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2006年10月9日,随着拍卖师手中的小锤落定, 三九医药连锁股份有限公司（以下简称“三九连锁”）的股权最终换了主人,在经过二次拍卖后,三九连锁的最终受让人为北海太合经贸有限责任公司,成交价为400万元,比第一次拍卖浙江中耀药业集团开出的 1710万元缩水了1310万元。几个月以来,三九连锁的转让一直一波三折,早已没有了出道时的豪气,随着股权拍卖的结束,三九集团5年前描绘的“万家连锁”计划从美梦变成了梦魇。
药店连锁曾经被认为是三九集团战略调整棋盘中的重要旗子,也因此被寄予厚望,三九集团为此约投入了8亿元。5年后,三九连锁在全国各地掀起轰轰烈烈的热潮终于惨淡收场,其股权直接拥有者深圳三九医药股份有限公司（以下简称“三九医药”, 000999）被迫发布转让公告,底价是低得惊人的300万元,即每家药店不超过3000元。从开始的豪情万丈,到结束时的萎靡不振,三九连锁像一个落魄的贵族,虽然出身名门,却难以在世间找到安身之处。
心急吃了坏豆腐
此番连锁的源头要追溯到21世纪初,三九集团这艘大船开始了一次重要的转向,当时的领航员赵新先将眼光投向了药店连锁。是次产业战略调整过程中,集团明确了连锁药店将是三九未来产业战略的第一品牌,其中含义便是,本已生产为老行当的三九今后要扛着商业连锁的大旗,通过创建药品零售药店,实现从制造型企业转向服务型企业的目标,用生产支持流通,在流通中实现大部分的效益。
为了实现这一转型,三九集团从一开始就下了大手笔,不惜花费重金请来了跻身“四大”的普华永道作为战略顾问,当然,这种具有“国际眼光”的顾问也投桃报李般地为三九制定了一个宏伟的5年发展规划。该规划的大概内容包括:远景目标——成为中国最大的、全国性经营的、提供综合性健康产品和服务的连锁零售企业;网点数量——到2005年,直营店数量达到3500－3700家,加盟店数量达到6300－6500家,门店总数达到1万家;销售目标——到2005年实现年销售收入95亿元,市场占有率达到7％—8％;资本运作目标——规划期末进行资本运作,实现公开上市。有了这么一番包装,“万家连锁”似乎并不遥远。
2001年5月29日,三九连锁成立,注册资本为2000万元人民币。此时的三九集团还是雄心勃勃,赵新先表示要在五年内陆续投入13亿发展连锁店,目标则是6000至8000家,甚至更远的“万家连锁”。
一年以后,即2002年5、6月间,三九发展正式启动连锁药店项目。为了加速在全国的布局,三九连锁走上了急速扩张之路,并采取了自建和收购两条腿走路的办法,不过自建也好,收购也罢,如果每个单体药店自身的质量不过关,再大的投入也会被单店运营的低效率逐渐吞噬,连锁也就失去了牢固的根基。
2002年5月,三九公司斥资3000多万元,收购了上海长宁药材公司,并借此控制了长宁药材公司本来旗下拥有的30余家零售药店,接着,三九连锁自身在上海市又开设了十几家自建的药店,通过收购上海胶带股份和一些零散性的药房,三九最终在上海获得连锁药店100多家。此外,三九集团通过收购昆明西山医药公司股份,获得了昆明三九济民大药店在云南布下了50家连锁药店的控股权,仅在昆明市区就有41家。可以看出,三九的初衷是以最快的速度占领重要阵地。
自三九连锁设立至今,公司经过两次增资扩股, 注册资本已变更为1.72亿元。经过5年的发展,公司先后投入3.37亿元资金（1.72亿元股权投资+1.65 亿元短期借款）,通过收购、新建药店等方式,已经拥有1000多家连锁药店。这样算来,公司为每家药店的平均投入成本约为30多万。
不过,无论是三九自建的药店,还是通过收购控制的药店,都没有实现足够的投资回报。比如,三九发展在上海的中山公园附近开设了一家号称当时三九旗下最大的连锁药店,仅开业半年左右,就关门大吉。据内部人士透露,后来公司投资开设的门店全部亏损。在此过程中,三九发展内部号称连锁药店的总投资为1亿元。
