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(接上期)
许多全球整合者,特别是那些希望在中国销售多种产品的公司,最终可能同时拥有两种或三种业务模式。在本地市场的产品线中,企业必须将沿海发达城市与众多不发达的三四线城市加以区分。而对于其他生产高端产品的业务而言,其对象则是较发达的全球市场及中国的富庶市场
全球整合者善于将在华业务转化为其全球价值链的枢纽,从而发挥中国的双重作用——在上期已提及的“销售市场”及“商品出口中心”。他们利用中国业务有效地改善了全球规模经济及采购优势。在这些公司发展在华出口业务的同时,还将国外的优秀设计及标准引入中国市场,从而进一步获得了竞争优势。
汉斯格雅是进行全球整合的公司之一,这家源自德国的卫浴公司在2002年被美国的Masco收购。汉斯格雅总部位于上海,目前采用双模式运营,在向中国各城市提供销售服务的同时也为其全球业务通过出口供货,公司还在有把握的前提下向中国引进高端产品。中国生产的基本产品为劳动力密集产品,而德国的产品多为资本密集的高端产品,公司因而无法从中国的生产要素成本优势中受益。
另一家代表性的公司则是美国的热水器生产商——A.O.史密斯。在过去十年间,这家公司在中国建立起了覆盖全国的管理团队及销售网络,同时还利用其在中国市场的经验及生产能力进行海外市场扩张。公司将某些中国现有的热水器设计重新包装后引入美国,增强了公司在美国某些市场中的竞争力;公司同时还在中国生产热水器并销往印度。A.O.史密斯成功地发挥了中国的双重作用,其2007年的销售额比2001年提高了5倍,年复合增长率超过33%,市场份额一举超越其他所有国外热水器品牌,仅次于中国的家电巨头海尔。
某些精益求精的全球整合者在整合时,倾向于将更多的上游活动(如研发及产品开发)整合入其在华业务的价值链中。可口可乐和宝洁就属于这类公司。他们针对本地市场的研发活动进行着孜孜不倦的努力。作为可口可乐的代表性产品——富含果肉的果粒橙体现了当地消费者与全球品牌及平台的完美结合。再如赛诺菲-安万特——这家全球领先的制药公司在2008年宣布将其研发设施迁至上海,在北京新开世界顶级的生物统计学中心,并加强与中科院的合作。这些措施覆盖了新药研发至晚期临床研究期间的所有阶段,旨在改善公司的能力及效率。
当您朝着全球整合迈进时,您的整合出发点即是您当前的业务模式。那么,您现在希望采用什么样的模式——以采购为主,以销售为主,还是全球整合者?希望解决此问题的决策制定者,首先需要立足以下三个层面对中国进行思考:
许多全球整合者,特别是那些希望在中国销售多种产品的公司,最终可能同时拥有两种或三种业务模式。在本地市场的产品线中,企业必须将沿海发达城市与众多不发达的三四线城市加以区分。而对于其他生产高端产品的业务而言,其对象则是较发达的全球市场及中国的富庶市场。
忽视较不富裕的三四线城市是常见的错误做法。在跨国企业忽视三四线城市的同时,中国的本土企业获得了在这些城市中发展的机会,他们将最终在市场上占得一席并逐渐延伸至二三线城市。此做法还将导致公司忽视三四线城市的利润,而霍尼韦尔的例子告诉了我们,中国的三四线城市拥有巨大的利润潜力。另外,通过为中国本土企业提供的产品生产低成本的替代品,跨国企业还可以获得与本土企业同等的价值来源。
整合中的变数
在接下来的五个问题中,企业领导人可以为挑战及机遇进行可能的场景假设。未来几年的关键目标是培养当地知识及经验,从而应对市场的变化,解决在华业务中不可避免的取舍问题,并判断数据及信息是否足以支撑决策的制定。
贵公司应如何获得所需的当地知识,从而打开中国不同地区的市场及各线城市?
