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【摘 要】 近年来，房地产行业面临的市场竞争不断加剧，许多的房企开始探索适合自身生存与发展的商业模式。本文将以万科万通两个房地产企业为例，通过比较两企业的地产五力模式和资源能力，并作出评估，寻求中国房地产企业未来发展的路径与方法。
【关键词】 房地产业 五力模型 资源能力
一、房地产的产业链
房地产产业链可以定义为围绕房地产商品从土地获得到市场流通所涉及的相关部门之间的连接关系。资本和土地可以说是房地产产业链上最重要的资源，由于我国的土地公有化制度，让拿地成为一件不容易的事，同行的相互竞价，让一块地成为天文数字的“地王”。产业链的终端就是面对的消费者，不同消费者对产品有着不同的需求。通俗一点房地产产业链就是拿地、建造、销售、售后四个阶段涉及的所有部门，目前来说，由于建筑土地资源紧缺，拿地是比较困难的，特别在一线城市。而且房地产行业的饱和，让政府首要任务就是对房地产行业的调控，解决“去库存”这一重大课题。所以房地产企业把目光聚集在旧改项目上，而旧改会牵扯到拆迁，拆迁得让业主同意，这又涉及到新的问题。所以说房地产的产业链会随着市场的调节而整合。一个成熟的房地产产业链需要多方的密切协作、良性循环、平稳创造价值、利益合理分配各链条环节有条不紊地严格遵循一套完整规范的市场游戏规则，才能保证产业的稳定和繁荣。
二、万科、万通的战略地位
1.五力模型
五力模型是指：新进入者的威胁、供应商讨价还价的能力、买方讨价还价的能力、替代品的威胁及当前竞争对手之间竞争的激烈程度。它们直接影响到房地产行业和它的竞争行为。
①新进入者的威胁。万科作为房地产龙头企业，拥有很高的知名度，这是一些新进入行业的企业无法企及的。万科作为中国最大的房地产企业，多年的发展使其掌握了制造和关键商业流程的经验，使其更好地控制生产过程中所需要的特殊生产要素，也可以凭借较低的财务风险去获得更多的资金，这些都促成了万科相对于新进企业的绝对成本优势。
万通作为中国老牌房地产企业，起步稍比万科晚，公司住宅业务主要集中在京津地区，拥有的悠久的企业文化。但万通一直处于房地产中庸之道，不算特别拔尖。当一个企业特别有资本、有能力、有资源、对于万通企业存在一定的威胁。
②供应商讨价还价的能力。对于房地产开发企业来说，供应商是指能够提供土地、设计、建材、施工和营销等服务资源的公司或个人。开发类供应商的议价能力十分有限，判断与定标的主动权仍然紧握在房地产企业手中。
③买方讨价还价的能力。万科和万通都是专注于房地产行业，房地产面对的是消费者，消费者在房价面前是处于被动的，但是可以选择不购买其房子，具有选择权。
④竞争的激烈程度。地产行业间都存在着相互竞争，特别是万科万通在一线城市都有自己的项目。而且目前房地产行业存在着“改革”的趋势，目前的竞争存在在产业优化，“改革”成功的房地产公司。
⑤替代品的威胁。对于专注房地产开发企业存在着经济适用房、廉价出租房、二手房的威胁。
2.資源能力
土地储备方面，万科总量明显比万通要高，这几年在也增加了商业地产项目的储备。而万通主要业务集中在京津地区，土地储备相比更少了。从项目区域布局来看，万科的3+X体现的非常明显，但中西部项目所占的比重偏低，10%略多一点。万科的产品研发水平是全国领先的，产品定位中端和刚需，对市场需求的定位和判断比较精准，相应的创造出多条有竞争力的产品线。
对万通而言，“前瞻力”是万通的核心竞争力之一，就是站在未来安排今天，以战略导向替代机会经营；在未来找一个支点，引领自己的企业，创造未来，赢取未来。不断通过“创新”而“领先”，这是万通决胜于未来的重要战略原则。
三、未来的发展路径与方法
近年来，国内房地产市场利润不断下滑，而在海外投资的回报率却一直保持的稳定的趋势；国内政策多变，我国针对房地产企业政策有许多的不确定性，增加了房地产企业的经营风险，而国外的房地产业更成熟，已形成完整的运营模式。此外发达国家对国外房企开启优惠政策，让中国的房地产企业加快了国际化战略的步伐。
早在2011年，万科的业务就开始与国际上的企业合作，包括现在和未来，万科的主流业务都在国际化。目前，万科已经同日本的资金、新加坡的资金，尤其是新加坡的PIC进行合作，还与新加坡的PIC成立了合资公司。万科的合资逻辑不是传统的股份五五开，对方派总经理、己方派管理团队，彼此钳制互相制约。万科是五十对五十，管理团队完全是万科的，PIC百分之百委托。万通的国际化道路最大的亮点就是在海外的投资。其实早在数年前，冯仑就开始积极参与到纽约世贸大厦的重建与投资。美国的投资方兴未艾之际，冯仑又开始在台湾一试身手。
房企出海，需要克服的正是固有的住宅思维模式。“追求面积和开工量没有用，商业不动产的核心是经营、运营能力，不是开发建设能力。不是说谁盖的多，而是看每一平米租金回报率多高。”显然，无论对于万通还是国内其他“外向型”地产商而言，资金、人才的问题是有形的，然而这种思维的彻底转变才是无形而艰巨的。
【参考文献】
[1] 李鹿原，易明.论万达商业地产模式[J].当代经济，2013（9）：38-39.
[2] 魏星.解读万科地产[J]. 财经界（学术版）， 2011（12）：191-192.
[3] 胡挺，袁毓敏.房企转型升级之路——以万通地产商业模式创新为例[J].城市开发， 2013（2）：66-67.