为了更快地扩张,三九医药在初期还选择了另一条“捷径”,即接盘一些现成的药店挂牌。但是效益好的药店商家一般不卖,三九只能买到一些效益不好的药店,而这些半死不活的药店也最终成为加速三九连锁体系崩溃的原因。一些地方签下了400至500家店但最终能够运营的只有100家左右。这些效益不好的店一直拖着三九的后腿。
虽然初具规模,但三九连锁旗下的药店并没有多少盈利能力。三九连锁药店从其开业至今就连年亏损,虽然期间其“老东家”三九医药两次增资,但仍然没有逃出其门店骤减的命运。截至2005年９月底,三九连锁药店未经审计的资产总额为6.06亿元,负债总额却高达5.9亿元。
有人曾经指出,三九连锁之所以快速在全国布局, 从一开始就没有将利润排在第一位,重要的是门店数和销售额,只要这两个指标位于同行的前列,日后的发展就不愁没有机会。如今,有很多企业都走了一条迅速占领市场,然后将其打包卖给国外零售商,从投资角度来说这未必不是一条可行之路。只可惜这未知的一天还没有到来,三九连锁就已经撑不下去了。
脆弱的连锁
“三九药店太散了,很多理论上的优势在实践中根本无法实现。”一位业内人士评价道,“股权结构过于复杂不说,直营店加盟店鱼龙混杂,大环境又不好, 这么大的包袱能卖掉就不错了。”
由于三九连锁扩张的范围遍及全国各地,药店非常分散,在很大程度上影响了整体配送的实现。正常情况下,药店的盈利能力在很大程度上决定于其整体配送能力。目前,单体药店是没有资格向生产厂家进货的,必须由一个商贸公司性质的采购中心整体购药, 再对各单体药店供货。这样一来,如果整体采购的规模足够大,就能够提高买方的谈判能力,拿到较大的折扣,降低购药总成本,以实现盈利。但是,三九连锁虽然在名称上实现了统一,但是实际上并没有一个真正的整体配送系统,各地药店的采购渠道各不相同,价格上自然也不统一,这其实犯了连锁药店的大忌。
药店的管理也成了问题。据某媒体介绍,三九连锁的早期员工大部分来自三九集团,他们药店零售方面应该有一定的知识和经验储备,但是如何管理这散落于全国的近千家连锁店,可能是他们的“短板”。每一个地方的药店竞争环境不尽相同,直营店和加盟店的利益关系也不能按照同一个标准划分,每一个地方派出专人管理,那么这笔管理费用会无比高昂,公司必定难以承担。但自三九连锁成立以来,规模虽大,但缺乏统一管理的合力,一盘散沙的局面似乎只有越铺越大的趋势,最终有的店面因瞒报销售而私吞了利润,有的则因流动资金短缺而草草关门。
“三九”这个药业的牌子在中国也算是个“老字号”了,但是药店招牌对人们来说还并不熟悉。在三九连锁的老家深圳,就已经有好几位老辣的竞争对手,深圳医药零售四大连锁海王星辰、一致药店、万泽、中联不仅早已完成了深圳为腹地,向北方纵深的布局,而且在发展过程中形成了各自的特色,“一致的品牌、海王的形象、中联的效益、万泽的便利,”这是在深圳流传的“药店四大家族”。1997年3月成立的一致药业在成立之初就确立了“一致”的经营理念 ——一致的品牌、一致的价格、一致的配送、一致的质量管理和一致的服务规范。而1995年6月成立的海王星辰则将自己定位为都市社区的健康药店,并非常注重药店的形象,其药店形象在业内被公认为最漂亮的,在各大城市的成熟小区,海王星辰药店的靓丽外观、合理的价格赢得了众多市民的青睐。
2002年以来,全国各大药店连锁企业都纷纷开始抢占有利地势,上述几家老牌药店也不例外,这也让新进入者的开店成本远远高于预算。如今,无论繁华地段,还是百姓社区,甚至是大型超市,药店的出现频率已经超过人们的想象。因此,药店的经营早已超越了跑马圈地似的粗放阶段,而是到了必须树立品牌形象、仔细考虑未来之路的时候了。
