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正确有效的危机公关往往能化腐朽为神奇，笨拙的危机公关却能让企业从天堂坠入地狱
股神巴菲特说：“建立起良好信誉要用20年，而毁掉它只需要5分钟。”
这一点不夸张。一个品牌的成长壮大或许需要几年甚至几十年的辛勤努力，但是一个品牌的倒塌也许仅在一瞬间，可能仅仅因为一个小环节没有处理好而爆发公关危机。尤其是在当下的全媒体时代，企业被无数未知因素所包围，危机四伏。
其实，一个企业的真正强大，不在于盈利规模，也不在于增长迅速，而是看它在舆情危机面前有多大的承受力。一个企业能从容地应对舆情危机，才是企业塑造品牌价值、快速壮大的基础。
前不久，国资委发布《关于加强中央企业品牌建设的指导意见》，旨在快速提高央企品牌建设水平，塑造真正有竞争力的价值品牌。近几年央企的舆情危机频率逐年攀升，特别是2013年多个央企频陷舆论漩涡而不能自拔，表明要实现这一目标，首先就要提高央企整体应对舆情危机的能力。因此，国企央企在规模、战略、管理上对标知名跨国公司的同时，必须补上面对危机、研究危机、解决危机这一课。
事前：危机预警至关重要
“当流言走在真相前面，流言就占上风了，央企有些与环境、公众利益息息相关的建设尤其需要地方政府和居民的理解与支持，因此未雨绸缪是必要的。”危机公关专家王微表示，中核集团遭遇核恐惧事件和中石油炼化项目遭抵制事件明显体现出很多央企做事侧重于应对，忽视预警。
危机管理的目的并不是希望有危机，毕竟企业一旦出现危机无论是对于品牌价值还是经营生产都会产生或多或少的影响。如能在危机发生之前将危机消灭于无形，就是危机管理的最高境界，亦是危机管理之根本所在。这就需要预警。
危机预警系统是一套完整的科学系统，主要包括监测、预测和预控三个层次。危机监测是对可能引起危机的各种因素和危机的表象进行严密监测，搜集有关公司的信息，及时掌握公司舆情变化的第一手材料。危机预测和预报，指对监测得到的信息进行鉴别、分类和分析，使其更有条理、更准确地反映出危机的变化，对未来可能发生的危机及其危害程度做出估计，并在必要时发出危机警报。危机预控是指针对引发公司危机的可能因素采取应对措施和制定各种危机预案，进行预先控制和防范，以有效避免危机的发生或尽量使危机的损失减少到最小。
建立预警系统的过程中，企业一方面要对自身产品质量、管理、市场运作等重新审视，展开产品质量与安全生产检查，严查防范各种潜规则和管理漏洞，严防自身出现危机的任何可能。另一方面，要综合近几年来企业危机出现的类型和频率，格外注重某一方面管理的强化和监测。
据了解，很多大型外企每年都会在公司内预演一场“危机”，以锻炼公司各层面人士处理危机的能力。公关公司也会对各方面的人士进行针对性的课程培训。“相对于只是建章立制、纸上谈兵，在危机来临时的高压之下的现场模拟或许更有帮助。”有着多年实战经验的北京诺恒咨询有限公司副总经理姜晓峰表示。
事中：面对危机临危不乱
危机来临时，要保证临危不乱、张弛有度，不可不遵循危机管理的基本专业原则。措施有力，不仅能大大减少对品牌的伤害，而且可能化危为机，无形中增加了大众对品牌的认知度，品牌形象得到重塑和提升。
原则一：态度决定一切
人非圣贤，孰能无过？企业在运营过程中出现错误在所难免。然而，关键是错误出现以后，企业以何种态度面对。
“危机爆发后，企业可能‘四面楚歌’，政府批评、媒体曝光、公众质疑纷至沓来。此时企业最明智的做法是正视问题，真诚沟通，采取积极主动的姿态，敢于公开真相，积极承认错误，勇于承担责任，并且‘闻过即改’，做出相应的改进举措，争取赢得公众的谅解和同情。”姜晓峰表示，这也是化被动为主动的机会。
相反，许多企业担心危机事件曝光后会毁掉自己苦心经营的品牌形象，采取隐瞒、掩盖、敷衍、“无可奉告”等不明智的做法，结果只能是适得其反，雪上加霜。在危机时刻，公众对企业的反应高度敏感，任何敷衍、傲慢、推卸责任的言行都可能激起公众的愤慨，使事态进一步恶化。一个被消费者憎恶抛弃的品牌一文不值。几乎所有失败的危机处理案例，都存在企业态度上的失误。
原则二：速度就是生命
危机发生时，时间就是企业最大的敌人。拖得越久，越容易让公众产生负面印象。危机处理的难度与危机处理的速度成反比，速度越快，难度就越低。
