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中端市场所遭受压力和消费品市场的转变对于企业来说意味着什么呢?两个字：机遇。
两极化增长
无论是在美国还是在世界各地，消费者市场都正分裂成两个迅速壮大的阵营。
在高端市场，消费者是趋优消费，他们愿意支付更高的费用购买高品质、高利润且充满感情色彩的商品和服务；而在低端市场，消费者却是趋低消费，他们挖空心思用更少的钱购买低成本的基本产品，当然这些产品的质量和可信度还要过得去，并且要有时尚的设计院。在趋优消费和趋低消费之间还有大量一般性的中端产品。这些中端产品的利润通常都很薄，既没有包含独特的情感因素，也不比低端产品质量更好。只要有可能，消费者就不会买这一类的产品。许多企业曾经靠给中端市场的消费者提供中端产品而繁荣一时，但现在却突然发现自己正面临着“中端之死”。例如，在彩电行业，索尼就曾经遭遇了中端之死。它们在高端等离子技术和液晶显示技术上动作太慢，抱定传统的电子显像管技术不放，只能眼看着成本更低的韩国生产商蚕食掉它们的市场份额。
一些公司在这个两极分化的市场上取得了成功，它们的制胜之道就在于理解了正在推动着这场转变的中端市场消费者的态度、行为和价值观，不断调整、再造自己的产品，以适应消费者不断变化的“价值算式”。做到这一切并不容易，今天的消费者都是高水平的“购物专家”，在他们眼里，购物和消费是现代生活中的一项重要活动，是一种技能，也是一种体验。他们善于识破伪装，能够看穿营销噱头而辨识出产品真正的价值，关注产品所采用的技术、质量和对自己特殊要求的满意度。
我们会在全球看到趋优市场和趋低市场的发展以及中端市场的进一步衰退。新兴的公司会涌现在市场两端。
制胜策略
中端市场所遭受压力和消费品市场的转变对于企业来说意味着什么呢?两个字：机遇。通往成功共有四条主要途径：趋低路线、趋优路线、横跨两级、固守中端。
趋低路线 低端市场规模巨大，但鱼龙混杂，价格竞争惨烈，基本上没有消费者忠诚度可言。单纯靠采用全球化的供应链、降低成本、与竞争者展开价格大战根本不可能取胜。尽管低端产品的价格低廉，但消费者还是期望它能具有一定的价值和性能。选购时，消费者对低价商品的情感诉求也在逐步提高。
在趋低领域，制胜法宝就是“基础、低价、可靠”，至始至终的目标就是想方设法让产品或服务更便宜更好，光便宜不行，光更好也不行，必须是两者同时兼备。
满足趋低消费者的惟一途径就是让自己的产品保持与同类产品相同的价格，或是更低。“基础”与“低价”并不意味着你的产品可以马马虎虎、平淡无奇，而是指产品应该仅仅包含那些趋低消费者所想要的技术和功能要素。无论买的是什么，消费者都希望质量能有所保证。现在对于任何一类产品，他们都有很多选择。在进行趋低消费的时候，消费者还是会用自己的价值算式来分析产品的价格、价值、品牌价值、设计、用途和耐用度。
趋低消费是一场全球游戏，胜者即是全球的低成本生产商。要想取得成功，就必须积极管理好规模和原材料采购，并通过不断的设计试验来降低成本，还要反思成本结构，以建立优势。
趋优路线 趋优市场上也仍有机会，但你必须创造出含有独特技术、功能和情感因素的与众不同的产品，促使消费者高价求购。