大多数公司的在华业务都集中在三个核心区域:上海及周边的长江三角洲;北京、天津及周边地区;从广州延伸至香港的珠江三角洲区域。在接下来数十年内,想要在中国得到长足发展的公司必须看得更远,并尽可能地扩充当地知识。
这当然需要时间。肯德基在中国耗时近十年开设了100家分店,之后便凭借着早期积累的当地知识将分点数扩大至2000多家。再如可口可乐及百事可乐,尽管已经实现了数百万计的销售门店,这两家公司仍致力于从自身的渠道获取本地知识。
企业可以通过多种途径获取本地知识,与国内外的各政府部门合作并寻求意见即是途径之一。政府的数据资料日趋完善及准确,以国家统计局为例,其主要部门负责经济及其他领域的数据整理及校对。国家统计局与国外组织开展的合作由来已久,其目的是巩固自身的业务及方法论。当然,本土企业也是很好的知识来源,他们可以帮助跨国公司了解运营地区的市场环境。
然而,获取本土知识的最佳途径还是实践,即来源于每一项产品、每一个城市及省市的经验。宝洁凭借着此方法脱颖而出,不断地在全中国推出个人护理产品。法国大型连锁超市家乐福注重不同门店的细微之处,给予当地经理足够的权限进行自主采购及管理。尽管分权化大体奏效,然而这种模式导致了腐败、造假以及与健康和品质标准相关的种种问题。采取“家乐福战略”的公司,可以通过吸取教训并总结解决问题的各种办法,从而最终获得成功。
公司管理者如何获得工作所需的切身经验?
许多公司聘用在中国已工作数年的管理人员运营其业务,并最终获得了成功。成功的公司一般不会将其业务交给不了解本地情况的管理者。这种现象为跨国公司提供了一些启示。公司一方面需要考虑外派人员的作用以及他们在中国的所需时限。而另一方面,公司还需考虑当地人员是否能真正加速本地化。无论当地人员或是外派人员,培养所需经验都需耗时数年。管理者需同时具备中文技能及全球视角,仅因为员工是中国人就盲目采用并不是可取的做法。
尽管所谓的“关系”已不像从前那样重要,然而与当地企业建立起创造价值的双赢合作关系仍是相当重要的一环。因为这种关系可以帮助企业调整对自身行业的认识。关系通常基于个人层面而非工作层面,这也是企业为何需要保留优秀管理人员的原因之一。然而,这种关系很容易受到干扰,政府只需一个决策就可轻易扭转本地官员数年培养起来的合作关系。
与当地企业或官员建立紧密关系的途径之一,即是成为中资公司的一员。许多国内的大型公司都拥有外部董事成员,比如前高盛总裁John Thornton,如今正作为董事会成员受命于中国四大电信运营商之一的中国网通,以及中国四大银行之一的中国工商银行。而他本人目前也是宝钢(中国最大的钢铁集团)及上汽集团的董事会成员之一。
巩固关系的另一途径,即是与中国政府合作,帮助其提高能力。全球主要的会计公司将向政府机构安插顾问团队,协助中国政府制定税务政策;投资银行也在积极与证券交易所展开合作,将国外的模式引入中国。当然,并不是所有建议及方案都会被采用,但政府官员们总是想知道其他国家的模式,并希望从中获得值得中国借鉴的经验。
贵公司应如何培养所需能力,从而应对市场的干扰及非连贯性?