危机一旦爆发，企业不重视，反应迟钝，不能迅速查明真相，并在第一时间给公众和媒体一个解释，一方面会让公众感觉企业管理效率低下，不敢直面危机，逃避责任；另一方面信息真空就有可能被误解、猜测、流言所占据，使问题更加复杂化。中储粮和中储棉大火事件中，企业选择沉默，迟于回应，造成各种负面信息满天飞。2013年5月的农夫山泉“标准门”危机中，农夫山泉也是前期置之不理，导致危机一步步升级。
相反，如果企业能在第一时间做出正确反应，则会最快表明企业姿态，化解公众不满情绪，进而获得公众的理解和信任，而且危机初期的化解成本较低。当然企业迅速的反应是建立在充分准备的基础上，切不可没有调查就胡乱传递，否则只会为危机添乱。
“速度在国企的危机公关中最为缺乏，有些领导人对于舆论危机的非专业认识一般是‘越说越乱’或者‘不理它自然消失’，容易丧失解决问题的有利时机。”姜晓峰认为，国企一定要树立24小时黄金期内回应问题的意识。
原则三：让第三方权威机构说话
深陷危机时，尤其是企业自身没有问题的时候，企业往往急于反驳，急于澄清事实，甚至有些会因满腔怒火而与媒体、受众和政府打口水仗，结果即使是弄清楚了事实真相也失去了公众对其的好感，更容易导致事件扩大化。事实上，对于外界而言，当事人的辩解都有罔顾真相的嫌疑。这个时候，最有利的办法就是让没有利益关联的第三方权威机构发声，消除外界疑虑。 但是，在外界看来，因为国企与政府有着天然的亲近性和利益趋同性，容易让大众以为有互相通气的嫌疑，因此选择政府出来说话要格外谨慎，视具体事件而定，否则会使情况更加复杂。姜晓峰表示，在海外拓展的央企也容易遇到这一窘况。“在西方，对中国国企的认知就是政府，然后才是企业。”
原则四：上下团结一致对外
当危机发生后，企业应该明确谁来说、如何说。内部应确定一个发言人，让企业统一口径统一行动，以一个声音对外说话。企业多个声音、多种口径对外，往往会失控、失序，甚至自相矛盾，加重公众疑惑，使问题复杂化。这一点在中铁建天价招待费风波上体现无遗。
在危机中，员工不应是危机的旁观者，而应该是危机参与者。因此，企业应该保持同员工的良好沟通，让全体员工享有知情权，听取员工的意见和建议，赢得全体员工的协力支持。如果企业得不到内部员工的大力支持，甚至祸起萧墙，自乱阵脚，企业是很难渡过难关的。中储棉大火中，一工作人员称火灾是雷雨天雷击所致，就引发了舆论的质疑。
原则五：善用社会化媒体，化危为机
随着微博等网络媒体平台的发展，我们进入了社会化媒体时代，每个人都可以是媒体，人人都变成了新闻发言人，都有事件传播能力和舆论影响力，企业不再能像过去那样控制信息。
虽然社会化媒体的蓬勃发展扩大了危机的波及范围，使其蔓延速度提升了若干倍，但也给了品牌快速回应和弱化危机影响的机会。品牌能否抓住时机，有效应用社会化媒体最为关键。这一点对于传统国企尤为重要。因此，国企要努力学习如何更好地利用社交媒体平台，改变刻板印象，融入社会媒体中，运用视频、声音、动漫等各种方式倾听消费者，建立与大V等意见领袖的互动和关系，把握与每个利益相关者直接沟通的机会，充分表达自身立场，善用回应时机，积极回应大众关注的问题，在化解危机的同时，提高品牌的魅力值。当然，在网络中，国企要用真诚和技巧团结一切可以团结的力量，引导舆论，慎用网络水军，不然容易陷入被动。
事后：危机修复不可忽视
上海交通大学公共关系研究中心和舆情研究实验室发布的报告指出，我国仅有一成多企业进行危机形象修复。我国的危机管理仍处于重处置、轻恢复的状态。而恢复的环节，正是向“机”的追寻过程。
“危机度过不是结束，危机修复是必需的工作。”姜晓峰认为，首先要科学地总结危机。这对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值。一定要对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况进行系统的调查分析，并做出全面评价，对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出修正措施并责成有关部门逐项落实，改进公司的经营管理和危机管理工作，并以此教育员工，警示自己。
善后的形象修复工作也不可放弃。恢复形象的方式有多种，要根据企业危机后的总结、评价以及企业和面临危机的特殊性，找到利益相关者最能接受的方式。比如加大社会责任的履行，进一步关心伤者的后续情况，或者直接邀请利益相关者参与（这一方式因直接参与极易获得利益相关者的高度认同）。这些活动包括新闻发布会的召开、后续与消费者的座谈会、企业领导人深入群众、邀请利益相关者参观公司等等。