趋优市场的制胜法宝在卡罗韦尔夫球具公司(Callaway Golf Company)伊利·卡罗韦(Ely Callaway)提出的口号中得到了很好的体现：“看得见的高品质，令人心动的独特性”。这实质上是说，高端产品必须能提供不同层次的好处技术的、功能的和情感的，这样才能标出高价。伊利‘卡罗韦去世后，伊利·卡罗韦公司逐渐偏离了这个理念，很快就将大片的市场和主导权拱手让给了竞争对手泰勒梅德(Taylor—Made)。泰勒梅德一面加快了创新的步伐，一面对前一季的商品打折。于是乎那些业余高尔夫球爱好者就有了“期盼的目标和骄傲的资本”，而泰勒梅德得了实惠。失去了掌舵人的卡罗韦公司只能随波逐流。
然而，要在高端市场取胜也并非易事。很多类别的高端市场已经饱和了。例如我曾收到许多创业者的电子邮件，他们都不约而同地想开发一种极品新伏特加，梦想着将其打造成为一个高端品牌，从而将单品的售价提到40美元。我给他们的建议是：可以试试别人没怎么开发过的类别。伏特加本来就已经属于趋优市场了，而且出现了高度的细分。其实还有许多市场都大有趋优文章可做，尤其是金融眼务和健康保证。
横跨两极 极少有公司能够在高端和低端两极市场上都获得成功，或是说能够“跨越两极”。丰田公司就是个最典型的例子。这家公司是个降低成本的能手，从每一个部件、每一个样式、每一个型号入手不断降低成本。对丰田来说，成为全球低成本生产商只是个最低标准，经营者们还想取得低于福特、通用汽车等主要竞争对手20％的总体部件成本优势。2006年，丰田将会成为世界上最大的汽车制造商，无论是产量还是收入都将达到第一，并且首次超过通用汽车。丰田和雷克萨斯的产品从不到一万美元的低端车型到大约9万美元的豪华车型应有尽有。无论从高端、低端还是中档产品，相对同类车型而言，它们的产品都有着技术创新、人体工学设计和价格方面的优势。丰田公司夺取市场靠的就是它们对横跨两极战略的细致规划和坚决执行。
韩国电子消费生产商LG实施的也是这种战略，只是更鲜为人知一些。这家公司生产的电冰箱在低端市场与西尔斯百货的自有品牌展开较量，在高端市场则与新贵Sub—Zero—决高下，而且都取得了胜利。不过，实际这项战略必须有高度的投入、技能、坚持和丰富的资源。LO集团在总裁具本茂的带领下为之奋斗了二十年。此外，横跨两极常常还意味着要在中端市场展开竞争，这也是很有风险和难度的。
固守终端 中端市场仍然是消费品这块蛋糕上最大的一块。在美国，每年约有2万亿美元的价值。定位中端的公司仍可以实现市场份额和利润的增长。但问题在于，中端市场正在逐渐萎缩。像卡夫、联合航空等长年服务于中产阶级消费者的公司将越来越难以发展和加强自己的品牌。
中端市场虽然在萎缩，但仍有一部分竞争者依然驻留，并且还会有后来者。这些公司无需借助“你有我也有”的普通产品和空洞的营销广告和空洞的营销广告，就能在低成本的功能需求和高成本的情感需求之间达到巧妙的平衡。卡夫有可能会重新看待食物配料的中端市场，这个市场已经开始认真关心起健康问题了，也向生产商提出了快速方便、易于烹饪的要求。
顺应趋势
最能引人兴趣的是，不管在这个趋向两极化的市场中采用什么样的战略，成功之路的公司都遵循着几乎相同的原则。以下即制胜的五个基本原则：
逃离中端市场。如果你现在处于中端市场，那 就赶紧向上、向下，或向两个方向同时移动。不要痴心妄想你的顾客会回到平庸的中端市场荒漠上来，所以别把自己困在那儿。如果你决心要在中端市场一显身手，那就一定要确保这不是你惟一的战场。比如卡夫干酪通心粉定位于中端，由于其利润颇丰，公司不愿放弃。在短期内这并不算错，只要它们同时投入精力和资源研发能够打入趋优市场或趋低市场的产品，或者通过适应消费者的口味和需求来重新定义中端市场，那就没问题了。
降低价格，提高质量。这二者永远没有终点。一次性的成本缩减只是一个陷阱。消费品世界的特征就是永无止境的成本降低、经营创新、供应链改进和原材料替代。