与这些本地区的药店先锋相比,三九连锁似乎是多了一分鲁莽,少了一分谋略。从进入药店连锁业起,三九连锁的唯一目的似乎就是扩张,再扩张,从营业面积较小的零售药店到面积为800－1000平米的大卖场,进行了各种各样的尝试。不知经历了多次碰壁之痛的三九连锁能否意识到,通过改变业态来解决问题只是隔靴搔痒,真正的麻烦来自多种因素的综合。
十家药店八个亏
三九连锁的转让也映射了一个行业的缩影,“十家药店八个亏”或许并不是一个夸张的说法。
根据《中国药品零售连锁企业调查报告》,2005 年药品零售连锁企业利润前100名实现利润76296万元,前50名实现利润71069万元,前20强实现利润 48532万元。2005年药品零售连锁企业门店前100名的企业门店数为28859家,前50名的企业门店数为 26294家,前20名的企业门店数为20737家。如此一算,前20强的门店数占100前总门店数的71.86％, 而20强的利润占100强总利润的63.6％,不难看出,连锁药店早已进入了强者更强,弱者等待被淘汰的时代,如果不能尽快挤进领先的行列,亏损、倒闭的风 险会越来越大。
三九药店的亏损遭遇并非个案,而是预示着药店整体进入了一个缩水期。老字号药店“采芝林”将其全国直营门店由原来的60多家减至36家;上海平价药店老吉春堂在全国减少门店数量后,仍然遭遇了两家分店同时倒闭;而重庆2006年也有至少2000家药店关门;南京的非常大药房也在一夜之间不见了踪影。
关门大吉的自然不用再受市场的煎熬,留下来的还得面对现实,被寄予厚望的海王星辰也不例外。2004年9月,海王星辰拿到了全球著名投资银行高盛的4000万美元注资。根据双方签订的协议,高盛要求未来5年内海王星辰的门店数量要达到2000－2500 家,年营业额达到40亿元,利润达到1亿元。而2005年海王星辰的销售总额约为16亿元,利润约1000万元,与高盛的要求尚有较大的差距。占领市场和提高利润率这两个目标,对连锁药店来说总是很难两全。
药店们都在苦苦寻觅希望的曙光,无奈它们的生存环境让他们更加提心吊胆。国家发改委和国家食品药品监督管理局出台的一系列政策像一股股刺骨的寒风,不仅让药品生产企业不寒而栗,也使得零售药店不停地打哆嗦。
根据我国药品分类管理办法的实施步骤,从2006 年1月1日起,国家食品药品监督管理局下达的处方药“限售令”, 虽然只规定了11大类700多种药品须凭处方购买。由于这些品种是药房利润的主要来源, 因此依然对药店造成很大的压力。有人估算,这11类产品总共的销售金额能够占整个药店药品销售的 40%。在药店很难得到处方的情况下,这部分利润无疑将会大幅缩水。
近几年来,发改委调整药价的风暴也是一浪高过一浪。2005年7月14日,国家发改委正式对外公布了《国家发展改革委定价药品目录》的通知,对政府制定价格药品范围、形式和权限进行了调整。2006年9月底传出消息,经过密集封闭式研讨,国家发改委将发起为解决“药价虚高”问题进行的第20次降价,这也将是迄今为止规模最大的一次药品降价行动,但对风雨飘摇中的药店来说,不亚于又一次大地震。南京先声药店告诉《董事会》,在抗生素限售后, 当月药店的销售额下降了近一半,且随着限售的范围逐渐加宽,药店头上的“紧箍咒”会越来越紧。
不管是药品降价还是凭处方售药,最终将导致药店的利润进一步收缩。如果在这种形势下,药店的营运成本得不到有效控制,管理不能到位,药店的危险系数又要调高一级。
此外,和医院的药房相比,药店的销售还大大受到百姓购药心理的影响。按照目前百姓的平均收入水平,很多药品的价格均在其意愿支付水平之上,于是百姓对药品的价格有着很大的需求弹性,只要购药的自由选择权还掌握在他们手里,对于价位在心理支付能力之上的药物,能不买尽量不买。在医院则不同,一般而言,去医院看病都是患者认为自己不能通过自行服药解决问题,在医生处方的“威慑”下,总是在不知不觉中“心甘情愿”地掏空口袋。