股神巴菲特说：“建立起良好信誉要用20年，而毁掉它只需要5分钟。”
这一点不夸张。一个品牌的成长壮大或许需要几年甚至几十年的辛勤努力，但是一个品牌的倒塌也许仅在一瞬间，可能仅仅因为一个小环节没有处理好而爆发公关危机。尤其是在当下的全媒体时代，企业被无数未知因素所包围，危机四伏。
其实，一个企业的真正强大，不在于盈利规模，也不在于增长迅速，而是看它在舆情危机面前有多大的承受力。一个企业能从容地应对舆情危机，才是企业塑造品牌价值、快速壮大的基础。
前不久，国资委发布《关于加强中央企业品牌建设的指导意见》，旨在快速提高央企品牌建设水平，塑造真正有竞争力的价值品牌。近几年央企的舆情危机频率逐年攀升，特别是2013年多个央企频陷舆论漩涡而不能自拔，表明要实现这一目标，首先就要提高央企整体应对舆情危机的能力。因此，国企央企在规模、战略、管理上对标知名跨国公司的同时，必须补上面对危机、研究危机、解决危机这一课。
事前：危机预警至关重要
“当流言走在真相前面，流言就占上风了，央企有些与环境、公众利益息息相关的建设尤其需要地方政府和居民的理解与支持，因此未雨绸缪是必要的。”危机公关专家王微表示，中核集团遭遇核恐惧事件和中石油炼化项目遭抵制事件明显体现出很多央企做事侧重于应对，忽视预警。
危机管理的目的并不是希望有危机，毕竟企业一旦出现危机无论是对于品牌价值还是经营生产都会产生或多或少的影响。如能在危机发生之前将危机消灭于无形，就是危机管理的最高境界，亦是危机管理之根本所在。这就需要预警。
危机预警系统是一套完整的科学系统，主要包括监测、预测和预控三个层次。危机监测是对可能引起危机的各种因素和危机的表象进行严密监测，搜集有关公司的信息，及时掌握公司舆情变化的第一手材料。危机预测和预报，指对监测得到的信息进行鉴别、分类和分析，使其更有条理、更准确地反映出危机的变化，对未来可能发生的危机及其危害程度做出估计，并在必要时发出危机警报。危机预控是指针对引发公司危机的可能因素采取应对措施和制定各种危机预案，进行预先控制和防范，以有效避免危机的发生或尽量使危机的损失减少到最小。
建立预警系统的过程中，企业一方面要对自身产品质量、管理、市场运作等重新审视，展开产品质量与安全生产检查，严查防范各种潜规则和管理漏洞，严防自身出现危机的任何可能。另一方面，要综合近几年来企业危机出现的类型和频率，格外注重某一方面管理的强化和监测。
据了解，很多大型外企每年都会在公司内预演一场“危机”，以锻炼公司各层面人士处理危机的能力。公关公司也会对各方面的人士进行针对性的课程培训。“相对于只是建章立制、纸上谈兵，在危机来临时的高压之下的现场模拟或许更有帮助。”有着多年实战经验的北京诺恒咨询有限公司副总经理姜晓峰表示。
事中：面对危机临危不乱
危机来临时，要保证临危不乱、张弛有度，不可不遵循危机管理的基本专业原则。措施有力，不仅能大大减少对品牌的伤害，而且可能化危为机，无形中增加了大众对品牌的认知度，品牌形象得到重塑和提升。
原则一：态度决定一切
人非圣贤，孰能无过？企业在运营过程中出现错误在所难免。然而，关键是错误出现以后，企业以何种态度面对。
“危机爆发后，企业可能‘四面楚歌’，政府批评、媒体曝光、公众质疑纷至沓来。此时企业最明智的做法是正视问题，真诚沟通，采取积极主动的姿态，敢于公开真相，积极承认错误，勇于承担责任，并且‘闻过即改’，做出相应的改进举措，争取赢得公众的谅解和同情。”姜晓峰表示，这也是化被动为主动的机会。
相反，许多企业担心危机事件曝光后会毁掉自己苦心经营的品牌形象，采取隐瞒、掩盖、敷衍、“无可奉告”等不明智的做法，结果只能是适得其反，雪上加霜。在危机时刻，公众对企业的反应高度敏感，任何敷衍、傲慢、推卸责任的言行都可能激起公众的愤慨，使事态进一步恶化。一个被消费者憎恶抛弃的品牌一文不值。几乎所有失败的危机处理案例，都存在企业态度上的失误。
原则二：速度就是生命
危机发生时，时间就是企业最大的敌人。拖得越久，越容易让公众产生负面印象。危机处理的难度与危机处理的速度成反比，速度越快，难度就越低。