像局外人一样挑剔。用不属于本行业的局外人的视角来审视自己的产品。在他们眼中，你们的弱点是什么?当你的管理团队引用行业的经验法则或描述所谓“典型消费者”的时候，强迫他们给出更多的细节，深挖问题的本质。如果你是领导者，那么你就要采取无法预知的行动，全心全意追求最高的品质和最低的价格，以此推动发展。改变游戏规则，发挥你的创造力。别让“沉没”的投资挡住你创新的脚步。
倾听、倾听、倾听。了解所有招致消费者不满的详细情况和细微差别，在产品中找出问题的根源并加以改进。鼓励意见和建议，系统地挖掘根本原因。要优先注重响应顾客需求、感同身受地理解他人和朴素的展现。把握住顾客真正的心理，了解如何提高顾客的情感满意度，如何用新方法解决老问题，如何建立个人的联系。
关注最佳顾客。看他们如何在产品间挑挑拣拣，改善你的产品以满足他们的需求。正像沃尔玛教导其合伙人的那样：“事实就在商场中。”或者广义一点说，事实就在消费者使用或遇到你的产品和服务的地方。他们出现在哪儿，你就应该跟到哪儿。你可以把“最佳顾客”或重度用户的消费模式用来塑造其他人的行为方式，由此就可以扩大消费群。你需要倾听“渴求者”的意见，他们会告诉朋友自己喜爱什么样的产品。
市场的挑战本就不是为胆怯的人准备的。高价、高利润、高技术的产品将会出尽风头；而低价的产品也会获得忠诚度，扩大份额。市场的转变迫使供应商搜寻消费者的“真正需求”，全面地改进基础产品，控制价值链。你必须完全理解寻宝现象，把你的企业与全球最强劲的市场主力的需求相联系。这个市场主力就是中产阶级消费者。
(本文改编自《顾客要买什么》，迈克尔·西尔弗斯坦系波士顿咨询公司高级副总裁，约翰·巴特曼为著名财经记者)
责编／郑彦 E-mail/[email protected]
两极化增长
无论是在美国还是在世界各地，消费者市场都正分裂成两个迅速壮大的阵营。
在高端市场，消费者是趋优消费，他们愿意支付更高的费用购买高品质、高利润且充满感情色彩的商品和服务；而在低端市场，消费者却是趋低消费，他们挖空心思用更少的钱购买低成本的基本产品，当然这些产品的质量和可信度还要过得去，并且要有时尚的设计院。在趋优消费和趋低消费之间还有大量一般性的中端产品。这些中端产品的利润通常都很薄，既没有包含独特的情感因素，也不比低端产品质量更好。只要有可能，消费者就不会买这一类的产品。许多企业曾经靠给中端市场的消费者提供中端产品而繁荣一时，但现在却突然发现自己正面临着“中端之死”。例如，在彩电行业，索尼就曾经遭遇了中端之死。它们在高端等离子技术和液晶显示技术上动作太慢，抱定传统的电子显像管技术不放，只能眼看着成本更低的韩国生产商蚕食掉它们的市场份额。
一些公司在这个两极分化的市场上取得了成功，它们的制胜之道就在于理解了正在推动着这场转变的中端市场消费者的态度、行为和价值观，不断调整、再造自己的产品，以适应消费者不断变化的“价值算式”。做到这一切并不容易，今天的消费者都是高水平的“购物专家”，在他们眼里，购物和消费是现代生活中的一项重要活动，是一种技能，也是一种体验。他们善于识破伪装，能够看穿营销噱头而辨识出产品真正的价值，关注产品所采用的技术、质量和对自己特殊要求的满意度。
我们会在全球看到趋优市场和趋低市场的发展以及中端市场的进一步衰退。新兴的公司会涌现在市场两端。
制胜策略
中端市场所遭受压力和消费品市场的转变对于企业来说意味着什么呢?两个字：机遇。通往成功共有四条主要途径：趋低路线、趋优路线、横跨两级、固守中端。