中国的市场规模巨大,不同城市及地区的人口变动频繁,因此想要在中国把握消费市场的变化并不是一件容易的事。同时,政府对市场非连贯性的影响还让事情更加复杂化。政府官员可以准许或限制某项服务,他们可以让市场快速兴起,也可以在一夜之间摧毁整个市场。前面讨论了这样两个问题:一、政府是如何通过准许公司提供汽车金融服务,从而促进乘用车销量的指数增长的;二、公司买房是如何刺激房贷市场形成的。政府在2008年中期再次运用了宏观调控,限制公司进入资源密集及重污染行业,同时取消了多个行业的出口退税。虽然这些限制在2008年至2009年初期的经济危机时得到缓解,然而,政府将很有可能继续利用这些限制,刺激公司退出不被看好的行业。
受当地政策及日益增多的富裕大众所驱动,许多全球豪华汽车制造商正朝着向全球化迈进。宝马和奔驰已为中国市场制定了积极的扩张计划,他们都决定同时通过更高程度的本地化及更庞大的销售网络实现产量的增长。
对于那些在中国既没有主要的采购渠道,也没有销售业务的公司而言,他们的优势在于可将业务整合从零做起。这其中的劣势也很明显,即他们往往缺乏经验。然而这些企业并不应因此就认为自己已错失良机,中国虽然取得了骄人的成就,但还处于初始阶段。
另外,管理手段也应有所调整,特别是对于那些渴望成功的世界级公司而言。大众汽车在中国的经验就很好地证明了这一点。这家德国的汽车制造商于1984年进驻中国,凭借市场先机取得了众多辉煌的成果。大众的成功源于其本地化的生产、采购,以及一支充分了解中国实情的专营团队。然而,随着汽车行业的全球并购不断地推动全球产品融合,大众并没能及时地把握机遇,错过了相继而来的供应群全球化。最终,在竞争对手频频推陈出新的同时,大众仍然销售着早已过时的产品。2000年至2006年期间,大众市场份额急剧下降。另外,在销售、采购及生产运营等方面的整合不力,还使得大众无法利用中国的低成本供应商服务其欧洲业务。
面临着业务的急剧衰退,大众实施了一项为期五年的重组计划,旨在加大国内外工厂使用当地采购及集中采购的比重,从而实现成本缩减;推出十多种新车型或改良车型从而更好地满足客户需求;新建斯柯达工厂利用东欧分工厂的低成本优势,向市场推出低端车型;建立新的经销商关系,每个经销商比原来更加专注地服务某类客户。到2008年,所有努力终于有了回报,大众顺利实现扭亏,其市场份额在下滑多年之后首次实现增长。尽管通用、丰田及众多中国公司抢占了大众的市场份额,大众也算是找到了一条通往全球化整合的道路。
越来越多的公司开始在中国进行全球化整合,固特异轮胎公司最近也跻身此行列。固特异轮胎中国分公司成立于1994年,致力于为国内外各种高级轿车及卡车生产轮胎。然而在1995年2002年间,其全球销售业绩停滞不前,年复合增长率不足1%。固特异公司随后在2002年对大连这座沿海城市进行了大规模的投资,这标志着公司正式将中国视作全球供应商基地及推动销量增长的核心。公司为其轮胎及其他汽车相关的产品及服务成立了一套售后产品专卖的销售网络。短短几年时间内,公司的销售点从100家经销店增长到了1000家专卖店。固特异公司在中国庞大的销售网为其提供了实现采购销售并行的条件,这也正好符合了公司在多年前所规划的愿景。
固特异最初设计的战略是既抓住中国在制造能力上的优势,同时还抓住中国的市场潜力。 相对于其主要国际竞争对手米其林而言,固特异在中国的销售点扩张可谓是快马加鞭。固特异成功地满足了日益挑剔的消费者,从而实现了30%的收入增长。除了提高销售量,公司还升级了其门店从而提供全套的定制化服务,这也为公司提供了额外的收入。
在中国进行采购的公司常常被质量问题所困扰,其主要原因是许多国内供应商并不能很好地遵守国际标准。针对此问题,固特异与供应商,甚至供应商的供应商建立起长远的合作关系从而帮助其达到标准。得益于这些措施,固特异的大连工厂现在能生产高端的高价值轮胎,这些轮胎在公司的全球审核中达到了顶级水准。通过加强自身及合作伙伴的生产流程及常规审核,固特异公司将其顶级品质延伸到了制造网络中的每一环节。
最后,面对全球供应网络的复杂物流,固特异在中国市场选择了单刀直入。公司不断寻求缩短前置时间及成本的新手段,其中包括用铁路运输替代公路运输。此手段说明增加物流能力是提高公司业绩的不二法则。
