论文部分内容阅读
既得晋豫
崛起于中原的斯美特食品有限公司，历来高度重视中西部市场的拓展和巩固。2003年，斯美特不到四个亿的销量撒在全国市场，却没有一个省的销量超过一亿元，难以形成影响力和规模经济。针对这种销售分散的市场现状，斯美特根据自身的品牌优势和地域消费习惯，对全国市场进行细分，从而有计划、有步骤地进行市场占领。把河南，山西等规划为一类省份，吉林、湖北等规划为二类省份，距生产基地1500公里内的省份划为三类省份。把基地周边市场设为特区，超出1500公里的市场主动放弃。斯美特总经理王冠群告诉《广告主》记者，公司采用“砸钉子、拔萝卜、炸碉堡”的毛泽东军事思想，顽强地打阵地战，积小胜以大胜。截至2008年，年销量超过3亿元以上省份2个，2亿元省份2个，一亿元省份4个。在山西等地区做到了“我的地盘我做主”，也创造了落后战胜先进、弱小战胜强大的经典案例。
确定了市场扩张计划后，斯美特便专注于河南、山西两个一类省份的市场抢占。山西消费者有着深厚的面食情结，又是矿工的主要聚集地，因此有着广阔的市场空间。斯美特把省级卫视作为广告宣传的主要媒介，因为这是在细分市场最有传播力的强势媒体。斯美特与山西卫视的成功合作证明了这种媒介策略的正确性。
山西卫视频道副总监杨智慧告诉记者，山西卫视有着浓郁的频道特色。经济危机下，山西卫视加强了数据购买和调研，开展线下活动，为斯美特提供整合营销传播服务。广告策略上，斯美特通过在山西卫视黄金时段密集的广告宣传，使其品牌知名度在山西地区空前提高。正如斯美特广告部经理王宝华所说，和山西卫视的合作很愉快，立体的电视广告宣传使斯美特这个名字在山西几乎无人不知。经济效益上，斯美特山西市场的年销量突破3亿，为品牌在西部地区抢占更大的地盘提供了强大的资金和经验基础。
复望陇蜀
关于企业扩张的原因，理论界存在内生决定论和外生决定论之争。内生决定论着眼于企业内部，外生决定论着眼于宏观环境。其实企业的发展壮大是内外因素共同作用的结果，两者皆不可偏废。斯美特加大了西部市场的抢占力度，除了企业发展本来带来品牌影响力的提升和资本积累的增多，从而为扩大再生产创造“内生力量”外，经济危机对其原本实力薄弱的东部市场的冲击以及一级市场渐趋饱和的销售实际形成了其抢占西部市场的“外生力量”。
从王冠群清晰的交谈思路中，我们不难发现，斯美特把西部市场又细分为西南和西北两个市场。相对于西南市场较小的品牌影响力，抢先一步占有的西北市场显然已经渐渐熟悉了斯美特的口味。西北也是面食的重要消费区，是冲出一级市场的首选战略重地。根据与山西卫视的合作经验，斯美特在西北地区同样加强了与省级卫视的合作和线下活动的开展。“针对目标消费者的身心需要，积极开展最有效的线下营销活动，是开拓山西市场的经验，在西北地区也屡试不爽。”王冠群告诉记者。
在稳步推进西北市场的同时，斯美特不断推进四川、贵州、广西等西南市场的拓展和建立。西南地区的消费习惯和消费心理都和以前开拓的市场存在较大差别，而且面临着其他抢先进入的同类品牌的激烈竞争。对相对陌生的市场，王冠群显然有信心将它变为自己的地盘。他说：“我们正在研究在西南地区设厂，巨大的发展潜力使我们相信，不久的将来，我们在这里的市场份额将与康师傅、白象、今麦郎等同类品牌持平。”
崛起于中原的斯美特食品有限公司，历来高度重视中西部市场的拓展和巩固。2003年，斯美特不到四个亿的销量撒在全国市场，却没有一个省的销量超过一亿元，难以形成影响力和规模经济。针对这种销售分散的市场现状，斯美特根据自身的品牌优势和地域消费习惯，对全国市场进行细分，从而有计划、有步骤地进行市场占领。把河南，山西等规划为一类省份，吉林、湖北等规划为二类省份，距生产基地1500公里内的省份划为三类省份。把基地周边市场设为特区，超出1500公里的市场主动放弃。斯美特总经理王冠群告诉《广告主》记者，公司采用“砸钉子、拔萝卜、炸碉堡”的毛泽东军事思想，顽强地打阵地战，积小胜以大胜。截至2008年，年销量超过3亿元以上省份2个，2亿元省份2个，一亿元省份4个。在山西等地区做到了“我的地盘我做主”，也创造了落后战胜先进、弱小战胜强大的经典案例。
确定了市场扩张计划后，斯美特便专注于河南、山西两个一类省份的市场抢占。山西消费者有着深厚的面食情结，又是矿工的主要聚集地，因此有着广阔的市场空间。斯美特把省级卫视作为广告宣传的主要媒介，因为这是在细分市场最有传播力的强势媒体。斯美特与山西卫视的成功合作证明了这种媒介策略的正确性。
山西卫视频道副总监杨智慧告诉记者，山西卫视有着浓郁的频道特色。经济危机下，山西卫视加强了数据购买和调研，开展线下活动，为斯美特提供整合营销传播服务。广告策略上，斯美特通过在山西卫视黄金时段密集的广告宣传，使其品牌知名度在山西地区空前提高。正如斯美特广告部经理王宝华所说，和山西卫视的合作很愉快，立体的电视广告宣传使斯美特这个名字在山西几乎无人不知。经济效益上，斯美特山西市场的年销量突破3亿，为品牌在西部地区抢占更大的地盘提供了强大的资金和经验基础。
复望陇蜀
关于企业扩张的原因，理论界存在内生决定论和外生决定论之争。内生决定论着眼于企业内部，外生决定论着眼于宏观环境。其实企业的发展壮大是内外因素共同作用的结果，两者皆不可偏废。斯美特加大了西部市场的抢占力度，除了企业发展本来带来品牌影响力的提升和资本积累的增多，从而为扩大再生产创造“内生力量”外，经济危机对其原本实力薄弱的东部市场的冲击以及一级市场渐趋饱和的销售实际形成了其抢占西部市场的“外生力量”。
从王冠群清晰的交谈思路中，我们不难发现，斯美特把西部市场又细分为西南和西北两个市场。相对于西南市场较小的品牌影响力，抢先一步占有的西北市场显然已经渐渐熟悉了斯美特的口味。西北也是面食的重要消费区，是冲出一级市场的首选战略重地。根据与山西卫视的合作经验，斯美特在西北地区同样加强了与省级卫视的合作和线下活动的开展。“针对目标消费者的身心需要，积极开展最有效的线下营销活动，是开拓山西市场的经验，在西北地区也屡试不爽。”王冠群告诉记者。
在稳步推进西北市场的同时，斯美特不断推进四川、贵州、广西等西南市场的拓展和建立。西南地区的消费习惯和消费心理都和以前开拓的市场存在较大差别，而且面临着其他抢先进入的同类品牌的激烈竞争。对相对陌生的市场，王冠群显然有信心将它变为自己的地盘。他说：“我们正在研究在西南地区设厂，巨大的发展潜力使我们相信，不久的将来，我们在这里的市场份额将与康师傅、白象、今麦郎等同类品牌持平。”