地产企业管理的微观层面上设计出操作性较强的处理程序和方法,如何设计出具有房地产企业特色的具体而有效的绩效考评体系,依然是房地产企业的软肋所在。引人KPI方法,结合企业的使命和战略方向,对房地产企业的战略进行分解,从而为房地产业的绩效考核提供一个坚实的管理平台。
1 KPI的内涵
KPI(Key Performance Indication)即关键绩效指标,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可运作的愿景目标的工具,是企业绩效管理系统的基础,也是现代企业普遍重视的业绩考评方法。KPI是管理中“计划-执行-评价”中“评价”不可分割的一部分,反映个体或组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI能够借此确定目标或行为标准,它可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标,使业绩考评建立在量化的基础之上。因此。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
2 KPI运用于房地产绩效考评的可行性分析
2.1 KPI指标的意义
KPI所具备的特点,决定了KPI在房地产组织中举足轻重的意义。
一方面,作为房地产公司战略目标的分解,KPI的制定有力地推动房地产公司战略在各单位各部门得以执行;KPI使上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识,确保了各层各类人员努力方向的一致性。而且,KPI为房地产绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础;
另一方面,作为关键经营活动的绩效的反映,KPI帮助房地产各职位员工集中精力处理对房地产公司战略有最大驱动力的方面;而且,通过定期计算和回顾KPI执行结果,管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数,并及时诊断存在的问题,采取行动予以改进。
2.2 KPI指标的作用
具体来看KPI指标有助于根据房地产企业的发展目标计划来确定部门或个人的业绩指标;监测与业绩目标有关的运作过程;及时发现潜在的问题,发现需要改进的领域,并反馈给相应部门或个人;KPI输出是房地产企业绩效评价的基础和依据。
2.3 关键绩效指标的确定原则
制定企业或组织的关键绩效指标,需要遵循一定的原则和程序。一般说来,必须遵循的两项基本原则,即SMART原则和二八原则(80或20法则)。
(1)SMART原则
SMART(speeific Measurable Attainable Realistic)是五个英文单词第一个字母的缩写。下面分别对SMART原则的五个方面进行解释和说明。
s:代表的是“具体的”,是指关键绩效指标要切中特定的工作目标,不能是抽象的。而应该适度细化的。
M:代表的是“可衡量的”,是指关键绩效指标应该是数量化的,即指标尽可能量化,对于比较难以量化的指标也要尽可能行为化,以便验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。
A:代表的是“可实现的”,是指上级和员工共同制定的绩效目标在员工付出努力的情况下可以实现,不可过高或过低。过高就会给员工造成挫折感,过低员工感觉不到成就感。
R:代表的是“现实的”,是指关键绩效指标是实实在在,可以被观察到的,而非想象的。
T:代表的是“有时限的”是指使用时间单位,注重完成关键绩效指标的时间。比如“1年内实现纯利润50万元”等。
(2) 二八原则(20或80法则)
20/80法则又称为巴莱多定律、帕累托定律。它适应于大量的问题,其基础是19世纪末20世纪初意大利经济学家帕累托的观察结果:既定系列情形中80%的要素通常是应归因于这些因素的所有原因中的20%,因此又称二八定律。
二八原则通常还表示:少量因素、投入或事件对最终结果产生非常大的影响。少的投入,可以得到多的产出;小的努力,可以获得大的成绩;关键的少数,往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素。这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾,善于从纷繁复杂的工作中理出头绪,把资源用在最重要、最紧迫的事情上。
3 房地产业KPI指标体系的建立
3.1 KPI指标体系与房地产公司战略目标的关系,
构建KPI体系,首先要明确公司的愿景目标。公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。从下图可知。企业战略目标经过层层分解最终落实到个体身上,变成员工个人的工作目标。然后再经过细化,最终变成用于衡量员工工作目标是否达成的关键绩效指标。而员工工作目标的达成又在支持和实现着企业的战略目标,这样通过企业或组织中各个员工工作目标的达成最终实现企业或组织的战略目标,使其不断地发展。
3.2 建立关键业绩指标体系应遵循的原则
①目标导向。即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。
②注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心,但又难以衡量,因此,对工作质量建立指标进行控制特别重要。
③可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性,对每一指标都必须给予明确的定义,建立完善的信息收集渠道。
④强调输入和输出过程的控制。设立KPI指标,要优先考虑流程的输入和输出状况,将两者之间的过程视为一个整体,进行端点控制。
3.3 建立KPI指标体系的步骤
首先明确企业的战略目标,并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点,也就是企业价值评估的重点。然后,再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI),即企业级的KPI。
其次,各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI,并对相应部门的KPI进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因数(技术、组织、人),确定实现目标的工作流程,分解出各部门级的KPI。以便确定评价指标体系。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分,分解为更细KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身。就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程。也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
再次,指标体系确立之后,还需要设定评价标准。一般来说,指标指的是从哪些方面衡量或评价工作,解决“评价什么”的问题;而标准指的 是在各个指标上分别应达到什么样的水平,解决“被评价者怎样做。做多少”的问题。
最后,必须对关键绩效指标进行审核。比如,审核这样的一些问题:多个评价者对同一个绩效指标进行评价,结果是否能取得一致?这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标?跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作?等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效,而且易于操作。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程,或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时。应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果,如果任职者不能控制,则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如,跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标,而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
4 KPI体系构建实例
在此部分内容中,我们仍然采用武汉F房地产开发有限公司为体例。
4.1确定公司的战略愿景目标
包括短期战略目标,如扩大市场份额,塑造企业品牌,力争成为重庆知名的房地产开发企业;中期战略目标:在未来三年内争取进入重庆房地产企业前十强。在未来六年内争取进入重庆房地产企业前五强,争做重庆国有房地产企业的旗舰。长期战略目标:铸就知名品牌,成就百年企业,争做中国一流企业,力争成为国内优秀的大型房地产综合开发集团。
4.2进行指标分解
包括战略目标的分解,如房地产开发企业有了新项目后,首先要进行可行性研究分析。其中经济分析从时间维度上分解了战略指标,据此,我们就可从各个时间维度上进一步将指标分解至部门或岗位或个人。以及目标成本指标分解和部门指标分解表。
4.3 根据考核结果及时进行当期工作总结,组织相关部门沟通、讨
论、分析。并及时传达信息到各部门各成员
根据反馈信息,诊断绩效考评指标,据此制定下期绩效计划。包括经营利润率、现金流量净额、资产负债率等等。
4.4 确认KPI指标定义
财务经营指标,财务经营目标是企业战略目标的具体细分,也是企业绩效目标评判的关键,是可量化的指标部分。也是指标体系的主要组成部分。财务经营指标能够着重反映企业在当期经营过程中的财务经营状况,通过定期考评可以让企业及时了解当期的财务经营状况,考查企业的盈利、现金运营及负债三方面的绩效。