中国的增长,或者说中国销售量的增长,必将带来采购量的提升。反之,更高的采购量也将带来出口的增加。一般而言,出发点并不重要,最重要的是一个企业是否能打下坚实的基础从而实现扩张并将其与全球业务相协调。
在销售及采购业务方面颇有建树的公司也将面临诸多挑战,挑战之一是为全球供应链的有效整合建立足够的规模。作为一家中国的主要汽车零部件生产商,万向在进入某个新市场时,首先探讨的就是此市场的第三方分销是否能在最短时间内实现扩张。万向将外部合作的重点放在吸引人才及技术上,从而实现了规模效应及产量增长。这些努力让万向从1999 年开始便保持了30%以上的销售增长率。(全文结束)
许多全球整合者,特别是那些希望在中国销售多种产品的公司,最终可能同时拥有两种或三种业务模式。在本地市场的产品线中,企业必须将沿海发达城市与众多不发达的三四线城市加以区分。而对于其他生产高端产品的业务而言,其对象则是较发达的全球市场及中国的富庶市场
全球整合者善于将在华业务转化为其全球价值链的枢纽,从而发挥中国的双重作用——在上期已提及的“销售市场”及“商品出口中心”。他们利用中国业务有效地改善了全球规模经济及采购优势。在这些公司发展在华出口业务的同时,还将国外的优秀设计及标准引入中国市场,从而进一步获得了竞争优势。
汉斯格雅是进行全球整合的公司之一,这家源自德国的卫浴公司在2002年被美国的Masco收购。汉斯格雅总部位于上海,目前采用双模式运营,在向中国各城市提供销售服务的同时也为其全球业务通过出口供货,公司还在有把握的前提下向中国引进高端产品。中国生产的基本产品为劳动力密集产品,而德国的产品多为资本密集的高端产品,公司因而无法从中国的生产要素成本优势中受益。
另一家代表性的公司则是美国的热水器生产商——A.O.史密斯。在过去十年间,这家公司在中国建立起了覆盖全国的管理团队及销售网络,同时还利用其在中国市场的经验及生产能力进行海外市场扩张。公司将某些中国现有的热水器设计重新包装后引入美国,增强了公司在美国某些市场中的竞争力;公司同时还在中国生产热水器并销往印度。A.O.史密斯成功地发挥了中国的双重作用,其2007年的销售额比2001年提高了5倍,年复合增长率超过33%,市场份额一举超越其他所有国外热水器品牌,仅次于中国的家电巨头海尔。
某些精益求精的全球整合者在整合时,倾向于将更多的上游活动(如研发及产品开发)整合入其在华业务的价值链中。可口可乐和宝洁就属于这类公司。他们针对本地市场的研发活动进行着孜孜不倦的努力。作为可口可乐的代表性产品——富含果肉的果粒橙体现了当地消费者与全球品牌及平台的完美结合。再如赛诺菲-安万特——这家全球领先的制药公司在2008年宣布将其研发设施迁至上海,在北京新开世界顶级的生物统计学中心,并加强与中科院的合作。这些措施覆盖了新药研发至晚期临床研究期间的所有阶段,旨在改善公司的能力及效率。
当您朝着全球整合迈进时,您的整合出发点即是您当前的业务模式。那么,您现在希望采用什么样的模式——以采购为主,以销售为主,还是全球整合者?希望解决此问题的决策制定者,首先需要立足以下三个层面对中国进行思考:
许多全球整合者,特别是那些希望在中国销售多种产品的公司,最终可能同时拥有两种或三种业务模式。在本地市场的产品线中,企业必须将沿海发达城市与众多不发达的三四线城市加以区分。而对于其他生产高端产品的业务而言,其对象则是较发达的全球市场及中国的富庶市场。
忽视较不富裕的三四线城市是常见的错误做法。在跨国企业忽视三四线城市的同时,中国的本土企业获得了在这些城市中发展的机会,他们将最终在市场上占得一席并逐渐延伸至二三线城市。此做法还将导致公司忽视三四线城市的利润,而霍尼韦尔的例子告诉了我们,中国的三四线城市拥有巨大的利润潜力。另外,通过为中国本土企业提供的产品生产低成本的替代品,跨国企业还可以获得与本土企业同等的价值来源。
整合中的变数
在接下来的五个问题中,企业领导人可以为挑战及机遇进行可能的场景假设。未来几年的关键目标是培养当地知识及经验,从而应对市场的变化,解决在华业务中不可避免的取舍问题,并判断数据及信息是否足以支撑决策的制定。
贵公司应如何获得所需的当地知识,从而打开中国不同地区的市场及各线城市?
