战术性操作丧失空间
　　2010年至2011年，在宏观经济还未进入下行通道时，服装行业就已经有不少企业（以跨国品牌和国内强势品牌为主）遭遇了库存高企问题，“工厂店”是这些企业解决过季库存问题的“战术性高招”。
　　我之所以称之为“战术性高招”，是因为它只解决了以往的过季库存问题，但并未从根本上解决问题——旧的库存问题没解决，新的库存还在积累。
　　“工厂店”本来应该是应急措施，可能还会持续开下去，甚至有些品牌服装的直营店有全部变为“工厂店”的倾向。
　　如果说2010年至2011年的“工厂店”还有效果的话，那么，2012年“工厂店”已经几乎失效，因为有太多的门店变成了没挂“工厂店”招牌的“工厂店”。
　　如果说少数品牌打折促销有效果的话，当几乎所有品牌的门店都在打折时，打折已经几乎没什么效果了，不仅消化不了库存，还丧失了利润空间。
　　2012年“五一”和“端午节”小长假，服装企业大力度的促销，销量却赶不上平时周末的销量。以往季末才采用的清仓促销，现在季初就开始使用。
　　当所有企业都意识到库存危机时，多数企业已经丧失了战术性操作的空间，处理库存问题的操作手段已经没有多少选择余地。不做促销，销量锐减；做促销，销量并没有明显增加。因为市场低迷时的需求以“刚需”为主，“刚需”对战术性操作的敏感度并不高。
　　当战术性操作丧失空间时，从战略层面解决问题，不再产生新的过量库存，这是解决库存问题的最根本措施。
　　扩张与收缩并举
　　首先，必须重新审视中国的营销环境，适应成熟的市场营销环境。
　　行业逐步走向成熟，国家告别高速增长，寄望于未来增长解决当前问题已经不现实。
　　成熟市场的营销应该建立在细化数据分析的理性营销基础之上。比如，经济高涨时，很多企业制定下年增长目标是理想化的30%～50%，即使这样的目标产生较大的库存，经济增长总能够消化掉。
　　在成熟市场环境，这样的营销模式必将置企业于万劫不复之地。
　　企业应该更加关注和研究宏观经济形势。除了关注GDP这个宏观经济指标外，还应该关注更多经济指标，如PMI、PPI、CCI（消费者信心指数）、企业景气及企业家信心指数、用电量等，这些指标构成对未来经济形势的总体判断。
　　其次，扩张与收缩并举。以扩张消化库存问题，以收缩解决赢利问题。
　　在现有市场和门店消化库存，压力太大；如果扩张市场规模，就可以摊薄库存压力。毕竟，中国的渠道还比较长，渠道摊薄库存的能力较强。当然，逆势操作扩张毕竟面临较大的压力，但这恰恰是解决问题的正道。
　　某快消品行业两家龙头企业的操作手段对比很有趣：一家以大力度的战术促销为主，销售并未明显增长，利润下滑很严重；另一家以市场扩张为主，促销力度小，不仅销量增长明显，利润也没有下滑。
　　消化库存必然暴露企业的赢利问题。那些平时赢利能力较差的市场或门店，在经济下行时其窘态毕露，所以，当断则断，以收缩解决费用高企的问题，从而腾出利润空间。
　　再次，重新审视新环境下的消费者行为，并与宏观经济环境结构制定营销策略。
　　经济下行最能显露消费者的核心需求。我们看到，在经济下行趋势下，仍然有一些品牌和产品逆势增长，说明只要在研究消费者上下功夫，只有疲软的产品，没有疲软的市场。
　　在消化库存时，一定不能自乱阵脚，一方面要通过消化库存解决问题，另一方面要研究未来的经营策略，以新的模式解决过去的问题。
　　比谁快
　　在重新认识营销环境的变化，扩张与收缩并举之后，企业还需要建立营销的快速反应模式。
　　2012年上半年，一家国内自称“ZARA得意门徒”的服装企业库存高筑。其实依我看，除了“快时尚”的口号之外，它根本就没有学到“快时尚”快速反应的本质，才会造成连续多个季度的库存积累，以至于不得不用全年的时间消化库存。
　　在此轮库存危机中，中小企业“受灾”较轻，就在于它们的反应速度比大企业快。大企业是年度、季度刚性计划模式，中小企业事实上采取的则是滚动计划模式（基于本能的滚动计划而不是基于专业的滚动计划）。
　　建立快速反应模式的另一个题中之意是建立厂商联动模式，解决库存良性循环问题。以往，厂商是博弈的过程，厂家要“压货”，商家要“抗压”，博弈的结果是市场需求不明，厂家把渠道“压货”当销售业绩。经济形势向好时，问题被隐藏；经济下行时，问题被放大。
　　目前，已经有不少优秀企业开始思考如何将厂家的管理信息系统与代理商联网，把代理商的渠道活动与库存流动纳入厂家管理信息系统，不再压货，以终端拉动解决厂商联动。