趋低路线 低端市场规模巨大，但鱼龙混杂，价格竞争惨烈，基本上没有消费者忠诚度可言。单纯靠采用全球化的供应链、降低成本、与竞争者展开价格大战根本不可能取胜。尽管低端产品的价格低廉，但消费者还是期望它能具有一定的价值和性能。选购时，消费者对低价商品的情感诉求也在逐步提高。
在趋低领域，制胜法宝就是“基础、低价、可靠”，至始至终的目标就是想方设法让产品或服务更便宜更好，光便宜不行，光更好也不行，必须是两者同时兼备。
满足趋低消费者的惟一途径就是让自己的产品保持与同类产品相同的价格，或是更低。“基础”与“低价”并不意味着你的产品可以马马虎虎、平淡无奇，而是指产品应该仅仅包含那些趋低消费者所想要的技术和功能要素。无论买的是什么，消费者都希望质量能有所保证。现在对于任何一类产品，他们都有很多选择。在进行趋低消费的时候，消费者还是会用自己的价值算式来分析产品的价格、价值、品牌价值、设计、用途和耐用度。
趋低消费是一场全球游戏，胜者即是全球的低成本生产商。要想取得成功，就必须积极管理好规模和原材料采购，并通过不断的设计试验来降低成本，还要反思成本结构，以建立优势。
趋优路线 趋优市场上也仍有机会，但你必须创造出含有独特技术、功能和情感因素的与众不同的产品，促使消费者高价求购。
趋优市场的制胜法宝在卡罗韦尔夫球具公司(Callaway Golf Company)伊利·卡罗韦(Ely Callaway)提出的口号中得到了很好的体现：“看得见的高品质，令人心动的独特性”。这实质上是说，高端产品必须能提供不同层次的好处技术的、功能的和情感的，这样才能标出高价。伊利‘卡罗韦去世后，伊利·卡罗韦公司逐渐偏离了这个理念，很快就将大片的市场和主导权拱手让给了竞争对手泰勒梅德(Taylor—Made)。泰勒梅德一面加快了创新的步伐，一面对前一季的商品打折。于是乎那些业余高尔夫球爱好者就有了“期盼的目标和骄傲的资本”，而泰勒梅德得了实惠。失去了掌舵人的卡罗韦公司只能随波逐流。
然而，要在高端市场取胜也并非易事。很多类别的高端市场已经饱和了。例如我曾收到许多创业者的电子邮件，他们都不约而同地想开发一种极品新伏特加，梦想着将其打造成为一个高端品牌，从而将单品的售价提到40美元。我给他们的建议是：可以试试别人没怎么开发过的类别。伏特加本来就已经属于趋优市场了，而且出现了高度的细分。其实还有许多市场都大有趋优文章可做，尤其是金融眼务和健康保证。
横跨两极 极少有公司能够在高端和低端两极市场上都获得成功，或是说能够“跨越两极”。丰田公司就是个最典型的例子。这家公司是个降低成本的能手，从每一个部件、每一个样式、每一个型号入手不断降低成本。对丰田来说，成为全球低成本生产商只是个最低标准，经营者们还想取得低于福特、通用汽车等主要竞争对手20％的总体部件成本优势。2006年，丰田将会成为世界上最大的汽车制造商，无论是产量还是收入都将达到第一，并且首次超过通用汽车。丰田和雷克萨斯的产品从不到一万美元的低端车型到大约9万美元的豪华车型应有尽有。无论从高端、低端还是中档产品，相对同类车型而言，它们的产品都有着技术创新、人体工学设计和价格方面的优势。丰田公司夺取市场靠的就是它们对横跨两极战略的细致规划和坚决执行。
韩国电子消费生产商LG实施的也是这种战略，只是更鲜为人知一些。这家公司生产的电冰箱在低端市场与西尔斯百货的自有品牌展开较量，在高端市场则与新贵Sub—Zero—决高下，而且都取得了胜利。不过，实际这项战略必须有高度的投入、技能、坚持和丰富的资源。LO集团在总裁具本茂的带领下为之奋斗了二十年。此外，横跨两极常常还意味着要在中端市场展开竞争，这也是很有风险和难度的。