据《董事会》了解,南京三甲以外的医院目前正在进行医院药房外包化的改革试点,即医院的药房被外部人士承包,与医院澄清利益关系。如果这一改革在全国范围内展开,那么连锁药店将重新面临与“社会性医院药房”的竞争,但后者毕竟“近水楼台先得月”,连锁药店要想抢到部分患者的“订单”,还要花一番心思。
药店连锁曾经被认为是三九集团战略调整棋盘中的重要旗子,也因此被寄予厚望,三九集团为此约投入了8亿元。5年后,三九连锁在全国各地掀起轰轰烈烈的热潮终于惨淡收场,其股权直接拥有者深圳三九医药股份有限公司（以下简称“三九医药”, 000999）被迫发布转让公告,底价是低得惊人的300万元,即每家药店不超过3000元。从开始的豪情万丈,到结束时的萎靡不振,三九连锁像一个落魄的贵族,虽然出身名门,却难以在世间找到安身之处。
心急吃了坏豆腐
此番连锁的源头要追溯到21世纪初,三九集团这艘大船开始了一次重要的转向,当时的领航员赵新先将眼光投向了药店连锁。是次产业战略调整过程中,集团明确了连锁药店将是三九未来产业战略的第一品牌,其中含义便是,本已生产为老行当的三九今后要扛着商业连锁的大旗,通过创建药品零售药店,实现从制造型企业转向服务型企业的目标,用生产支持流通,在流通中实现大部分的效益。
为了实现这一转型,三九集团从一开始就下了大手笔,不惜花费重金请来了跻身“四大”的普华永道作为战略顾问,当然,这种具有“国际眼光”的顾问也投桃报李般地为三九制定了一个宏伟的5年发展规划。该规划的大概内容包括:远景目标——成为中国最大的、全国性经营的、提供综合性健康产品和服务的连锁零售企业;网点数量——到2005年,直营店数量达到3500－3700家,加盟店数量达到6300－6500家,门店总数达到1万家;销售目标——到2005年实现年销售收入95亿元,市场占有率达到7％—8％;资本运作目标——规划期末进行资本运作,实现公开上市。有了这么一番包装,“万家连锁”似乎并不遥远。
2001年5月29日,三九连锁成立,注册资本为2000万元人民币。此时的三九集团还是雄心勃勃,赵新先表示要在五年内陆续投入13亿发展连锁店,目标则是6000至8000家,甚至更远的“万家连锁”。
一年以后,即2002年5、6月间,三九发展正式启动连锁药店项目。为了加速在全国的布局,三九连锁走上了急速扩张之路,并采取了自建和收购两条腿走路的办法,不过自建也好,收购也罢,如果每个单体药店自身的质量不过关,再大的投入也会被单店运营的低效率逐渐吞噬,连锁也就失去了牢固的根基。
2002年5月,三九公司斥资3000多万元,收购了上海长宁药材公司,并借此控制了长宁药材公司本来旗下拥有的30余家零售药店,接着,三九连锁自身在上海市又开设了十几家自建的药店,通过收购上海胶带股份和一些零散性的药房,三九最终在上海获得连锁药店100多家。此外,三九集团通过收购昆明西山医药公司股份,获得了昆明三九济民大药店在云南布下了50家连锁药店的控股权,仅在昆明市区就有41家。可以看出,三九的初衷是以最快的速度占领重要阵地。
自三九连锁设立至今,公司经过两次增资扩股, 注册资本已变更为1.72亿元。经过5年的发展,公司先后投入3.37亿元资金（1.72亿元股权投资+1.65 亿元短期借款）,通过收购、新建药店等方式,已经拥有1000多家连锁药店。这样算来,公司为每家药店的平均投入成本约为30多万。
不过,无论是三九自建的药店,还是通过收购控制的药店,都没有实现足够的投资回报。比如,三九发展在上海的中山公园附近开设了一家号称当时三九旗下最大的连锁药店,仅开业半年左右,就关门大吉。据内部人士透露,后来公司投资开设的门店全部亏损。在此过程中,三九发展内部号称连锁药店的总投资为1亿元。
为了更快地扩张,三九医药在初期还选择了另一条“捷径”,即接盘一些现成的药店挂牌。但是效益好的药店商家一般不卖,三九只能买到一些效益不好的药店,而这些半死不活的药店也最终成为加速三九连锁体系崩溃的原因。一些地方签下了400至500家店但最终能够运营的只有100家左右。这些效益不好的店一直拖着三九的后腿。