作者简介：何静（1994-），女，汉族，四川人，硕士研究生，单位：重庆交通大学；研究方向：产业政策与发展。
【关键词】 房地产业 五力模型 资源能力
一、房地产的产业链
房地产产业链可以定义为围绕房地产商品从土地获得到市场流通所涉及的相关部门之间的连接关系。资本和土地可以说是房地产产业链上最重要的资源，由于我国的土地公有化制度，让拿地成为一件不容易的事，同行的相互竞价，让一块地成为天文数字的“地王”。产业链的终端就是面对的消费者，不同消费者对产品有着不同的需求。通俗一点房地产产业链就是拿地、建造、销售、售后四个阶段涉及的所有部门，目前来说，由于建筑土地资源紧缺，拿地是比较困难的，特别在一线城市。而且房地产行业的饱和，让政府首要任务就是对房地产行业的调控，解决“去库存”这一重大课题。所以房地产企业把目光聚集在旧改项目上，而旧改会牵扯到拆迁，拆迁得让业主同意，这又涉及到新的问题。所以说房地产的产业链会随着市场的调节而整合。一个成熟的房地产产业链需要多方的密切协作、良性循环、平稳创造价值、利益合理分配各链条环节有条不紊地严格遵循一套完整规范的市场游戏规则，才能保证产业的稳定和繁荣。
二、万科、万通的战略地位
1.五力模型
五力模型是指：新进入者的威胁、供应商讨价还价的能力、买方讨价还价的能力、替代品的威胁及当前竞争对手之间竞争的激烈程度。它们直接影响到房地产行业和它的竞争行为。
①新进入者的威胁。万科作为房地产龙头企业，拥有很高的知名度，这是一些新进入行业的企业无法企及的。万科作为中国最大的房地产企业，多年的发展使其掌握了制造和关键商业流程的经验，使其更好地控制生产过程中所需要的特殊生产要素，也可以凭借较低的财务风险去获得更多的资金，这些都促成了万科相对于新进企业的绝对成本优势。
万通作为中国老牌房地产企业，起步稍比万科晚，公司住宅业务主要集中在京津地区，拥有的悠久的企业文化。但万通一直处于房地产中庸之道，不算特别拔尖。当一个企业特别有资本、有能力、有资源、对于万通企业存在一定的威胁。
②供应商讨价还价的能力。对于房地产开发企业来说，供应商是指能够提供土地、设计、建材、施工和营销等服务资源的公司或个人。开发类供应商的议价能力十分有限，判断与定标的主动权仍然紧握在房地产企业手中。
③买方讨价还价的能力。万科和万通都是专注于房地产行业，房地产面对的是消费者，消费者在房价面前是处于被动的，但是可以选择不购买其房子，具有选择权。
④竞争的激烈程度。地产行业间都存在着相互竞争，特别是万科万通在一线城市都有自己的项目。而且目前房地产行业存在着“改革”的趋势，目前的竞争存在在产业优化，“改革”成功的房地产公司。
⑤替代品的威胁。对于专注房地产开发企业存在着经济适用房、廉价出租房、二手房的威胁。
2.資源能力
土地储备方面，万科总量明显比万通要高，这几年在也增加了商业地产项目的储备。而万通主要业务集中在京津地区，土地储备相比更少了。从项目区域布局来看，万科的3+X体现的非常明显，但中西部项目所占的比重偏低，10%略多一点。万科的产品研发水平是全国领先的，产品定位中端和刚需，对市场需求的定位和判断比较精准，相应的创造出多条有竞争力的产品线。
对万通而言，“前瞻力”是万通的核心竞争力之一，就是站在未来安排今天，以战略导向替代机会经营；在未来找一个支点，引领自己的企业，创造未来，赢取未来。不断通过“创新”而“领先”，这是万通决胜于未来的重要战略原则。
三、未来的发展路径与方法
近年来，国内房地产市场利润不断下滑，而在海外投资的回报率却一直保持的稳定的趋势；国内政策多变，我国针对房地产企业政策有许多的不确定性，增加了房地产企业的经营风险，而国外的房地产业更成熟，已形成完整的运营模式。此外发达国家对国外房企开启优惠政策，让中国的房地产企业加快了国际化战略的步伐。
早在2011年，万科的业务就开始与国际上的企业合作，包括现在和未来，万科的主流业务都在国际化。目前，万科已经同日本的资金、新加坡的资金，尤其是新加坡的PIC进行合作，还与新加坡的PIC成立了合资公司。万科的合资逻辑不是传统的股份五五开，对方派总经理、己方派管理团队，彼此钳制互相制约。万科是五十对五十，管理团队完全是万科的，PIC百分之百委托。万通的国际化道路最大的亮点就是在海外的投资。其实早在数年前，冯仑就开始积极参与到纽约世贸大厦的重建与投资。美国的投资方兴未艾之际，冯仑又开始在台湾一试身手。
房企出海，需要克服的正是固有的住宅思维模式。“追求面积和开工量没有用，商业不动产的核心是经营、运营能力，不是开发建设能力。不是说谁盖的多，而是看每一平米租金回报率多高。”显然，无论对于万通还是国内其他“外向型”地产商而言，资金、人才的问题是有形的，然而这种思维的彻底转变才是无形而艰巨的。
【参考文献】
[1] 李鹿原，易明.论万达商业地产模式[J].当代经济，2013（9）：38-39.
[2] 魏星.解读万科地产[J]. 财经界（学术版）， 2011（12）：191-192.
[3] 胡挺，袁毓敏.房企转型升级之路——以万通地产商业模式创新为例[J].城市开发， 2013（2）：66-67.
作者简介：何静（1994-），女，汉族，四川人，硕士研究生，单位：重庆交通大学；研究方向：产业政策与发展。