固守终端 中端市场仍然是消费品这块蛋糕上最大的一块。在美国，每年约有2万亿美元的价值。定位中端的公司仍可以实现市场份额和利润的增长。但问题在于，中端市场正在逐渐萎缩。像卡夫、联合航空等长年服务于中产阶级消费者的公司将越来越难以发展和加强自己的品牌。
中端市场虽然在萎缩，但仍有一部分竞争者依然驻留，并且还会有后来者。这些公司无需借助“你有我也有”的普通产品和空洞的营销广告和空洞的营销广告，就能在低成本的功能需求和高成本的情感需求之间达到巧妙的平衡。卡夫有可能会重新看待食物配料的中端市场，这个市场已经开始认真关心起健康问题了，也向生产商提出了快速方便、易于烹饪的要求。
顺应趋势
最能引人兴趣的是，不管在这个趋向两极化的市场中采用什么样的战略，成功之路的公司都遵循着几乎相同的原则。以下即制胜的五个基本原则：
逃离中端市场。如果你现在处于中端市场，那 就赶紧向上、向下，或向两个方向同时移动。不要痴心妄想你的顾客会回到平庸的中端市场荒漠上来，所以别把自己困在那儿。如果你决心要在中端市场一显身手，那就一定要确保这不是你惟一的战场。比如卡夫干酪通心粉定位于中端，由于其利润颇丰，公司不愿放弃。在短期内这并不算错，只要它们同时投入精力和资源研发能够打入趋优市场或趋低市场的产品，或者通过适应消费者的口味和需求来重新定义中端市场，那就没问题了。
降低价格，提高质量。这二者永远没有终点。一次性的成本缩减只是一个陷阱。消费品世界的特征就是永无止境的成本降低、经营创新、供应链改进和原材料替代。
像局外人一样挑剔。用不属于本行业的局外人的视角来审视自己的产品。在他们眼中，你们的弱点是什么?当你的管理团队引用行业的经验法则或描述所谓“典型消费者”的时候，强迫他们给出更多的细节，深挖问题的本质。如果你是领导者，那么你就要采取无法预知的行动，全心全意追求最高的品质和最低的价格，以此推动发展。改变游戏规则，发挥你的创造力。别让“沉没”的投资挡住你创新的脚步。
倾听、倾听、倾听。了解所有招致消费者不满的详细情况和细微差别，在产品中找出问题的根源并加以改进。鼓励意见和建议，系统地挖掘根本原因。要优先注重响应顾客需求、感同身受地理解他人和朴素的展现。把握住顾客真正的心理，了解如何提高顾客的情感满意度，如何用新方法解决老问题，如何建立个人的联系。
关注最佳顾客。看他们如何在产品间挑挑拣拣，改善你的产品以满足他们的需求。正像沃尔玛教导其合伙人的那样：“事实就在商场中。”或者广义一点说，事实就在消费者使用或遇到你的产品和服务的地方。他们出现在哪儿，你就应该跟到哪儿。你可以把“最佳顾客”或重度用户的消费模式用来塑造其他人的行为方式，由此就可以扩大消费群。你需要倾听“渴求者”的意见，他们会告诉朋友自己喜爱什么样的产品。
市场的挑战本就不是为胆怯的人准备的。高价、高利润、高技术的产品将会出尽风头；而低价的产品也会获得忠诚度，扩大份额。市场的转变迫使供应商搜寻消费者的“真正需求”，全面地改进基础产品，控制价值链。你必须完全理解寻宝现象，把你的企业与全球最强劲的市场主力的需求相联系。这个市场主力就是中产阶级消费者。
(本文改编自《顾客要买什么》，迈克尔·西尔弗斯坦系波士顿咨询公司高级副总裁，约翰·巴特曼为著名财经记者)
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