虽然初具规模,但三九连锁旗下的药店并没有多少盈利能力。三九连锁药店从其开业至今就连年亏损,虽然期间其“老东家”三九医药两次增资,但仍然没有逃出其门店骤减的命运。截至2005年９月底,三九连锁药店未经审计的资产总额为6.06亿元,负债总额却高达5.9亿元。
有人曾经指出,三九连锁之所以快速在全国布局, 从一开始就没有将利润排在第一位,重要的是门店数和销售额,只要这两个指标位于同行的前列,日后的发展就不愁没有机会。如今,有很多企业都走了一条迅速占领市场,然后将其打包卖给国外零售商,从投资角度来说这未必不是一条可行之路。只可惜这未知的一天还没有到来,三九连锁就已经撑不下去了。
脆弱的连锁
“三九药店太散了,很多理论上的优势在实践中根本无法实现。”一位业内人士评价道,“股权结构过于复杂不说,直营店加盟店鱼龙混杂,大环境又不好, 这么大的包袱能卖掉就不错了。”
由于三九连锁扩张的范围遍及全国各地,药店非常分散,在很大程度上影响了整体配送的实现。正常情况下,药店的盈利能力在很大程度上决定于其整体配送能力。目前,单体药店是没有资格向生产厂家进货的,必须由一个商贸公司性质的采购中心整体购药, 再对各单体药店供货。这样一来,如果整体采购的规模足够大,就能够提高买方的谈判能力,拿到较大的折扣,降低购药总成本,以实现盈利。但是,三九连锁虽然在名称上实现了统一,但是实际上并没有一个真正的整体配送系统,各地药店的采购渠道各不相同,价格上自然也不统一,这其实犯了连锁药店的大忌。
药店的管理也成了问题。据某媒体介绍,三九连锁的早期员工大部分来自三九集团,他们药店零售方面应该有一定的知识和经验储备,但是如何管理这散落于全国的近千家连锁店,可能是他们的“短板”。每一个地方的药店竞争环境不尽相同,直营店和加盟店的利益关系也不能按照同一个标准划分,每一个地方派出专人管理,那么这笔管理费用会无比高昂,公司必定难以承担。但自三九连锁成立以来,规模虽大,但缺乏统一管理的合力,一盘散沙的局面似乎只有越铺越大的趋势,最终有的店面因瞒报销售而私吞了利润,有的则因流动资金短缺而草草关门。
“三九”这个药业的牌子在中国也算是个“老字号”了,但是药店招牌对人们来说还并不熟悉。在三九连锁的老家深圳,就已经有好几位老辣的竞争对手,深圳医药零售四大连锁海王星辰、一致药店、万泽、中联不仅早已完成了深圳为腹地,向北方纵深的布局,而且在发展过程中形成了各自的特色,“一致的品牌、海王的形象、中联的效益、万泽的便利,”这是在深圳流传的“药店四大家族”。1997年3月成立的一致药业在成立之初就确立了“一致”的经营理念 ——一致的品牌、一致的价格、一致的配送、一致的质量管理和一致的服务规范。而1995年6月成立的海王星辰则将自己定位为都市社区的健康药店,并非常注重药店的形象,其药店形象在业内被公认为最漂亮的,在各大城市的成熟小区,海王星辰药店的靓丽外观、合理的价格赢得了众多市民的青睐。
2002年以来,全国各大药店连锁企业都纷纷开始抢占有利地势,上述几家老牌药店也不例外,这也让新进入者的开店成本远远高于预算。如今,无论繁华地段,还是百姓社区,甚至是大型超市,药店的出现频率已经超过人们的想象。因此,药店的经营早已超越了跑马圈地似的粗放阶段,而是到了必须树立品牌形象、仔细考虑未来之路的时候了。
与这些本地区的药店先锋相比,三九连锁似乎是多了一分鲁莽,少了一分谋略。从进入药店连锁业起,三九连锁的唯一目的似乎就是扩张,再扩张,从营业面积较小的零售药店到面积为800－1000平米的大卖场,进行了各种各样的尝试。不知经历了多次碰壁之痛的三九连锁能否意识到,通过改变业态来解决问题只是隔靴搔痒,真正的麻烦来自多种因素的综合。