大多数公司的在华业务都集中在三个核心区域:上海及周边的长江三角洲;北京、天津及周边地区;从广州延伸至香港的珠江三角洲区域。在接下来数十年内,想要在中国得到长足发展的公司必须看得更远,并尽可能地扩充当地知识。
这当然需要时间。肯德基在中国耗时近十年开设了100家分店,之后便凭借着早期积累的当地知识将分点数扩大至2000多家。再如可口可乐及百事可乐,尽管已经实现了数百万计的销售门店,这两家公司仍致力于从自身的渠道获取本地知识。
企业可以通过多种途径获取本地知识,与国内外的各政府部门合作并寻求意见即是途径之一。政府的数据资料日趋完善及准确,以国家统计局为例,其主要部门负责经济及其他领域的数据整理及校对。国家统计局与国外组织开展的合作由来已久,其目的是巩固自身的业务及方法论。当然,本土企业也是很好的知识来源,他们可以帮助跨国公司了解运营地区的市场环境。
然而,获取本土知识的最佳途径还是实践,即来源于每一项产品、每一个城市及省市的经验。宝洁凭借着此方法脱颖而出,不断地在全中国推出个人护理产品。法国大型连锁超市家乐福注重不同门店的细微之处,给予当地经理足够的权限进行自主采购及管理。尽管分权化大体奏效,然而这种模式导致了腐败、造假以及与健康和品质标准相关的种种问题。采取“家乐福战略”的公司,可以通过吸取教训并总结解决问题的各种办法,从而最终获得成功。
公司管理者如何获得工作所需的切身经验?
许多公司聘用在中国已工作数年的管理人员运营其业务,并最终获得了成功。成功的公司一般不会将其业务交给不了解本地情况的管理者。这种现象为跨国公司提供了一些启示。公司一方面需要考虑外派人员的作用以及他们在中国的所需时限。而另一方面,公司还需考虑当地人员是否能真正加速本地化。无论当地人员或是外派人员,培养所需经验都需耗时数年。管理者需同时具备中文技能及全球视角,仅因为员工是中国人就盲目采用并不是可取的做法。
尽管所谓的“关系”已不像从前那样重要,然而与当地企业建立起创造价值的双赢合作关系仍是相当重要的一环。因为这种关系可以帮助企业调整对自身行业的认识。关系通常基于个人层面而非工作层面,这也是企业为何需要保留优秀管理人员的原因之一。然而,这种关系很容易受到干扰,政府只需一个决策就可轻易扭转本地官员数年培养起来的合作关系。
与当地企业或官员建立紧密关系的途径之一,即是成为中资公司的一员。许多国内的大型公司都拥有外部董事成员,比如前高盛总裁John Thornton,如今正作为董事会成员受命于中国四大电信运营商之一的中国网通,以及中国四大银行之一的中国工商银行。而他本人目前也是宝钢(中国最大的钢铁集团)及上汽集团的董事会成员之一。
巩固关系的另一途径,即是与中国政府合作,帮助其提高能力。全球主要的会计公司将向政府机构安插顾问团队,协助中国政府制定税务政策;投资银行也在积极与证券交易所展开合作,将国外的模式引入中国。当然,并不是所有建议及方案都会被采用,但政府官员们总是想知道其他国家的模式,并希望从中获得值得中国借鉴的经验。
贵公司应如何培养所需能力,从而应对市场的干扰及非连贯性?