危机一旦爆发，企业不重视，反应迟钝，不能迅速查明真相，并在第一时间给公众和媒体一个解释，一方面会让公众感觉企业管理效率低下，不敢直面危机，逃避责任；另一方面信息真空就有可能被误解、猜测、流言所占据，使问题更加复杂化。中储粮和中储棉大火事件中，企业选择沉默，迟于回应，造成各种负面信息满天飞。2013年5月的农夫山泉“标准门”危机中，农夫山泉也是前期置之不理，导致危机一步步升级。
相反，如果企业能在第一时间做出正确反应，则会最快表明企业姿态，化解公众不满情绪，进而获得公众的理解和信任，而且危机初期的化解成本较低。当然企业迅速的反应是建立在充分准备的基础上，切不可没有调查就胡乱传递，否则只会为危机添乱。
“速度在国企的危机公关中最为缺乏，有些领导人对于舆论危机的非专业认识一般是‘越说越乱’或者‘不理它自然消失’，容易丧失解决问题的有利时机。”姜晓峰认为，国企一定要树立24小时黄金期内回应问题的意识。
原则三：让第三方权威机构说话
深陷危机时，尤其是企业自身没有问题的时候，企业往往急于反驳，急于澄清事实，甚至有些会因满腔怒火而与媒体、受众和政府打口水仗，结果即使是弄清楚了事实真相也失去了公众对其的好感，更容易导致事件扩大化。事实上，对于外界而言，当事人的辩解都有罔顾真相的嫌疑。这个时候，最有利的办法就是让没有利益关联的第三方权威机构发声，消除外界疑虑。 但是，在外界看来，因为国企与政府有着天然的亲近性和利益趋同性，容易让大众以为有互相通气的嫌疑，因此选择政府出来说话要格外谨慎，视具体事件而定，否则会使情况更加复杂。姜晓峰表示，在海外拓展的央企也容易遇到这一窘况。“在西方，对中国国企的认知就是政府，然后才是企业。”
原则四：上下团结一致对外
当危机发生后，企业应该明确谁来说、如何说。内部应确定一个发言人，让企业统一口径统一行动，以一个声音对外说话。企业多个声音、多种口径对外，往往会失控、失序，甚至自相矛盾，加重公众疑惑，使问题复杂化。这一点在中铁建天价招待费风波上体现无遗。
在危机中，员工不应是危机的旁观者，而应该是危机参与者。因此，企业应该保持同员工的良好沟通，让全体员工享有知情权，听取员工的意见和建议，赢得全体员工的协力支持。如果企业得不到内部员工的大力支持，甚至祸起萧墙，自乱阵脚，企业是很难渡过难关的。中储棉大火中，一工作人员称火灾是雷雨天雷击所致，就引发了舆论的质疑。
原则五：善用社会化媒体，化危为机
随着微博等网络媒体平台的发展，我们进入了社会化媒体时代，每个人都可以是媒体，人人都变成了新闻发言人，都有事件传播能力和舆论影响力，企业不再能像过去那样控制信息。
虽然社会化媒体的蓬勃发展扩大了危机的波及范围，使其蔓延速度提升了若干倍，但也给了品牌快速回应和弱化危机影响的机会。品牌能否抓住时机，有效应用社会化媒体最为关键。这一点对于传统国企尤为重要。因此，国企要努力学习如何更好地利用社交媒体平台，改变刻板印象，融入社会媒体中，运用视频、声音、动漫等各种方式倾听消费者，建立与大V等意见领袖的互动和关系，把握与每个利益相关者直接沟通的机会，充分表达自身立场，善用回应时机，积极回应大众关注的问题，在化解危机的同时，提高品牌的魅力值。当然，在网络中，国企要用真诚和技巧团结一切可以团结的力量，引导舆论，慎用网络水军，不然容易陷入被动。
事后：危机修复不可忽视
上海交通大学公共关系研究中心和舆情研究实验室发布的报告指出，我国仅有一成多企业进行危机形象修复。我国的危机管理仍处于重处置、轻恢复的状态。而恢复的环节，正是向“机”的追寻过程。
“危机度过不是结束，危机修复是必需的工作。”姜晓峰认为，首先要科学地总结危机。这对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值。一定要对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况进行系统的调查分析，并做出全面评价，对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出修正措施并责成有关部门逐项落实，改进公司的经营管理和危机管理工作，并以此教育员工，警示自己。
善后的形象修复工作也不可放弃。恢复形象的方式有多种，要根据企业危机后的总结、评价以及企业和面临危机的特殊性，找到利益相关者最能接受的方式。比如加大社会责任的履行，进一步关心伤者的后续情况，或者直接邀请利益相关者参与（这一方式因直接参与极易获得利益相关者的高度认同）。这些活动包括新闻发布会的召开、后续与消费者的座谈会、企业领导人深入群众、邀请利益相关者参观公司等等。