十家药店八个亏
三九连锁的转让也映射了一个行业的缩影,“十家药店八个亏”或许并不是一个夸张的说法。
根据《中国药品零售连锁企业调查报告》,2005 年药品零售连锁企业利润前100名实现利润76296万元,前50名实现利润71069万元,前20强实现利润 48532万元。2005年药品零售连锁企业门店前100名的企业门店数为28859家,前50名的企业门店数为 26294家,前20名的企业门店数为20737家。如此一算,前20强的门店数占100前总门店数的71.86％, 而20强的利润占100强总利润的63.6％,不难看出,连锁药店早已进入了强者更强,弱者等待被淘汰的时代,如果不能尽快挤进领先的行列,亏损、倒闭的风 险会越来越大。
三九药店的亏损遭遇并非个案,而是预示着药店整体进入了一个缩水期。老字号药店“采芝林”将其全国直营门店由原来的60多家减至36家;上海平价药店老吉春堂在全国减少门店数量后,仍然遭遇了两家分店同时倒闭;而重庆2006年也有至少2000家药店关门;南京的非常大药房也在一夜之间不见了踪影。
关门大吉的自然不用再受市场的煎熬,留下来的还得面对现实,被寄予厚望的海王星辰也不例外。2004年9月,海王星辰拿到了全球著名投资银行高盛的4000万美元注资。根据双方签订的协议,高盛要求未来5年内海王星辰的门店数量要达到2000－2500 家,年营业额达到40亿元,利润达到1亿元。而2005年海王星辰的销售总额约为16亿元,利润约1000万元,与高盛的要求尚有较大的差距。占领市场和提高利润率这两个目标,对连锁药店来说总是很难两全。
药店们都在苦苦寻觅希望的曙光,无奈它们的生存环境让他们更加提心吊胆。国家发改委和国家食品药品监督管理局出台的一系列政策像一股股刺骨的寒风,不仅让药品生产企业不寒而栗,也使得零售药店不停地打哆嗦。
根据我国药品分类管理办法的实施步骤,从2006 年1月1日起,国家食品药品监督管理局下达的处方药“限售令”, 虽然只规定了11大类700多种药品须凭处方购买。由于这些品种是药房利润的主要来源, 因此依然对药店造成很大的压力。有人估算,这11类产品总共的销售金额能够占整个药店药品销售的 40%。在药店很难得到处方的情况下,这部分利润无疑将会大幅缩水。
近几年来,发改委调整药价的风暴也是一浪高过一浪。2005年7月14日,国家发改委正式对外公布了《国家发展改革委定价药品目录》的通知,对政府制定价格药品范围、形式和权限进行了调整。2006年9月底传出消息,经过密集封闭式研讨,国家发改委将发起为解决“药价虚高”问题进行的第20次降价,这也将是迄今为止规模最大的一次药品降价行动,但对风雨飘摇中的药店来说,不亚于又一次大地震。南京先声药店告诉《董事会》,在抗生素限售后, 当月药店的销售额下降了近一半,且随着限售的范围逐渐加宽,药店头上的“紧箍咒”会越来越紧。
不管是药品降价还是凭处方售药,最终将导致药店的利润进一步收缩。如果在这种形势下,药店的营运成本得不到有效控制,管理不能到位,药店的危险系数又要调高一级。
此外,和医院的药房相比,药店的销售还大大受到百姓购药心理的影响。按照目前百姓的平均收入水平,很多药品的价格均在其意愿支付水平之上,于是百姓对药品的价格有着很大的需求弹性,只要购药的自由选择权还掌握在他们手里,对于价位在心理支付能力之上的药物,能不买尽量不买。在医院则不同,一般而言,去医院看病都是患者认为自己不能通过自行服药解决问题,在医生处方的“威慑”下,总是在不知不觉中“心甘情愿”地掏空口袋。
据《董事会》了解,南京三甲以外的医院目前正在进行医院药房外包化的改革试点,即医院的药房被外部人士承包,与医院澄清利益关系。如果这一改革在全国范围内展开,那么连锁药店将重新面临与“社会性医院药房”的竞争,但后者毕竟“近水楼台先得月”,连锁药店要想抢到部分患者的“订单”,还要花一番心思。