中国的市场规模巨大,不同城市及地区的人口变动频繁,因此想要在中国把握消费市场的变化并不是一件容易的事。同时,政府对市场非连贯性的影响还让事情更加复杂化。政府官员可以准许或限制某项服务,他们可以让市场快速兴起,也可以在一夜之间摧毁整个市场。前面讨论了这样两个问题:一、政府是如何通过准许公司提供汽车金融服务,从而促进乘用车销量的指数增长的;二、公司买房是如何刺激房贷市场形成的。政府在2008年中期再次运用了宏观调控,限制公司进入资源密集及重污染行业,同时取消了多个行业的出口退税。虽然这些限制在2008年至2009年初期的经济危机时得到缓解,然而,政府将很有可能继续利用这些限制,刺激公司退出不被看好的行业。
受当地政策及日益增多的富裕大众所驱动,许多全球豪华汽车制造商正朝着向全球化迈进。宝马和奔驰已为中国市场制定了积极的扩张计划,他们都决定同时通过更高程度的本地化及更庞大的销售网络实现产量的增长。
对于那些在中国既没有主要的采购渠道,也没有销售业务的公司而言,他们的优势在于可将业务整合从零做起。这其中的劣势也很明显,即他们往往缺乏经验。然而这些企业并不应因此就认为自己已错失良机,中国虽然取得了骄人的成就,但还处于初始阶段。
另外,管理手段也应有所调整,特别是对于那些渴望成功的世界级公司而言。大众汽车在中国的经验就很好地证明了这一点。这家德国的汽车制造商于1984年进驻中国,凭借市场先机取得了众多辉煌的成果。大众的成功源于其本地化的生产、采购,以及一支充分了解中国实情的专营团队。然而,随着汽车行业的全球并购不断地推动全球产品融合,大众并没能及时地把握机遇,错过了相继而来的供应群全球化。最终,在竞争对手频频推陈出新的同时,大众仍然销售着早已过时的产品。2000年至2006年期间,大众市场份额急剧下降。另外,在销售、采购及生产运营等方面的整合不力,还使得大众无法利用中国的低成本供应商服务其欧洲业务。
面临着业务的急剧衰退,大众实施了一项为期五年的重组计划,旨在加大国内外工厂使用当地采购及集中采购的比重,从而实现成本缩减;推出十多种新车型或改良车型从而更好地满足客户需求;新建斯柯达工厂利用东欧分工厂的低成本优势,向市场推出低端车型;建立新的经销商关系,每个经销商比原来更加专注地服务某类客户。到2008年,所有努力终于有了回报,大众顺利实现扭亏,其市场份额在下滑多年之后首次实现增长。尽管通用、丰田及众多中国公司抢占了大众的市场份额,大众也算是找到了一条通往全球化整合的道路。
越来越多的公司开始在中国进行全球化整合,固特异轮胎公司最近也跻身此行列。固特异轮胎中国分公司成立于1994年,致力于为国内外各种高级轿车及卡车生产轮胎。然而在1995年2002年间,其全球销售业绩停滞不前,年复合增长率不足1%。固特异公司随后在2002年对大连这座沿海城市进行了大规模的投资,这标志着公司正式将中国视作全球供应商基地及推动销量增长的核心。公司为其轮胎及其他汽车相关的产品及服务成立了一套售后产品专卖的销售网络。短短几年时间内,公司的销售点从100家经销店增长到了1000家专卖店。固特异公司在中国庞大的销售网为其提供了实现采购销售并行的条件,这也正好符合了公司在多年前所规划的愿景。
固特异最初设计的战略是既抓住中国在制造能力上的优势,同时还抓住中国的市场潜力。 相对于其主要国际竞争对手米其林而言,固特异在中国的销售点扩张可谓是快马加鞭。固特异成功地满足了日益挑剔的消费者,从而实现了30%的收入增长。除了提高销售量,公司还升级了其门店从而提供全套的定制化服务,这也为公司提供了额外的收入。
在中国进行采购的公司常常被质量问题所困扰,其主要原因是许多国内供应商并不能很好地遵守国际标准。针对此问题,固特异与供应商,甚至供应商的供应商建立起长远的合作关系从而帮助其达到标准。得益于这些措施,固特异的大连工厂现在能生产高端的高价值轮胎,这些轮胎在公司的全球审核中达到了顶级水准。通过加强自身及合作伙伴的生产流程及常规审核,固特异公司将其顶级品质延伸到了制造网络中的每一环节。
最后,面对全球供应网络的复杂物流,固特异在中国市场选择了单刀直入。公司不断寻求缩短前置时间及成本的新手段,其中包括用铁路运输替代公路运输。此手段说明增加物流能力是提高公司业绩的不二法则。
中国的增长,或者说中国销售量的增长,必将带来采购量的提升。反之,更高的采购量也将带来出口的增加。一般而言,出发点并不重要,最重要的是一个企业是否能打下坚实的基础从而实现扩张并将其与全球业务相协调。
在销售及采购业务方面颇有建树的公司也将面临诸多挑战,挑战之一是为全球供应链的有效整合建立足够的规模。作为一家中国的主要汽车零部件生产商,万向在进入某个新市场时,首先探讨的就是此市场的第三方分销是否能在最短时间内实现扩张。万向将外部合作的重点放在吸引人才及技术上,从而实现了规模效应及产量增长。这些努力让万向从1999 年开始便保持了30%以上的销售增长率。(全文结束)